年少时，看到衰老降临的老人，他会心里暗想：这人没啥戏了。
如今，千山走过，人生易老，自己也成了年轻人眼中的老人。他却诗兴大发，讴歌《老了的美好》。“没有伤感，没有后悔，没有抱怨”，毕竟，“那美好的仗我已经打过了”：他先后执掌华润和中粮，将其送入世界500强榜单；并一手推动中化集团和中国化工两家世界500强央企的合并。在外界看来，他是最有企业家精神，最不像“领导干部”的央企领导人之一，也是最善于把乱牌、杂牌打成大牌和王牌的中国企业家之一。而在他自己看来，他30多年来的经营方略与心得也值得自陈心曲，金针度人。近期，他将多年来逐字写下的管理笔记整理成《五步组合论》一书。2023年5月，正和岛问道塾走进新奥集团访学交流之际，正和岛总编辑陈为深度访谈宁高宁。以下为访谈内容整理，有所删节，希望对你有所启发。口 述：宁高宁 中国中化控股有限责任公司原党组书记、董事长
陈为：企业家这个概念经历了几次变化，最早指民营企业，后来把国企也纳入进来，到了现在，包括职业经理人也算到了企业家主体里面，您如何看这种变化？
宁高宁：这是一个概念问题，因为这些词最初是从国外翻译过来的，所以有混淆之处，国外把企业第一代创立者叫企业家（entrepreneur），把后面进来管理企业的人称为管理者（executive或manager），而中国人习惯上把这两者都统称为企业家。这就混淆了，也引起了争论。我觉得可以把创业者称为企业家，把后来的管理层称为管理者或经理人。从这个意义上说，你可以不把国有企业的管理者称为“企业家”。但是，企业家精神则又是另外一个概念，所有管理企业的人都应有企业家精神，这就是创造性、开拓性、冒险性及组织资源达成目标的精神和能力。国有企业的管理者也应该有企业家精神，因为这里所指的企业家并不是官位、不是指财富，指的是责任和角色。另外，民企和国企之间的争论，也应该建立一个更广泛的共识，它已经影响了中国很多思考问题的方式，这个争论是没有意义的。从行业角度看，国企和民企行业交叉已经分得很开了，交叉点不断缩小，像互联网大厂基本都是民营企业，AI、数字经济也是民企居多；新一代造车势力也几乎是民企，国企也有在做，但领军的都是民企；包括新医药、新材料等各类行业也大部分是民企，国企更多是做铁路、电力、航空、石油、通信等基础设施类行业。所以说国企和民企不能共同生存，国企会干掉大量民企，是个伪命题。除去行业划分外，如果你从企业的市场准入，经营环境的支持，包括税收、金融政策等，企业管理制度，以及企业自身在社会上的地位和影响等多样化的维度来对比，有多少是国企不能做的，多少是民企不能做的，多少是对民企不公平的，多少是国企做的不好的，详细的研究而不是一般的抱怨才能解决问题，也是进一步深化改革的要求。我们要知道，坚持“两个毫不动摇”，国家已经说得很清楚了，过去40多年的发展也证明这是成功的。如果非要讨论国企、民企之争，要认识到一般表层的争论是不能解决问题的。我们要做的不是抱怨，哪有什么事情是都做好了，一马平川，路上鲜花烂漫、掌声不断，你只需优哉游哉往前跑就行了，这种好事是没有的。值得思考的是，如果一家企业不行了，都是因为所有制的问题吗？所有制肯定有相当影响，所以国企要持续改革，民企要给予更多支持，我都赞同，但不能因为企业不行，就把所有的责任归咎于这一点上，因为我们也看到了很多领域存在大量的优秀民营企业，也有不少经营不好的国有企业。这些企业经营的好坏，除去所有制，都要回到企业本质规律上去看它们。中国有中国发展的历史背景，在“两个毫不动摇”的前提下，重要的是回归企业的本质属性和规律，在现有条件下把企业经营好。陈为：从企业所有制的角度来讲，国企基本没有传承问题，这几年这个问题对民企考验挺大，国外还好一点，这是不是也跟中国文化传统有关系？
