内容来源：5月18日晚，红杉全球执行合伙人、红杉中国创始及执行合伙人沈南鹏与星巴克创始人霍华德·舒尔茨进行了一场围炉夜话。本文转载自红杉汇。
在这场近1个小时的对话中，沈南鹏和霍华德·舒尔茨共同分享了他们对于创新和创业的最新思考，特别是创业者和企业家如何在公司文化、价值观等层面去打造受人尊重和可持续发展的理念，构建长青基业，以及作为这个时代的一份子，如何用“长青主义”去经营好事业和生活。1.在顺境中当一个领导者很容易。但是真正的领导者需要在逆境中做出艰难的决定。2.我希望星巴克是一家与众不同的公司，一家既可以盈利，又有着社会责任感的公司，一家秉持良知能够为我们所在社区的人们创造福祉的公司。3.企业的文化、价值观和行为准则是企业成功的基石。要忠于你的价值观，坚持你的核心意志，坚守住你创业的初心，不要做破坏企业基石的事情。任何一家公司都应该把用心和良知前置，放在企业的中心位置。我们不能把员工视为“劳动机器”，就像不能把顾客看作“商品订单”一样。4.贯穿星巴克成功的主线是人文情怀。大家想获得的是同样的东西——尊重、尊严，都想被当作顾客一样被照顾和对待，这种感觉不是门店要来赚我们的钱，而是想要和我们分享。这就是星巴克获得成功的方式。5.星巴克从来不是一家营销驱动的公司，我们是一家以文化驱动的公司。6.如果要建立一个伟大持久的品牌，你必须要在各个维度去不断维护信任与认可——与你的伙伴（员工）彼此信任，与你的顾客彼此信任，与你的供应商彼此信任。7.品牌的成功容易滋生自大和傲慢。当你认为你的成功是理所应当的时候，就会有一种像癌症一样的疾病慢慢渗透到公司中。8.判断优秀的CEO和管理者，主要从三个特征入手：IQ（智商）、EQ（情商）和CQ（好奇心水平），其中好奇心最为关键。9.我给年轻创业者的建议是，你可以先去一家与自己的价值观相一致的公司工作几年，找到你的激情和热爱所在，然后全力以赴。10.培养年轻人，我认为最重要的是找到有共同价值观的人。这些价值观是基于共情心、同理心的，发自内心地为与之共事的人创造机会。11.创业者建立一家企业，不仅仅是为了赚钱或者打造多少市值，而是要去不断满足人们真正需要但尚未实现的需求，这是企业能走上长青之路的根本愿景。12.什么是真正的差异化优势？很多CEO、创始人喜欢把技术、产品作为自己的竞争优势，但往往忽略了更重要的一点，那就是只有通过赢得员工的心，才能赢得顾客的心，这是真正的差异化优势。13.对于创业者来说，“充满热情”和“做好准备”是缺一不可的。14.创投行业里有很多一开始不被看好但后来取得成功的创业者。他们可能没有很好的教育背景，在前期的职场生涯里也没有特别高光的表现，但他们能走到最后，是因为一直坚信自己的价值观，并且不断努力尝试。15.市场的领先企业不要去打“防守战”，永远不要觉得自己是安全的，没有什么是理所当然。16.创业者要始终保持对新趋势的敏感度，不害怕犯错，才能不断寻求创新。17.企业需要把员工放到和用户同等重要的位置上，变成商业决策的核心考量要素。从长期来看，这一点决定了企业是否能基业长青。沈南鹏：今天的星巴克是世界上最受赞誉也是最受消费者喜爱的品牌之一。我们都知道，在你们刚起步的时候，星巴克只是在西雅图烘焙和销售整包咖啡豆的一家小店。如今星巴克已经成为了世界上最著名的品牌之一，拥有数不胜数的用户，能不能讲一讲你们起源之初的故事，是什么让你选择咖啡作为你热爱的事业？霍华德·舒尔茨：我在纽约市长大，1982年结婚后，我和妻子搬到了华盛顿州的西雅图。当时在派克市场上已经有一家星巴克，那家店只售卖整包的烘焙咖啡豆，没有咖啡饮品。