作 者：宁高宁 中国中化控股有限责任公司原董事长、党组书记
本文选编自宁高宁《宁高宁管理笔记：五步组合论》，文章仅代表作者本人观点。
从党的历史看，我们党的成功，一般认为是一种通过战争夺取政权的成功，是党带领劳苦大众翻身解放的一种成功。现在看来，我认为这是一种组织的成功，是一种组织内部的精神力量的成功。把它作为一个哲学理论放到我们企业里面来很合适。我们先说说哲学是什么。过去理解的哲学是世界观的科学、方法论的科学，是各种学科的抽象总结，是物质的。实际上我觉得它讲的是人和自然的关系、精神和物质的关系问题。哲学对企业有什么用呢？从员工到组织、从思维方法到工作技巧、从组织架构到人生观，再到企业文化，任何一个组织的成功，这种内在的、哲学方面的共同认识，才是企业成功最根本的因素。不管做什么事，也不管到哪个地方，做一些什么样的项目，展现出来的一定是组织的特点。大家通过任何一个产品，都能体会到这个组织的自身哲学思考在哪里、精神灵魂在哪里。从哲学意义来讲，这代表了组织的必然。然而又有多少哲学因素能决定企业的最终表现呢？我总结了10条。这个问题决定了人对于世界认识的两分法：是唯物还是唯心，是物质决定精神，还是精神决定物质。如果大家去看党史，特别是延安时期党史，你会发现，当时精神的力量远远大过物质的力量。共产党是唯物主义者，但如果你庸俗地理解唯物主义者，就会很难明白那时候为什么那么多年轻学生去延安，在当时完全没有物质可言的条件下仍然斗志昂扬；你也很难明白，为什么共产党那么多将领，好几路军队在不同的区域，可没有发生过国民党那样的军阀割据。现在回过头来看，我们党当时组织的成熟、管理水平、精神号召力远远大过今天发展了很多年的企业组织。具体到一个企业，我们是用唯物还是唯心、精神还是物质来管理企业呢？过去一讲到企业，说的多是物质方面的东西：企业的资产、资产负债表，企业的产品、成本，企业的组织架构，甚至谈到企业里的人，也只是作为一种物质来看待。相反，精神因素的作用在企业里就往往被忽视了。一个企业过于物质化，即使有很好的资产和不错的财务基础，也会慢慢变得比较沉闷，很难有非常好的发展。一是精神状态不是很振奋，思想不太一致，目标不是很统一；
二是领导者往往变成了权威性的象征，而不是靠凝聚大家的思想去发展组织，不可能形成一种精神的穿透力和大家交流；
三是依靠行政手段规定组织成员的行为，不能形成组织和成员自觉的规范和忠诚；
四是企业在推广产品的同时，更关注实用性、质量、价格和成本，忽视产品的精神作用。
现在我们讲企业的使命、愿景、理念，不断强调在物质因素之上提炼和抽象企业的精神因素，不是要刻意降低物质的重要性，而是要建立一种和党的宗旨相联系的精神的组织，这对于任何一个企业，都是管理的重要方法之一。当今世界处于一个日新月异的变化和进步之中，大家都承认这个观点，可我们是不是能够用哲学的思考，警觉地、前瞻地预见变化、应对变化，甚至引领变化？这就比较难了。党的历史上，最精彩的一种创造性的变化就是改革开放，它续写党的历史，改变了过去很多拘泥的观念，也改变了中华民族历史。企业有没有变化，命运是大不相同的。今天市场、环境发生了很大变化，可我看到很多企业，仍然在做以前的事情，他们并没有有意去理解这个变化，把应变之策真正落实到行动中。中粮的业务模式发生了一些变化，然而我们主动求变又有多少呢？我们是否又想到，我们对变化、对世界的认识到底有多少？我们的公司、部门有没有认识到变化可能带给我们的深刻影响？只有这种认识非常具体和深刻，并在此基础上不断创新，我们才能生存。任何有转折、有提升的公司，一定是适应了变化，主动求变的公司。当然变化分很多层面，有些是我们可以控制的，有些是不能控制的。但如果我们这个队伍是一个学习型组织的话，就一定能够使大家在统一的目标下不断地适应环境、不断地思考，引领变化。我觉得目前不管是集团还是其他业务单元，大都比较被动地应付变化，而很少主动去组织资源、利用资源，引领和创造一种新的变化。其实，变与不变也是有一个基本关系的。