宁高宁：每个国家的企业传承问题都需要经过几代人，不可能第一代传承完就一蹴而就了，它可能随着好几代人的历程变化，个人的股权不断被稀释和减少，并逐步演变为家族基金。就像一开始提到的企业家概念，随着所有权和管理权的分开而模糊，整个企业形成公司法的结构，具体有两个特征：第一，有限责任公司。即你投资多少损失多少，不会涉及到你的个人财产；第二，信托管理制。企业可以让职业经理人来管理，这是一个必然的过程，尤其是到了二代、三代不想接手家族生意，这个财富就变成了一种传承。而在今天的中国，很多民企的创始人还正值年富力壮，这个需求没有真正突显出来，但一定是会慢慢往前走的。如果创始人坚决要把企业传承给后代，也要看后代维护的怎么样，如果后代做得好没有问题，不然最后还是会形成一个信托基金，这样企业就变成了一家更具公众性的，专业团队管理的公司，但它还会有相当一部分利益会给到原来的创业者和拥有者。这样一个历程，花100年时间都不一定够，需要一代又一代的人走下去，不能动摇，必须用法律严格、坚决地保护私有产权，这是所有创业者的创造动力。
陈为：张维迎老师研究了40年企业家精神，没有给企业家精神下一个最终的定义。在您看来，企业家和常人有什么不一样，如何理解企业家精神？
宁高宁：企业家精神是一个有着丰富内涵和外延的概念，可能没有办法用几句话就完全概括，这估计也是为什么张维迎老师没有给企业家下一个明确定义的原因。但从我个人经历来看，可能以下几点比较重要：第一，勇气，敢做常人不敢做之事，敢承担常人不敢承担之风险；第二，有商业的眼光，能看到大部分人看不到的机会；第三，有韧性，不怕吃苦，能在失败中继续坚持；第四，能不断学习进步，会发现现在活下来的企业，并且活得还不错的都没有停滞不前。中国最早一批的企业家，有些是迫于生计做的，有些就是因为有勇气、眼光等主动做的，但走到今天，企业变成什么样，有没有企业家和创业者，有没有创业、创新团队，要不断去思考这些问题。如果一家企业没有创新精神，不管是什么五百强还是多少强，都会掉落下去。在外人看来，一家企业做到特别大，好像不再需要什么新东西，但实际上大企业内部也有很强的创造精神，具体讲就是在非常有限的条件下你能组织资源，并找到机会，承担风险，最后坚持把它做好。很多人一说企业家，就认为是有钱的老板，但这二者是完全不同的概念，企业家精神是可以团队化的。
陈为：您成功做了4家世界500强企业，都是怎么把组织成员的积极性调动起来的，有没有共通性的答案？
宁高宁：这个是有规律的，在《五步组合论》一书里也提到了相应的路径和步骤。其实我比较相信精神的力量，即理念愿景、价值观、信仰力量等，当然，物质的激励也很重要，但它必须在大的精神力量框架之下。如果说所谓的理想、信念、价值观太虚，也可以具体到个人的人生定位。这四家企业每年都会进来很多应届毕业生，我都会和他们见面，并问他们你们来做什么以及想做什么？各种回答都有，比如买房、结婚、找个谋生的手段……这些回答都有道理，但在我看来，我们不能仅仅局限在这一层面。为什么这么说？因为一家企业需要我们每个人创立一个更高尚的目标，当然不是说就因此拒绝物质，拒绝金钱。举个大家都知道的例子，有记者曾到建筑工地采访，分别问了三个建筑工人一个相同的问题。他问第一个建筑工人正在干什么活，那个建筑工人头也不抬地回答：“我正在砌一堵墙。”他问第二个建筑工人同样的问题，第二个建筑工人回答：“我正在盖房子。”记者又问第三个工人，这次他得到的回答是：“我在为人们建造漂亮的家园。”若干年后，记者又回去找这三个人，等找到时结果也令他吃惊，当年的第一个建筑工人现在还是一个建筑工人，仍然像从前一样砌着他的墙；而在施工现场拿着图纸的设计师竟然是当年的第二个工人；至于第三个工人，记者没费多少工夫就找到了，他现在成了一家房地产公司的老板，前两个工人正在为他工作。