1983年，我第一次去意大利，之前我从没有去过欧洲。我走在米兰的街头，然后坐火车到了佛罗娜，那时候我被意大利的咖啡馆迷住了。当时整个意大利有着成百上千家的咖啡馆，基本上你每走一个街区都会遇到一个小小的咖啡馆，当我走进这些店，喝上一杯意式浓缩，它充满浪漫主义的魅力和亲切的社区感深深地打动了我。于是，我带着一个想法马上回到美国，我想把星巴克从一家只卖整包咖啡豆的公司，转型成一家向美国顾客推荐和售卖拿铁、卡布奇诺这些咖啡饮品的公司。当时我没有资金，我必须说服美国的投资人提供给我一些风投资金，来扩大星巴克的事业。然而242位投资人和投资机构拒绝了我，他们说没有人想要花2-3美元买一杯意大利语的、念不出名字的咖啡。那时候除了咖啡，我还有另外的想法，那就是因为我在非常贫穷的家庭长大，没有医疗保险。我想要创建一家公司，能够给所有的伙伴提供医疗保险和股权。因此，我不仅告诉投资人投资这家公司，我还告诉他们，我将把一部分股权交给我们的伙伴，并给他们上医疗保险，从某种意义上说，这将会“稀释”掉他们的一部分投资，但是我不觉得这是”稀释”，这是具有增值性的投资。我希望能够帮助我们的伙伴， 减少流失率，提高业绩，树立他们的主人翁精神。后来我终于获得了一些投资。在1987年我们有11家门店和100名伙伴，同时我们还有一个梦想——打造一家与众不同的公司，一家既可以盈利，又有着社会责任感的公司，一家秉持良知能够为我们所在的社区的人们创造福祉的公司。这就是我创建企业的基石，创业旅程就此开始。沈南鹏：说说创始之初，你在西雅图第一家店遇到的最大挑战吧。霍华德·舒尔茨：2008年金融危机期间，星巴克处于非常非常艰难的境地，有史以来我们第一次必须关店裁员，我召开了全公司的会议，当时我哭了，是因为我知道我们必须要做出这个重要的决定，这是为了星巴克的未来，但是这对于很多人来说会带来非常负面的影响。这对于我们来说可谓是悲剧性的时刻，在那期间还发生了一些其他的事情，因为灾难性的金融危机实在太糟糕了，我们陷入了财务困境，像很多其他公司一样。那时候我们已是上市公司。一个机构股东打电话给我，我和他关系很熟，他跟我说：“霍华德，现在是你砍掉伙伴医保的最佳时机。”可是，星巴克的文化、价值观以及行为准则是我们成功的基石，如果我在那时候砍掉了伙伴的医保，我们就会破坏了创建这家公司最重要的基石，那就是信任，是与伙伴建立的信任，是诚以待人，所以我拒绝了。然后他跟我说，当下一个季度的股权市值报表出来时，你会看到我们将把投资额削减到几乎为零，原因是你不愿意砍掉伙伴的医保。事实上，在下一个季度的时候，几乎一半的股东价值都蒸发了，但是我认为我做出了正确的决定，这个决定非常艰难，但即使这样我们也不能砍掉伙伴的医保。这只是一个例子，要忠于你的价值观，坚持你的核心意志，坚守住你创业的初心。盈利并不是我们从事这份事业的唯一目标，不过它体现了我们的价值观和发展的价值所在。霍华德·舒尔茨：确实不容易，而且当时是非常孤立无助的。在顺境中当一个领导者很容易，但是，真正的领导者需要在逆境中做出艰难的决定。你在中国和美国都是很受尊重的投资人。你在做投资的时候，最看重的创业者品格是什么？沈南鹏：坦率地说，我也在思考这个问题，因为我需要从成功当中学习，也要从失败当中学习。正如你所说，像星巴克一样，创始人需要对自己的事业充满热忱。其次，他必须为此做好充分的准备。我举一个例子，我们有一位成员企业的创始人，是住在澳大利亚的华人。他在澳大利亚开了几家小咖啡店，但很快就发现一个非常迫切的问题，那就是他的顾客遍布世界各地，而且人们使用不同的支付方式——来自全球各地的现金、信用卡、借记卡。