相较全国所，区域所真正的短板是什么？

今年年初智合发布“2022中国律所榜单指数排名Top100”时，曾从区域市场维度探讨过区域本地所[1]（以下简称“区域所”）和全国布局所[2]（以下简称“全国所”）的竞争攻防。

以北京、上海部分大所为代表的全国所一直被视作行业内真正的“标杆”，无论专业成绩还是品牌影响力都居于领先。但随着时代发展与行业进步，一些区域所在单体办公室创收层面已经可以望其项背甚至不落下风了，在区域内的影响力更是有过之而无不及。

尽管如此，当大家讨论“头部所”的时候，惯常的思考仍是以这些全国所为首。

相较全国所，区域所还缺点什么？

在区域所和全国所的竞争中，区域所阵营主要由两部分构成：一是有一定品牌积淀、在当地具备较强影响力的区域大所强所，二是走精品化发展路线的本地中小所。

以往一般认为，这两类律所相较全国所都有明显短板：

区域大所强所主要体现在运作体系相对传统、发展天花板难以突破。

运作体系方面，区域大所强所大多成型于上世纪90年代-本世纪00年代，以松散团队制为主，客群也相对稳定，缺乏更新组织管理体系的内在动力，这就使得其运作效率和配套设施难以与形成了统一机制的全国所相比。

发展天花板一方面体现在规模体量，传统团队制律所在发展到数百人体量时，在当地就已经难以进一步提升；另一方面也体现在服务范围和客群，而在资本市场等高端业务或互联网等新兴行业，区域所大都缺乏与全国所正面对抗的能力。

精品中小所主要体现在服务能力有限、品牌难以构筑。

服务能力方面，由于精品所对业务质量要求较高，而区域市场的人才容积始终有限，这就使得区域精品中小所难以招募到足够多符合要求的人才，业务体量和服务能力难以做大做强。

品牌构筑与服务能力息息相关，在服务能力有限的前提下，精品中小所即便在特定领域做出了口碑，也很难进一步触达更多客群，其品牌自然也就难以进一步扩散。不过如果没有进一步发展的需求，精品中小所面临的竞争环境相对会比区域大所强所更为宽松。

此外，两者还在资源调度、跨区域发展等方面与全国所存在共性差距。区域所对新业务的开拓基本依赖个体，缺少从律所层面整合调度、合理分配的相关机制，加上内部采取团队制或体量规模过小，在部分需要人力的事务上比不过能够跨区域调度资源的全国所。

以上问题当然都客观存在，但根据最近几年区域所的新发展动向，不难发现区域所们都在积极对这些问题进行改善和优化，且已经取得了显著成效——你有张良计，我有过墙梯。

例如专业建设层面，全国所有统一构筑的专业委员会、行业委员会，区域所也可以跟进。不止一家区域所经过对所内业务的重新梳理，搭起了自身的专业建设部门体系。尽管限于律所规模、架构等原因做不到全国所那样形形色色的活动，但仍然为推进所内律师业务交流打了很好的基础。

例如管理机制层面，学不了全国所的全盘一体化，也没法说服所内合伙人推进公司制改革，那就曲线救国，搞团队一体化和管理专门化。虽然团队一体化解决不了律所管理层面的具体问题，管理专门化也没法消弭底层架构带来的责任分配短板，但却是很好的过渡和“试验田”方式。

例如品牌打造层面，像全国所那样从北上广深向外辐射的路线，反着来多半是走不通，那就弯道超车，打差异化竞争：可以看到，最近几年，区域所要么发挥区域内的影响力优势，不断完善省内地市布局，甚至下探到县，要么避开全国所占优势的省会城市，转而“攻打”二三四线城市抢占市场。

平心而论，想要通过这些非正面对抗实现对全国所的反超，很难，但此类手段确实很好地化解了区域所的竞争压力，帮助区域所逐步缩小着与全国所的竞争力差距。换言之，即便短期内区域所仍难以与全国所在方方面面站在同一水平线，但“区域所一定矮全国所一头”的观点，正变得越来越像一个缺乏说服力的刻板印象。

当然，想追上并最终超越全国所，区域所还需要解决最为关键的一点。

进入区域市场后，全国所最大的优势是什么？

有人认为是品牌效应，即认可全国所品牌的客户可能会在当地更倾向于全国所分所，经产业转移而来的企业分支机构也可能沿用总部签约的全国所，这就部分锁死了区域所未来的业务发展空间。此外，许多从一线城市返乡执业的人才也可能因品牌价值而更倾向选择全国所，压缩了区域所吸引优秀人才的空间。

有人认为是管理机制，即全国所家大业大且总部往往位于发达市场，基于服务能力和组织运作要求，往往会建立起相对区域所更加科学、合理、规范和完善的内部管理运行机制。相较于传统区域所的松散机制，全国所高效的内部管理机制在服务质效和客户体验上往往更占优势，更现代、更标准化的内部管理也显然更契合新生代律师的期待。

还有人认为是专业素质，即全国所能够通过系统性的内部培训、跨区域交流来不断提升整个律所成员的专业水平和服务能力，而区域所律师就只能通过同行拜访或自发学习来隔靴搔痒，加上因组织相对松散带来的内部组织协作效率相对低下等问题，区域所在学习的内容和高度层面自然会有所欠缺。

但以上这些，可能都不是全国所最大的优势。

跂高而望，不如登高之博见。全国所的核心优势，可能在于其站位带来的“信息差”。

极端一点想，即便把全国所的分支机构统统撤掉，这些律所会不会瞬间丧失其核心竞争力，沦于平庸？

答案很明显，失去分支机构会很大程度上削弱全国所在各个区域市场的态势感知能力，但却并不会影响到这些律所过往发展中积累起来的“信息差”，以及这些信息指导下的发展方针和行为准则。

目前主要产出“全国所”的三大市场——北京、上海、深圳，无一不是兼具经济发展优势和政策感知优势的前沿市场，立足于这些市场的全国所自然也更有机会接触、学习和积累最前沿的行业内外信息，进而筛选出最适合自身发展的相关内容。

这才是区域所追赶和超越全国所必须突破的一层障壁，只有在信息层面和全国所站在了同一层次，才可能在内部管理、人才选用育留、专业化建设等层面补足起跑线上的差距。

彻底一点的做法当然是迎难而上，在态势感知的前沿市场建立起支点——但从过往许多区域所奔赴北上广深的案例来看，想要通过这种方式一蹴而就，过于理想化，且脱离了律所的业务实际。也许区域所终有一天会进军一线城市，但绝不是没有做好准备的当下。

既然如此，就不能不考虑效率稍差一点的间接手段：同行参访是很有体验，但其实很难解决问题，真正想获取有价值且时效性强的一手信息，要么参与兼具深度、广度的行业发展论坛和会议，要么参与讲师阵容足够强、分享内容足够深和新的高端培训——比如智合针对律所管理层最新推出的“律所高管人才计划·人才管理高级研修班”。