同样的，一个组织，有了一个目标、信念，是会变得不一样的。我记得《基业长青》这本书中提到过，一个经久不衰的组织，大多都有一个“宗教式的信仰”，组织里的每个人都被这种信仰塑造、强化。改变一个人很难，但你通过改变组织，塑造组织的性格，这里面的人也同样受到组织的影响，最后的结果是，跟着组织越紧的人，就越被重用提升，越能实现自己的个人目标。基于这个信仰，企业的使命出现了，战略也诞生了，企业执行的方向和标准也都有了，这个企业就开始循环起来了，每个人都知道自己要干什么。这时，企业就如同一台巨大的风轮，大家都在“往一个方向”使劲，刚开始的时候转得很慢，几乎没有感觉，不知过了多久，速度就越来越快，创造出一个个奇迹。陈为：好的企业有一些共性，理念、制度、战略、技术，这几点都很关键，您曾提到人和团队永远重于战略，但也有一种观点是说形势比人强，选择比努力重要，是不是有时战略比人更重要？
宁高宁：这个事情不能对立起来，它们更多像企业阴阳两面，是分不开的。我们在做所有的事情、所有的战略时，往往都假设有了合适的人，投资有人、并购有人、做新业务有人、做研发也有人，并且这个人是一个有专业教育的人、一个充满热情的人、一个很好的工作态度的人、一个能和团队合作的人，但现实情况中，这个假设往往是不成立的。所以我始终认为必须把人拿出来单独看，人是至高无上的，人是不容挑战的，人是战略与执行的最大连结点。很多企业花大价钱找最知名的咨询公司来做企业战略，但往往收效甚微，为什么？一是他们的战略很多时候并非和全体员工的理想、信念、价值观匹配，形不成企业内部的共同认知和共识；二是战略执行过程中缺乏“假设”的那批人，无法“在沙漠中开出花朵”。
陈为：您特别强调人的作用，您讲的“人感”这个词也引起过商界的很多讨论，那么看人用人这个功夫是不是天生的，还是说可以后天培养？
宁高宁：需要一定天赋，但后天一定起很大作用。当我们看人更多，阅历更广了，自然能有一个更好的判断。当然找人必须有个正确的出发点，比如说你希望找到一个对业务最合适的人，那你要尽量避免掺入你个人的喜好，不然你很容易把自己的喜好和真正的标准弄混淆，这是有问题的。“人感”最后会演变成一种文化，即选人、育人、用人和留人等，而不仅是一个单一的用人问题。这个人对不对，能不能干？当你在企业里面出现了两三次用人用得不好的情况，这种文化也将受到影响，因为大家不知道标准是什么，就容易顺着路走岔，最后产生更大的变化。这是企业的一个基本能力，很多人希望把这些标准列出来，列个十条、八条，看看一个企业需要的人才是什么样的。但反过来说，我们还可以把这些可度量的标准进行一个重要性的划分，看看哪几项是最重要的。比如我觉得最重要的是有热情，有冲锋力量，当然有热情，能力不行怎么办？也不是说和他对立起来，而是帮他找到均衡，在平衡中实现成功，这就是我一直讲的“均好性”。我的回答是廉洁是一件不用特别强调的事，它应该成为像我们呼吸一样的基本行为准则。有些人有能力缺陷或者说性格缺陷是可以包容的，但是如果他是贪污腐败肯定是不行的，因为就这一条就把所有的毁掉了，那怕他有能力，做好了很多事情，但这些都是暂时性的，到最后实际造成的损失更大。另外，“人感”里面有一条很重要的就是团队的能力，即一个管理者，他必须有能带动整个团队的能力。过去我经历过很多次这样的事情，中粮、中化都发生过非常痛苦的顶层调换的经历。在他们的表现中，很重要的一点就是如果他们不能把公司、团队带好，激发出活力，就会由此产生一系列坏的连锁反应。从业绩不好、团队不团结，到出现大量坏资产，发生安全事故、腐败等，这些一定是一同发生的。因为他把公司的文化、信仰系统和团队的管理系统都破坏了，最后公司可能大概三年的时间都会处于困难期，因为三年里再换人，也不一定能弄好。