因此，他决定不再经营咖啡店，而是要创建一家现代支付系统的公司来解决这个问题。他对这件事萌发了非常大的热情。虽然他从没做过金融服务业务，但因为曾在摩根士丹利的IT部门工作，又有计算机学科的背景，所以他能很快上手。所以，如果你对一份事业充满热忱，你需要为此做好准备。这从另一面说明创业者成立一家公司，不仅仅是为了赚钱或者打造多少市值，而是要去不断满足人们真正需要但尚未实现的需求，这是企业能走上长青之路的根本愿景。沈南鹏：让我们来聊聊中国市场，你们是从1999年进入中国市场的。中国拥有非常深厚的茶文化底蕴，但是当时几乎没有咖啡文化，是什么给了你信心，让你在中国从事如此宏大的事业，并能够像在世界其它市场一样，创造出让人们喜爱的生活方式？霍华德·舒尔茨：如今星巴克在全球85个国家和地区都开设了门店，我们有着不同的语言、不同的历史、不同的宗教、不同的文化和政治，但是什么能够打破这一切的不同呢？那就是我们所学习到的，也是你问题的答案。这些不同都是次要的，排在第一位、最重要的是我们有共同的人文意识，人类的普世价值观。当我们问中国年轻人你所希望的是什么？你想要得到什么？距离我第一次来中国已经有30年，在这期间不管是在星巴克工作的伙伴还是我所遇到的其他人，他们说：我想要为自己创造机会，我想让我的父母、祖父母和家人感到骄傲。我想在一家公司工作，这份工作能够让我在晚上回家时感到心满意足、有成就感，我所做的事情让我感到充实和自豪。这个答案和我在世界各地得到的答案是一样的。 当我想到中国的顾客，当时对于咖啡并没有什么概念时，我们的战略是要作为先驱者，要在这个市场普及咖啡知识和文化。然而真正的机遇是，我们创造了一种门店体验，在这种体验中，我们超越了伙伴们的期望，他们也超越了顾客的期望。尽管1999年我们在中国刚开设门店时，顾客对咖啡几乎一无所知，但他们仍会意识到这是我想要再次光顾的地方，我想与朋友分享这种体验，它带给我快乐，这里充满了友善和爱。所以从一开始，我们就营造了星巴克体验，提供品尝咖啡的场所，带来社区氛围感，为顾客打造家与工作场所之外的第三空间，这是他们想去的地方。后来，我们的门店成为了顾客家庭和办公场所的延伸，于是我们开始讲述一些其它话题，一些我们在全球其它市场获得成功的举措。这不是营销，也不是公关，我们用香醇的咖啡来证明它是美味的。同时，我们也为本地的顾客带来不同的定制化风味。今天我们在中国240个城市开设了6000多家门店，1999年当我来到中国的时候，就像在1987年我尝试筹集资金一样，无论是美国还是中国没有人相信我们能在这里取得如此大的成功，贯穿这份成功的主线是人文情怀。大家想获得的是同样的东西，都想获得尊重、获得尊严，都想被当作顾客一样被照顾和对待，这种感觉不是门店要来赚我们的钱，而是想要和我们分享。这就是我们获得成功的方式。沈南鹏：星巴克一直在全球享有盛誉，有时候当我们谈及投资，我们总是会说要投资那些具有长青主义精神的公司，星巴克就是典型代表。在过去的三十到四十年间，你们是怎么不断增进品牌的知名度，并且让它真正成为历久弥新的公司？我知道在疫情期间，你也回到了CEO的岗位，你的投入对星巴克的成功有多大的贡献？霍华德·舒尔茨：我来做一个比喻，我们想象有两个蓄水池，它们都是满的。一个蓄水池，你不断从中把水抽走，另外一个则是不断蓄水。因此，建立伟大的历久弥新的品牌最重要的是，要不断向你的品牌资产“蓄水”。针对我们的品牌，人们认为星巴克是非常好的营销公司，然而我们不做广告，我们从来不是一家营销驱动的公司，秘诀在于，我们是一家以文化驱动的公司。