只有我们自身能够建立一种核心理念和管理方法，建立一个相对稳定的价值观、组织架构、商业模式，我们就不会在变化面前产生混乱，而是会去适应变化，创造新的价值。在《实践论》里面，毛主席用大量篇幅讲述了感性认识和理性认识，描述人对于世界逐步认知的一个过程。然而人对于企业的认识也是比较难的，很多人会通过感性来认识企业。某个企业盖了大楼，并购了其他企业，大家就会觉得这个企业一定不错。这种认识往往只是停留在一般浅层面的重复上。那么如何透过企业的复杂性来认识企业呢？这就需要通过某种方法对本质和表象进行深层次剖析，这就要靠党员的先进性来引领，从认识上引入这种方法，利用这种方法对外部世界探索和求知。表象和实质的关系是什么？实质一定是慢慢散发出来，而最终会决定表象。我觉得我们要正确认识公司包括战略、组织、运营、竞争环境等深层面的东西，不只是让大家从面上对公司的声誉有一个了解，而是要让大家认识公司，认识他们的部门，认识我们下一步的发展，认识公司到底处在一个什么水平上。突破浅层面的思考对我们讲是非常大的挑战，我希望能通过6S这个管理工具，把我们的问题和内在的东西真正反映出来。国际共产主义运动中，突破了浅层面思考的第一人是马克思。在当时的环境之下，他突破了对资本主义道义上的批判，提出了生产力推动生产关系进步的观念，从此改变了大半个世界。再一个是毛主席。抗日战争时期是他思想最饱满的时候，《论持久战》《改造我们的学习》《矛盾论》《实践论》今天看起来仍然让人叹服，因为他的观点是对浅层面思维的一种突破。目前对我们来讲最紧迫的问题就是突破一些惯常的思考，建立一种更深层次、更长远的思考。否则几年之后，我们很多业务单元都会遇到困难，这个困难不是因为工作不努力带来的，而是因为思考不深入，没有创造新的东西出来。今天中国企业处在一个特殊的变化的大环境里面，而国企在这个环境里面更有其特殊性。由于许多因素交织在一起，我们很难说清国企的全貌是什么、问题在哪儿。实际上在任何社会里面，任何的组织、企业都会面临，可知不可知、可控不可控、主观和客观、内因和外因的关系问题。现在，我们自己能不能着力从主观的内因、从我们可以影响或者可以控制的因素入手来做工作，是蛮有意思的一件事。首先我们面临很多不可控因素。比如宏观大形势、世界形势、中国大形势、国家政策等，但是中间有一些因素是我们可以影响的，比如说市场的竞争、企业体制的改变、公司公众的形象或者自身经营。另外，还有一些是企业的内部因素：管理架构、管理方法、企业文化的形成，通过大家主观的努力，内因的作用，把握可控和可以影响的因素，不怨天尤人，不归结为客观，自己去创造。我觉得国企必须有这么一种心态，这样才能创造出属于我们自己的一个小环境出来，这个小环境比大环境可能更适合于企业，更适合我们自己的经营。这个小环境要靠我们大家用这种思维创造出来。同时，它的伸缩程度是持续受到大环境影响的。中国共产党在初期所处的环境和当时具备的条件是非常少有的困难的环境，有一百个理由可以不成功。然而就是当时的几个人，把整体的环境有利因素利用起来，取得了成功。这对我们企业来讲是非常有启发的。我们今天覆盖的不论粮食行业、食品行业、土畜产、地产行业，在今天在中国目前整体的环境里面，应该不算最弱的，也不算最强的，但是在整个粮食、食品行业我们已经算最强的之一。但是如果今天我们不认识我们的环境，逐渐影响和改变这个环境，创造一个小环境出来，那么可能不知什么时候我们就会被打垮了。我们可以以党史做借鉴，也可以以现代市场的竞争做压力，这是必须做的事。量变到质变这个问题是基本的哲学概念，而其中的关键是如何把握度这个概念。现在这个概念被我们在日常生活中庸俗化了，一说“一定要掌握好度”，就是别弄过火，搞好平衡。而哲学上的度是一个科学的分界点，它的本质是量化的、数字化的、精确化的，不是一个比较大范围“和稀泥”的概念。辩证唯物论和历史唯物论对于历史阶段的划分都是“你中有我，我中有你”。封建主义里面有资本主义，资本主义里面有社会主义，社会主义里面还有资本主义，这种交叉在今天看来已经是不用争议的事，并没有一刀切。