陈为：组织里执行力都是由上往下，但其实下情上达也很重要，您如何保障能听到基层真实的声音呢？
宁高宁：正常系统是会屏蔽掉一些不好的声音，如果你要在正常系统中也能听到一些真实的声音，你需要和大家有一个相对轻松或互相尊重的沟通。你需要知道他们是怎么想的？而且大家不怕把一些不好的事情告诉你，这点很重要。但是如果这个批评是基于企业的目标，这个过程没有人想去伤害任何人，也不会因为这个事情伤害到你，只是就事论事，让大家达成一个共识，去思考这件事应该怎么来做，最后大家一起齐心协力，那这样的批评是好的。我在华润的时候，很多人说今天被宁总骂了一顿，别人就帮着分析那你没事了，骂你句就好了。为什么他们会这样想？因为一方面自己确实有做错的地方，另一方面，我骂的可能不完全准确，但我们之间是就事论事的，所以这样的批评他们是愿意接受的。
陈为：现在经常提到要打造世界一流企业，在您心目中，一流企业长什么样？
宁高宁：第一，先要认识企业的价值。企业是经济活动的主体，企业是推动经济进步的最主要力量，不管是国企还是民企，这一点必须认可。物质交换、创造财富基本是通过企业组织来进行的，因为企业最主要的特点就是效率和创新，它必须用最少投入、最大产出，这样人们生活才会富裕。所以就企业本身来说，在社会上的地位也好，重视程度也好，依旧需要加强。世界一流企业包含了规模、盈利、技术与创新、可持续发展、对行业和经济的影响等等，这是经济的框架和推动力，所以说没有世界一流企业就没有世界一流国家，没有世界一流企业就没有世界一流城市。四五年前我曾去过一次西雅图，当时开会待了三天，我和当地人也聊到西雅图近年的蓬勃发展、人口增加甚至房价上升快，但西雅图没有独特的天然优势，这背后的原因就是西雅图有很多优秀的企业，波音、微软、亚马逊等都在西雅图。第三，世界一流企业的评定一定要有一个很明确的标准，而且是可持续性的标准才行。前一段时间，我参加中国发展论坛，和几个外国企业家见面，那时正好国内提世界一流企业的说法，然后他们所在的企业从规模、跨国性、创新性等多个数据维度又符合，就跟他们聊了这事，他们说并未有意识地创建世界一流企业，但如果要成为世界一流企业，要有科学、明确的评价标准，更要有路径和条件，要让世界认可，这是企业进步的过程。而应倒推到产业、倒推到战略、倒推到公司的治理结构、倒推到人等方方面面来，然后追根究底，去找到正确的路径、创造相应的条件、打造合适的环境，以及用对的人来实现一流企业。陈为：《五步组合论》也是一个原创性的管理思想，您觉得它的内容具不具有普适性？
宁高宁：不能说普适性，应该说具有一般通用性。它实际上是一个逻辑架构，里面有一个起点和过程，其中有各种因素的组合，最后又有一个终点，并开始新一轮的循环。一般来说，逻辑思维容易遇到的问题是把它割裂开来看，导致找不到其中的逻辑关系。这套书刚印出来的时候，我碰到了我的一个老乡，我就给了他一套，他说这就叫一花开五叶，结果自然成。这话的寓意是什么呢？就是这五本书虽然是分开的，但内容之间是存在相互依附的逻辑关系的。从我们党的历史来说，我认为是非常好地处理了一些不同因素之间的因果和互相关联的关系问题，比如当时的战争、军队、文化、组织、经济、外交之间的关系，而所有的关系集合起来都服务于中国革命的成功、中国现代化建设的成功。回到企业来讲，同样需要建立一个逻辑思维。“五步组合论”中的五步是一个完整、自洽的逻辑体系，在每一步里也有许多小循环，你需要把这些都弄清楚，吃透来，你才能运用好这一套体系。