事实上，我们由内向外地建立品牌，通过穿着星巴克绿围裙伙伴们的眼神、想法、关爱来实现。要建立一个伟大持久的品牌，你必须要在各个维度构建信任与认可。与你的伙伴彼此信任，与你的顾客彼此信任，与你的供应商彼此信任，等等所有人。但是有时候，比如2008年，我们当时不得不关闭门店和裁员，这就非常的糟糕，我们损耗了我们的品牌资产。所以，另一个问题是，如果你损耗了品牌资产，你将如何进行补偿？我不断地思考关于价值观、指导原则、我们的品牌文化等问题。我们要如何做才能不断为品牌文化赋能？然而最糟糕的是，我看到过很多次，品牌的成功滋生了自大和傲慢。没有人可以轻易取得成功，成功必须通过日复一日的努力去赢得。星巴克是一家成长型的公司，如果你开始认为自己是如此的优秀、如此的成功，认为你的成功是理所当然的时候，就会有一种像癌症一样的疾病慢慢渗透到公司中。这种疾病我把它称为傲慢。当傲慢进入公司，“蓄水池”会慢慢被抽空。突然间，你会失去和最重要的事物的联系，在星巴克52年的历史中，曾经有这样一些时刻，成长和成功被视为理所应当。领导人的角色不仅要创建公司，并且要对正在发生的事情了然于胸。所以领导者必须不断地四处探访，访问门店，和每个人交谈。因此你会真正地理解，在我的世界观里，我希望今天我们仍像1987年一样，在未成功之时，在被242个人拒绝之时，保持着对成功的渴望和进取心。我想提醒那些刚刚加入星巴克的伙伴，52年来有500万人曾在星巴克工作，如今的我们站在他们的肩膀上，对于那些创建公司的前辈们，我们对他们是有责任的，我们要继续坚持做正确的事情。除了成功要不断去努力赢得，还有另一件事，我们必须要保持星巴克的创业基因。现在星巴克是成功的，当你成功的时候，你往往会开始谨小慎微，就像比赛时开始打防守了。突然你会发现自己不再是向前冲锋，而是在向后退缩。我想要向前一步，我想挑战现状，我也能接受失败，我不想要重复失败，但是我希望鼓励大家去尝试。我们必须要不断地推动创新，不满足于现状，不自以为是。我不想只看股价、不想只看收入损益表，这不能代表我们的成功。第一，要始终保持对新趋势的敏感度，并不断寻求创新，不要害怕犯错，而且，如果你是市场领导者，不要只打“防守战”，你不能觉得自己是安全的，没有什么是理所当然的。第二，把员工与顾客放在同样最重要的位置，这是做商业决定时非常重要的考量要素。很多时候公司的股东，不管是私人企业还是上市公司，都可能会忘记这一点。他们忘记如果你是CEO，在你的企业生态中最重要的就是顾客和员工。从长期主义来看，这一点就能决定公司是否可以长青不败。霍华德·舒尔茨：是的，你说的非常好，你也提到了创新，我谈谈我对创新的理解。首先，当我听到创新时，我想到的第一件事是要有颠覆性的创新，我想的是颠覆市场。很多时候，产品线的延伸、新口味的推出，甚至一个新的尺寸的变化，因为顾客反馈积极，大家就认为这是了不起的创新。但其实这不是创新，这是责任。我想要颠覆市场，就像我们推出橄榄油咖啡饮品，这正是一种颠覆性的创新。关于顾客和伙伴，我是这样想的。我们是一家100%面向消费者经营的公司，我们的员工，在内部称为伙伴，因为他们拥有股权。我们要面对顾客，但不能只面对顾客而忽略了伙伴。所以在你对顾客创新的同时，也必须对伙伴有同样的创新。星巴克在美国的发展史上，我们为伙伴提供医疗保险比美国政府为公民提供医疗保险早25年，星巴克是美国第一家为伙伴提供医保的公司。