在企业里面我们讲发展的速度、改革的力度，职工可承受的程度，这个度在不同时期，实际上是划分了风险和收益、速度和规模之间的一个界限。而今天在企业里，我们必须把它精确化，我们要求经理人积极大胆，还要谨慎小心；既要敢于决策，还要集体领导；既要善于学习，但也不作书呆子。从目前的情况看，我们还没有掌握好这个度。实际上我觉得在我们思维中，应该逐步形成一个数字化、科学化的概念。比方说我们提出来中粮集团资产负债比例要控制在60%以下，这个蛮精确了，可为什么要在60以下，为什么不是50以下，是什么资产要求我们在60以下，我觉得我们还没有完全分析过。我希望将来不管是财务数据、市场数据，还是基础数据，我们要有更精确的一种方法对某些方面深入分析，培养每个人精确数字化的逻辑的思维方法，这应该成为我们工作的基本方法。我们党在不同历史时期的转化里面很好把握了分寸，最终获得成功。从中粮来讲，过去完成进出口任务，给国家出口创汇可能是一个主要矛盾。今天建立新的商业模式，业务的转变，体制的改革，团队的培养，可能是更急迫的一个任务。因此，追求对度的一种数字精确的概念，而不把它当成一般平衡点，这点很重要。人的认识过程、组织的认识过程的差异都是很大的。能够真正实事求是地认识问题，说起来容易，做起来却很难。对于企业，我们也要有一个逐步实事求是的认识过程，不管企业过去基础好与不好，我们都要逐步用我们的方法来形成一个科学认识的过程。实际上团队整体认识水平的提高，才是企业最终能够实现进步、实现突破的最核心的因素。也就是只有形成自己核心的方法、核心的理念、核心的知识积累，形成自身的思维，包括商业模式的思维、管理方式的思维，才能不断修正我们自己。今天有很多企业自身没有基础，今天学这个，明天学那个，这样就会出问题。有一句话叫“六经注我”，还有一句是“我注六经”，说的就是看“六经”时两种不同层次的表现。“我注六经”就是“六经”怎么说的，我就来学习，这是比较低层面的一种；还有一种是“六经注我”，就是我心里有想法，但不一定全对，我会用所有外部理论的、实践的、别人的、国内的、国外的东西来印证我们的做法。现在信息流大得不得了，如果你心目中没有一个已经形成的想法，你会被信息吹得人仰马翻，你会每天累得够呛可没学成什么。对于中粮自身来讲，关键是要形成我们自身的核心理念，而不是随波逐流。关于局部和全局的关系问题，这是一个哲学方法，和我们企业非常有关系，对我们思维有很大的必要性。共产党员必须懂得局部服从全局这个道理。因为大家一说局部和全局，一定说局部服从全局、小家服从大家、个人服从组织，我觉得这是片面的理解，被简单化了。我们从来没有讲过，上级要听下级的、全局要照顾局部，即使我们这么去做，好像也不会这么说。今天之所以讲这个，是因为我认为这两者之间存在着有机的联系。我们的企业越来越大，除了土畜、中谷的加入，今后还可能有另外的企业加入我们，我们希望把资源整合起来，大家做一件大事出来。这里面就会牵扯到局部与全局的关系问题。不要说新加入企业，单说老中粮所有的企业，这方面也存在很大问题。一个简单相加、机械牵强、形同虚设的“胖”组织是没有任何用途的。如果今天我们业务单元之间没有联系，总部和单元之间在战略上没有协同，也没有整体安排，甚至在评价体系、薪酬体系等管理方法上各干各的，那么整个环境会摧毁你。因为你有大企业的麻烦，却没有大企业协同规模和整体的支持。我想我们的企业里，能不能先在思想上协同，继而在商业模式、上下游进一步协同。实际上我希望真正建立一个有机的、整体性的， 让竞争对手和客户、社会能够感受到的，一个强有力的公司。我们的现状和党在历史上的例子非常类似，我们应该首先思考的就是如何在局部和整体之间形成一个从观念、组织到战略管理手段上的有机的、相互依存的关系，建立一个畅通的沟通渠道和一个清晰的管理关系，从整体支持到每一个局部。实际上现在我们还有一种倾向，就是我们现在很多业务单元进行整合，很多单元业务也在整合或者新建，那么业务单元自身在专业化的基础上就不能再形成一个控股架构，一定在面上是一个整体。如果我们的目标一致，有整体性，局部和全局的关系就比较协调，而这对于我们来讲是比较紧迫的问题。