比如一家企业亏损了，你要了解具体是怎么回事，是销售下降了，还是战略方向错了，或者是团队有问题……到最后你可能会发现原来是公司引入了新股东，新股东和原有股东对产品的分歧导致资金投入不足。这时候你如果单纯调整战略、调整团队都是徒劳的，必须把所有的逻辑搞清楚，你才能知道问题是来自哪里。并且这个逻辑体系还是一步套一步的，你第一步错了10%，第二步也错10%，到第三步、第四步和第五步，乘下来你会发现变成了一个资产剩50%都不到的企业。实际上，五步组合论从来不是一个什么了不起的灵丹妙药，也不能肯定地说能起到多大的作用，但是它能提供一个思考的逻辑体系。当时我在华润说五步组合论的时候，有一个年轻人开完会后，出门就跟我讲宁总我听完你说的以后，我就知道这五步里面我在什么地方了。就像我以前提到的，MBA课程的缺陷是什么，就是没有一个人把MBA20多门课之间的真正关系讲一讲，或是帮助你分析一下在一个部门或者一个公司，你会处于一个什么样的位置，应该如何从一个整体的、大的架构里面找到你的位置。
陈为：我身边有些50后、60后的学者、企业家朋友，他们在年纪变大后会有点感伤，但我看您退休时，写了一首诗《老了的美好》，是一个很乐观、积极的状态。
宁高宁：这正是我现在的感受。当你60多岁以后，你会发现可能你经历过的、看过的、听过的东西，到最后都逐步重复，很难再有让你眼前一亮，或者大吃一惊的事情，这是老了后不可避免的一种状态。但因此，你也会理解生命的过程，岁月流失、生老病死，其实没有什么伤感的东西，也没有什么后悔、什么抱怨的东西，生命它就是这么走过来的。不管你穷也好、富也好，好也罢、坏也罢，有成就也好、没成就也好，这就是你的生命。它很宝贵，也很美丽，你可以去回忆，但你无需伤感，因为它终会结束。没有结束，生命也就没有了意义，所以它划了一条有限的线让你去体验。到了我这个年龄，要理解到我们生命中的某种所谓的成功，比如取得多大的成就、多高的权力，或是多少的金钱，它可能是我们生命中最生物学和动物学的一部分，但生命还有更宝贵也更长久的部分，这就是精神和思想的部分。当我二十几岁的时候，看到一个五十几岁的人，年过半百，我心里就认为没啥戏了，但当你自己到了这个年龄，就不会这么认为了。生命就是这样，所以不能只把它当成一个物质的东西，然后进行评价，这是不对的，而这也正是对生命的理解和尊重。回过头想，人生百年，于宇宙中最普通的一个星球来说，运行一百年又能算什么？星球是宇宙的一粒灰尘，你只存在于灰尘一眨眼的时间里。从宇宙历史来讲，人生不用太纠结。但也不能说，你就这不搞，那放弃，反正都是为他人做嫁衣，还不如空空如也，心中无一物，这也不行。知道事情运转的规律，还能把它做平衡，这个很重要。陈为：我看有一些朋友到达人生的一定阶段后，文学、诗歌仍然是他们的爱好，您现在还会看文学类的书吗？
宁高宁：看得很多，我这几天又重看了《红楼梦》，当你老了之后你再去看这个感觉就不一样了，你能意识到为什么这个故事的起点要讲一个通灵宝玉和绛珠仙草的前因。红尘种种，皆有因缘。缘聚则生，缘离则灭，万事万物，无不如此。诸行无常，是生灭法。这就很有意思，不管所谓的生死，也甭管所谓的高贵和贫贱，在故事的起初都和女娲补天有因果联系，反过来这些启发和思考也值得与当下、与现实去相互映照。
宁高宁：退休就是休息，我没有很具体的目标了，但我自己不太想和世界失去联系，我会去和大家去聊一聊最近发生了什么事。陈为：大家对您的期待就是多写、多分享、多带年轻人。
宁高宁：很好，到了这个年纪我就喜欢回忆，也算不上带年轻人，只是把我们那个时代经历过的事情和大家聊聊，希望能对大家有所启发。
排版 | 微澜
审校 | 正风 执行主编 | 夏昆