几年前，Belinda Wong（王静瑛，星巴克中国董事长兼CEO）和我说，她很喜欢我们为美国伙伴提供的福利，她希望也为中国的伙伴做点什么，希望我们能够成为第一家为伙伴的父母提供重疾保险的公司。这是一个好主意。她找到了一家保险公司，然后我们一起找到相关政府部门开始讨论。这就是我们想做的，突然间我们有了很好的合作伙伴。星巴克、保险公司、政府部门，我们一起做鼓舞人心的事情。这是一笔面向伙伴的投资，展现了星巴克的用心和商业良知。这就是创新，它不仅是面对顾客，而且是面对伙伴、面对人的创新。沈南鹏：这也是一项基于中国家庭和文化的本地化举措。你提到一个词，从心出发。很显然，你用热情、用心铸就了星巴克。所以有没有这样的例子或者故事，当你推出某一款产品的时候，当你要做出选择的时候，它是怎样的过程？这不是数学，也不关乎财务数字，它是直觉，你的心告诉你什么是最好的选择。霍华德·舒尔茨：是的，对很多人来说我们的成年生活，不管是个人生活还是职场生活，都与我们的原生家庭有紧密的联系。我是在联邦政府资助的公租房中长大的，我的父母从未拥有过自己的房子，我父亲做过很多糟糕的工作，我亲眼目睹了一个美国家庭的破碎，因为我们一无所有。如果我不是一个优秀的体育生，我根本没有办法上大学。十年前，美国年轻人上大学遇到很大的困难，就是大学学费太贵，很多人因为负担不起高额债务而辍学。如今，依然有很多人背负着大量债务，他们很难偿还。因此，我们再一次用心、并认真思考能够做些什么，什么对我们的伙伴来说是至关重要的。我们做了一次调查，问美国的伙伴，你觉得什么样的福利对你意义重大？我们得到的结果是“免费的大学学费”。“免费的大学学费？”这是一个多么好却非常昂贵的想法。我们该怎么做呢？首先我们准备了一份与美国大学的合作需求建议书，希望为我们的伙伴提供免费大学学习的机会。我们和常青藤学校，世界上非常著名的大学进行交流。美国最大的一所大学，亚利桑那州立大学，那里有十万名学生，还有一位杰出的校长。他来找我们，和我们分享了大学学费的秘密。这个秘密就是，大学在营销推广上要花费很多钱，这些营销花费出自于学生的学费，因为大学也如同企业一样，要去竞争优秀的生源。我们做了什么？我们说，我们会在你们收入报表中删除这一笔费用，它将消失不见，而美国政府有一项助学金来帮助大学生。所以再一次，政府部门、亚利桑那州立大学和星巴克走到了一起，我们成为了美国第一家为伙伴提供免费大学学费的公司。沈南鹏：以实际行动提供服务和福利，让员工从中受益。霍华德·舒尔茨：我们谈到要建立一个具有长青主义、历久弥新的公司，这种善意贯穿于星巴克的历史。这个项目我们会持续做下去，不会消失，现在每年都会有25,000名伙伴来到大学学习。任何一个公司都应该把用心和良知前置、放在企业的中心位置。我们不能把员工视为“劳动机器”，就像你不能把顾客看作“商品订单”一样。沈南鹏：记得我在以前管理一家上市公司的时候，分析师问我：“你的竞争优势是什么？”一直以来，大家通常会说我们有更好的技术、更好的产品，其实人们有时候会忘了真正的竞争优势，是因为你赢得了员工的心，才能赢得顾客的心，这才是真正的差异化优势。上周我和我的同事们也聊到一个话题。我问他们，每天会花多少时间在不同的地方，在家或在办公室，或者其它地方？他们提到了星巴克，星巴克成为了他们家和办公室之外的第三空间。很显然，我们希望他们能够留在办公室更长的时间，因为在疫情过后，人们想要面对面的进行沟通。不过，第三空间的概念在大家的日常生活中发挥了很重要的作用。那么你是如何看待疫情后的发展的？特别是在包括中国在内的全球数字化进程明显加快的情况下。霍华德·舒尔茨：这是当今全球社会隐藏的秘密之一，不仅仅是美国，也不仅仅是中国，人们觉得非常非常孤独。