从我们党的历史来说，我认为是非常好地处理了一些不同因素之间的因果和互相关联的关系问题，比如当时的战争、军队、文化、组织、经济、外交之间的关系，而所有的关系集合起来都服务于中国革命的成功。我认为这一点是共产党和历史上一些其他组织的最大区别，是一种在大思维之下，形成的进退自如的战略方针。企业管理同样也需要这种思维。而现实中，企业很大的一个问题就是由于逻辑的思维、因果的关系、路径的联系不明确而导致盲人摸象。这里的盲人摸象就是管哪个部门说哪个部门的事，考虑问题的深度和相互之间的联系都不够。我以前也说过，MBA课程的缺陷就在这儿。没有一个人把MBA的20多门课之间的真正关系讲一讲，或是帮助你分析一下在一个部门或者一个公司，你会处于一个什么样的位置，应该如何从一个整体的、大的架构里面找到你的位置，我觉得我们应该建立一个逻辑思维。最近我看了一期《哈佛商业评论》，通用电气（GE）新的目标叫作“GE要比全球GDP增长快2-3倍”，他们做了一个模型，在这个增长模型里面没有多新的东西，但是把增长的方法和增长的路径做出来了。技术怎么促进团队，团队怎么促进研发，怎么促进客户服务，这是一种很好的逻辑思维，就是说，形成了自身的一个完整的闭环体系。作为我们自己，到今天，我觉得整个集团也好，每一个业务单元、部门也好，必须能够思考出来，我们的各种因素的路径是什么，这是一个不容易的事情，需要对整个集团有很深的了解才行。过去大家讲矛盾的普遍性多一些，讲矛盾的特殊性少一点。今天这个社会更多元了，使得每一个人更个性化，更有自己的思想。你想把他在一个很小的范围之内统一起来是很难的，只能把它放在一个很大的范围内才能统一。矛盾也是一样，矛盾的普遍性不能掩盖其特殊性。今天，我们说矛盾的特殊性，主要讲具体问题具体分析，分析什么？就是细分我们的行业、我们的战略、我们的流程，使其更有针对性，更能解决问题。这对我们下一步工作的深入很有必要。因为只有细分才能产生专家，不细分就没有专家。比如，盖一个楼，从建楼、规划、买地、融资、设计、建设成本、销售、管理等一路细分过来，可以分很多的环节。那么，这里面哪个最主要，我们用什么方法解决它，如果分了10个部门，每个人应该怎么样协作，我觉得这是一个很急迫的事。《中国哲学简史》我翻了很多遍，我一直感觉中国哲学里面，对人生观讲得比较多，希望用人生观来冲破所有的问题。一旦人生观搞明白了，什么认识论、局部与全局等都迎刃而解了。实际上这也是对的，也是一种方法。为什么这么说？因为我觉得我们面对的是中国改革开放的成功，面对的是中华民族从未有过的一种复兴的动力和希望，在这种环境之下工作和生活，我们能够做到的就是把我们党的使命、企业的使命和我们自己的目标结合到一起，这样才是一个比较完整、也比较协调统一的职业选择或者生活的路径。反过来讲人生、讲哲学、讲我们每个人应该怎么活，我想这个问题每个人想的一定不比我少，也一定不比我浅。现在很少有人不这样讲：我不在乎，我有一颗平常心。而实际上，你会不会因此真正地找到乐趣和感觉呢？我想可能不会的。不管是为了自己的事，还是为了公司的事；不管是和同事不高兴了，还是被老板批评了，总之你肯定会很难受。为什么？因为和你的人性是矛盾的。那么人性中的这些东西能不能消掉？需不需要消掉呢？说实话，不需要。不消掉一样能够得到快乐。那么怎样得到快乐呢？我想应该是把党的使命、企业的使命、个人的目标和人生价值、生命的乐趣连在一起。这样做并不矛盾的。只有充分尊重人性、尊重个体，才能带领大家去创造新的社会。我们在企业里面，通过自己的知识、智慧、能力，发挥潜力，去努力争取达到目标，同时，享受这一过程。实事求是地判断自己、完善自己，通过自身的提高去达到自身可能达到的目标，并且在这一过程中使自己不断地去完善，这样才是比较丰盈、健康、快乐、不虚度的一生。实际上，出世和入世之间应该有一个结合点，从企业来讲，就是一个既能推动企业进步、又能发挥个人潜能的结合，就是真正实现企业价值和个人价值两个最大化。国企给民企上课了？
可畏的宁高宁与可近的宋志平