从很多方面来说，社交媒体并不是一件好事，它让人与人直接的关系变得更浅薄了，但是人们需要可以交流和彼此联结的空间。我们从事的是人与人联结的事业，咖啡使人们相聚，它是一种有温度的饮品，大家会约一杯咖啡见面。因此在很多方面，门店中的伙伴、咖啡、门店设计就是我们公司的资产，而在物理环境角度来看，门店构建了社区，这将是公司未来很重要的组成部分。我们必须找到新的方式，不让技术或者数字化来剥离第三空间带来的真实体验感。沈南鹏：刚刚你多次谈到了员工。我们能不能谈一下顾客体验？我想这一点也是让你们成为一家非常特别的公司的原因之一。你做了哪些与众不同的工作，来创造非常独特的顾客体验？霍华德·舒尔茨：我们从顾客消费过程的角度来考虑这个问题。我们首先考虑的是当顾客走进星巴克门店时，会发生什么？顾客能获得的非语言的信号有哪些？我们的门店设计带来富有格调的感受，我们在店内播放的音乐、咖啡的醇香令人愉悦。因此，我们带来视觉感受、嗅觉感受，以及有着社区感的实体环境。有一个最大的益处是，我们为世界各地的顾客创造了饮品，而顾客自己创造了定制化。所以，每天有成千上万人来到星巴克，他们可能会创造一款并不在我们菜单上的饮品，顾客根据自己的口味做定制。而且，我们的伙伴反应非常迅速，为顾客创造出只属于他们的饮品。你在家中是无法喝到这种饮品的，因为我们是为你量身定制的。很显然，星巴克也就成为了——我不想说是一种身份的象征，我不喜欢这样的表达——但它确实为顾客带来了极大的尊重，人们乐于拿着星巴克的杯子。1999年我们刚来到中国的时候，大家跟我说，中国的顾客永远不会拿着星巴克的杯子在街上走，我想只是因为这种行为当时还不存在。霍华德·舒尔茨：我想是的。另外一件事情是，多年来，星巴克一直出现在电影中，但我们从来没有为产品植入付费。实际上我们还拒绝了很多电影植入，因为我们认为剧本与我们的价值观不相符。这么多名人喝星巴克咖啡，这样认知的建立，让我们从中获益。沈南鹏：好的。让我们来聊聊咖啡产业，咖啡一直都在非常快速地迭代发展。如果说速溶咖啡是咖啡1.0时代，精品咖啡是2.0时代，那么什么是咖啡3.0时代呢？星巴克总是走在创新前沿，所以你觉得我们应该期待的下一个令人激动的咖啡产品是什么？霍华德·舒尔茨：非常好的问题。我们的创新饮品已经在美国、日本推出了，未来我们会把它带到中国，我们也会把它带到英国和中东，它就是Oleato。霍华德·舒尔茨：是的。Oleato是意大利语“油”的意思。我快速地和你分享一下背景。去年夏天，我在意大利的西西里遇到一个人，他的家族种植橄榄已经有一百年的历史了，而且是最高品质的橄榄。我每天早上去见他，看到他总是喝一匙橄榄油，到了第三天我问他，喝这个橄榄油到底有什么好处？你为什么要这样做？他告诉我，罗马人、希腊人和意大利人他们食用橄榄油已经有几千年的历史了。在西西里岛的这个区域的人平均寿命长，很大程度上要归功于它。霍华德·舒尔茨：很好喝。橄榄油与咖啡碰撞交融，这有着奇妙的魔力。我觉得这是非常好的想法，会成为一个全球性的产品系列。沈南鹏：你最近又从CEO这个职位退下来了，你刚刚谈到你的愿景、企业价值观体系，当不再参与公司的日常运营时，你如何确保星巴克能够继续秉承这样的愿景和价值观前行？霍华德·舒尔茨：我深爱着星巴克，它已融入到我的血液之中。我高度关注着公司，也非常关心我的伙伴。我现在是否可以从外部招聘一些人，并对他们心怀期待？他们会像我一样深爱这家公司吗？对这些问题我必须抱以现实客观的态度，他们不是公司的创始人。但是，我和我们的新CEO相处了六个月的时间，在这期间，我不断地在他心中烙印上公司的价值观和企业良知。在过去的一年，我也花了很多时间和星巴克的领导团队一起，不断地谈论我和你今天所谈论的事情。我会以一种积极的方式对这一切保持关注，公司的未来将会是非常光明的，这一点我非常乐观。不过正如我之前所说，这不是理所当然的，必须是要努力赢得的。我并不想要成为新CEO的影子，但在他需要时我会提供帮助。沈南鹏：在你看来，评判优秀的CEO、优秀的职业经理人的标准是什么？霍华德·舒尔茨：三个特征：第三位的是智商（IQ），第二是情商（EQ），第一是好奇心水平（CQ）。不管你从事什么行业，我们都不能只狭隘关注于你所做的事情，这样不能做得足够卓越。你必须拓宽你的眼界，敞开心扉去看整个世界。
我希望人们对各个角落抱有好奇心，并且有勇气说出来我发现了一些新的东西，我们要做新的事情。智商（IQ）确实很重要，但是不是最重要的，情商（EQ）和好奇心水平（CQ）才是我想要的。我想要有这三个特征的人。沈南鹏：观众提问，你认为是毕业后就马上创业好，还是最好有一些工作经验后再创业比较好？霍华德·舒尔茨：我大学毕业之后在施乐公司工作了三年。三年之后，我觉得这里不再适合我。但是，这三年对我来说是非常好的培训经历，我了解了公司的组织架构和一个公司是怎样运营的，关于公司在盈利和文化之间如何达到平衡……在你刚刚起步时是不可能洞察到这些的。我认为这个问题的答案没有对错之分，不过我通过在一家公司工作受益匪浅。我给年轻人的建议是，你可以先去一家价值观与你自己的价值观相一致的公司工作几年，找到你的激情和热爱所在，然后全力以赴。沈南鹏：你怎样看待星巴克的成功，这能够复制吗？如果今天有人也想创建类似的公司，比如从事咖啡生意或茶生意，你觉得他们应该从你的经验中学习到什么以获取成功？霍华德·舒尔茨：我们在创业初期做过一个非常重要的决定，就是不对星巴克进行特许经营。我们想要公司拥有一套完整体系，其中公司的文化就是一项重要的资产，而且是专属的资产。今天有如此多获得投资的机会，如果我们今天起步的话，我们可能没有时间去建立公司自主的系统，我们可能要被打败一百多次了。如果你今天创业建立一家公司，并且你有一个建立大公司的愿景，你可能需要在这过程中建立合作伙伴关系。挑战就在于，你如何跟合作伙伴创造一种共同的文化，在这种文化中他们都在参与你的业务。你如何做呢？所以，我认为如果今天创建星巴克这一类型的企业所面临的挑战，要比过去我们初创的时候要困难得多。沈南鹏：因为这个行业、这个产业里已经有太多好品牌了。霍华德·舒尔茨：现在如果你找到一些非常独特、市场上还不存在的事物，那就去做，一直以来都有新的想法不断涌现。挑战就在于，今天的实体零售业务，如果没有电子商务，没有外卖配送，是非常困难的。沈南鹏：那些刚刚加入星巴克的年轻人又是怎样的？作为老板，年轻人身上哪些特质会让你比较看重，你会觉得很有潜力，愿意花时间培训他/她。霍华德·舒尔茨：我认为最重要的是我希望找到有共同价值观的人。当我们年底进行绩效评估时，不仅仅是基于你，而是基于你为与你共事的人做了什么？你看看你的员工，有多少人成长了。我不会只看重学历，我希望看到人们的经验。我想我有一个软肋，可能因为我自己背景的原因。对于那些来自于艰苦背景的人，他们必须克服很多个人的挑战才达到这个位置。没有什么是给予他们的，一切都是他们自己争取来的。沈南鹏：是的，在创投行业里，也有很多一开始不被看好的创业者。他们可能没有很好的教育背景，在一开始的职业生涯，也可能没有特别高光的表现。但他一直在努力尝试，并且拥有一样的价值观。