一部是宁高宁的《五步组合论》。全书五卷，每“步”一卷。“五步”指的是选经理人、组建团队、发展战略、形成市场竞争力、价值创造与评价，由此形成从人到事的循环。宁高宁说，人永远是第一位的，选对经理人、组建团队是发展战略的前提。经理人团队制订战略，要在一个适当的时机点，找到转型的方法和投资产业的机会，并千方百计建立竞争力，最后用业绩接受利益相关方的评价，看你有没有为其创造价值，“如果这一步走得不好，企业就要退回到第一步，重新更换CEO”。另一部是宋志平的《共享机制》。其核心观点是，管理的真谛就是调动员工的积极性，哪怕你没有学过德鲁克，但你能调动员工的积极性，遵从人性进行管理，就掌握了真谛。
宋志平认为，企业里最核心的是机制，有机制就不靠神仙，没有机制神仙也做不好。什么叫机制？就是企业效益和员工利益之间有没有关系，有关系就有机制，没关系就没机制。
我为什么推荐这两部书？因为两位作者都有长期而出色的实践和成就，都酷爱读书、思考和总结，堪为国有企业家的优秀代表。我一直认为，真正推动经济增长的主体是在不断深化的劳动分工中运用知识的企业家。因此我2010年就在《第一财经日报》发表了《为国有企业家的价值说几句话》，较早提出了“国有企业家”的概念：凡是在那些充分竞争的市场上具有自生能力（viability）的国有企业，其领导人大都是企业家。即使是带有一定垄断性质的国企，也不能完全排除其领导人的企业家才能（例如，在考核压力和对标国际企业的压力下，也存在不断创新的要求）。民企不靠天不靠地，天然具有自生能力，是培养企业家的摇篮；但也有不少国企身处竞争性行业，需要不断创新与超越，也必然催生企业家精神。读宁高宁和宋志平，更让我坚定了国有企业有企业家、有优秀企业家的看法。
需要更多企业家，宁高宁从1987年在美国读完MBA、到香港加入华润集团企划部，至2022年从中国中化集团董事长任上退休，35年间服务了华润、中粮、中化和中国化工以及后来两家整合成的中国中化，是中国唯一执掌过4家世界500强的企业家。宋志平1979年从河北大学化学系毕业，分配到北京新型建筑材料总厂，1993年起任厂长，2002年任中国新型建材集团总经理，2009-2014年同时出任中国建材集团和中国国药集团董事长，2013年两家央企均迈进世界500强，他也成为“双料500强董事长”。2016年原中国建材集团与原中国中材集团重组，他出任新集团董事长，2019年退休，当选中国上市公司协会会长。央国企在中国经济中具有重要地位。2022年度《财富》世界500强，中国有145家上榜（含9家台湾地区企业），其中有99家国企，具体包括：国务院国资委监管的47家央企（含招商局集团旗下的招商银行）；地方国资委监管的39家地方国企；财政部监管的12家金融等企业以及福建省财政厅监管的兴业银行。作为央企领导人，宁高宁和宋志平都有不凡业绩。在宁高宁任内重组整合后的中国中化，是全球规模最大的综合性化工企业。在宋志平任内，中国建材集团超越法国圣戈班，成为全球建材行业规模最大的企业。“一自坡公谪南海，天下不敢小惠州。”而宁高宁和宋志平这样的存在，则让任何人都很难否认国有企业家的价值。也许是有如此的业绩和知识打底，在新书发布会上，宁高宁说了这样一些话。“可能今天有很多民营企业家在线上线下听我们的会，我觉得民营企业应该也有一些系统性的、制度性的管理方法。民营企业第一代创业者的那种勇气、责任和睿智很宝贵。很多民营企业大了以后会遇到一些困难，做大之后就需要管理的系统性升级，比如战略方向、风险管理等，民营企业也应向现代化、国际化企业进步。”“民营企业家第二代、第三代在接班传承，在进行民营企业的管理升级和产品升级，……我们还是回到企业管理的本质来评判：我们是不是把企业管好了？仅仅是所有制妨碍了你的企业发展吗？”“我觉得民企在目前的环境下应该树立信心把企业做好，而不应该去抱怨，……没有人会把百分之百的条件都给你准备好了，接下来就一马平川了，没有的。”就我所见，这些年很少有国企领导人在公开场合这样教育民营企业家。那么，他说的对不对？民企该不该听？