谢谢你，与你交流非常开心，我想我们的时间差不多了，非常期待能再次见到你，不管是在西雅图还是你下一次来北京。霍华德·舒尔茨：谢谢你邀请我做这次对谈。在美国，你也是非常知名的投资人，无论是个人品格，还是投资理念，都受人尊敬。我很感激有这次机会。对于想要读在职博士的企业家和高管来说，哪些博士专业比较热门？培养目标：以核心管理课程为基础，通过一定的研究载体和工具形成知识积累，并依托全球“学产研”的大平台，让学员可以场景化发现问题，解决问题；且一贯秉承“全融教育”，使学员可以站在未来看未来，用未来的眼光，看企业的现在。 合适人群：智能制造、工业制造业等领域内，企业家企业高管等；培养目标：在新一轮的产业变革及全球智能制造产业转型升级的时代背景下，智能制造势在必行，智能制造管理博士专业其以智能制造的深度、企业管理的广度和理论研究的高度三者有机结合为特色，培养智能制造领域的企业领导者和思想家。合适人群：医疗大健康行业企业高层管理者，投资人等；
培养目标：医疗健康管理博士项目为中国健康产业人才提供终身学习的机会，为企业培育行业领军人才， 推动企业成为行业标杆。结合健康管理核心课程，针对健康专业性人才的战略规划能力、运营管理能力、技术创新能力、全球化化视野能力、全融化思维及可持续发展能力进行提升；同时，增加健康产业针对性的分析与探讨，突出系统性、科学性与实践性，着眼于企业内部执行力提高、实际问题的解决及管理效益的提高。合适人群：想要进行管理方向晋升的医疗行业高级技术人才，医疗大健康领域高级管理者等；培养目标：医疗科创管理博士项目主要是为医疗领域的管理者提升业内管理能力，赋能医疗专业人士，加速医疗模式转型的医疗科创管理博士项目。学员通过该项目的学习，能够提升其在医疗科创领域的管理能力，更好地把握医疗创新发展的脉络，具有高度的专业性和创新性。合适人群：具有教育行业资深从业经验的管理者、创始人、企业家，教培行业资讯家、投资人等；培养目标：教育管理博士项目将科学方法与逻辑、持续增长能力、理论应用能力以及全球化能力这四大模块结合起来，实现授人以渔的能力和方法培养，实现行业人才的职业目标及成就其未来愿景，最终以教育思想家及企业思想家为理想，从而突破个人及团体的认知及能力边界，以教育发展促进社会发展。合适人群：想要进行数字化转型的企业高管、企业家，数字化领域高级工程师等；培养目标：数字化转型管理博士项目，致力于成就具有全球化视野，数字化思维，可持续发展能力的创新企业家。通过该项目的学习，学员将成为引领企业数字化转型的创新型人才，将全球化视野与数字化思维融合，企业管理理论与商业实践结合，研究企业自身案例，共同探究行业前沿，寻找适合自身企业数字化转型的模式，推动行业发展升级。合适人群：数字化经济产业投资人，企业家，企业高级管理者等；培养目标：数字经济管理博士项目旨在帮助学员个人及学员企业创建数字创新商业生态，主要是以下三种方式：一是数字产业化结构优化，通过信息消费、数字经济领域投资、数字贸易等需求活动不断释放，助力数字产业化发展；二是产业数字化射入推进，利用数字化技术进行数字化转型，有效降低企业交易成本，提升运营效率；三是数字化治理的全面提升，数字化治理已逐渐形成多方面共治格局，协同治理能力不断提升，营造出包容审慎重、鼓励创新的发展环境。本项目旨在培养学员的复合能力，DDE是经济学、数据科学、工学、管理学等学科门类的结合体，是一种跨界培养，是“思辨+管理+赋能”相结合的具体实践。添加徐老师微信
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