我的基本观点是，正如过去民营企业家经常批评国企“低效”“垄断”，随着央国企越来越强大，以及不少民企的倒下或陷入解困期，国企领导人给民企上课也可能变得寻常。我建议民企多听，听而后思，思而后学，对自己没有坏处，而有好处。这些年因为种种原因，民营企业家较少公开发言，低调、退隐之势颇浓。而国有企业因为经常更换领导人、前任后任的作用难平衡、不愿或不敢突出个人与个性等原因，也少有基于企业家立场的总结。媒体对国企的宣传都很正确，但缺少血肉，套话连连。在此背景下读宁高宁和宋志平更有意义，他们总结出的规律性认识也值得借鉴。中国需要更多企业家“商而优则教”“商而优则著”，这也有助于丰富公众对企业家的认知。与此同时，我毫不怀疑中国优秀民营企业家在几十年筚路蓝缕和各种艰难险阻中锻造出的创业能力、管理能力、经营能力、创新能力。从蓝筹白马到专精特新，从互联网龙头到科创独角兽，江山代有才人出，长江后浪推前浪，他们对管理的执着探索、学习精神和变革创新能力，我高度尊重。虽然他们无暇总结，或藏在深闺少人知，但任何轻视他们的创造力的想法，如果不是表象性的，也是片面性的。
宁高宁的企业家精神一是人事和战略不是并列关系，“人和团队的重要性远在战略之上，是战略成功的前提、基础和出发点”。他还说，“再好的管理方法只是一个工具，最主要的还是看谁在分析”。如何选择职业经理人？他在《你行么？》一文中更是发出了134个灵魂拷问；二是企业要转型成功，必须进行战略升级，抓住战略性的大机遇。宁高宁在主掌华润集团时，将华润的战略由“立足香港，背靠内地，走向世界”转为“立足香港，面向内地，走向世界”，从贸易商转向实业，“用3-5年时间在内地打造一个新华润”。在中粮期间，他提出了“建立起一条从田间到餐桌的产业链”的新战略。在中化集团，他用团队学习法和大家进行了三天三夜的战略研讨，形成了“将中化打造成为一家以石油化工和精细化工为主业，涵盖农业、地产、金融的创新型多元化企业”的共识，后又以万字长文《科学至上》奠定了中化的价值观。在兼任中化和中国化工董事长期间，经3年酝酿，最终两化合并，中国中化成立，他又提出“集合两家公司的优势，打造世界一流的综合性的技术领先的化工企业集团”，并指出企业的竞争力首先是规模，有规模才有发言权，“当然，把许多小船捆在一起也成不了航母。规模还要有管理，有协同，有统一作战的能力”。三是提出了“战略性好产品”的概念。宁高宁在2008年就撰文说，因为金融危机的发生，企业很容易在自己不能控制的外部环境上找到解释，对自身的反思就会减弱。在纷繁复杂的环境中，企业更应该专心、虔诚地向客户提供好产品，因为好产品自己会说话，好产品是防止和抵御危机的最好方法。2022年他在对中国中化的业务进行梳理时，又提出了“战略性好产品”的概念，具体包括6个要素：3. 有较大市场份额及由此份额而来的经济规模和相对低成本；6. 对产业链和相关产品有带动性，不仅对自己的企业好，更重要的是对客户好，为客户创造了价值。
纵观宁高宁的职业生涯，我的总结是：出身好，起点高，战略强，坚持市场化取向。宁高宁是军人出身，恢复高考后在山东大学学经济，然后在美国读MBA，是中国最早一批留美MBA，第一份工作就在华润集团企划部。华润的前身是于1938年在香港成立的“联和行”，1948年改组更名为华润公司，1952年隶属关系由中共中央办公厅转为中央贸易部（现为商务部）。华润立足香港，熟悉国际资本市场运作，这为宁高宁充分发挥“央企身份+外资身份+资本优势”，在那些市场潜力大、行业集中度低的产业领域，快速在内地并购扩张成为龙头提供了独特背景。宁高宁喜欢思考大的战略问题，和在华润的出身好、起点高是分不开的。宁高宁的老部下黄铁鹰在一篇文章中曾写道，1993年初，时任华润创业总经理的宁高宁对他说：“沈阳政府同意把雪花啤酒厂卖给华润，你能不能去沈阳看看把这个工厂买下来？最近外国投资者都在中国买啤酒厂，在行业选择上，老外是过来人，他们看中的一般都是好东西。”如果不是身在香港，耳濡目染，触类旁通，宁高宁未必有这样的战略眼光。我最敬佩宁高宁的是，他从不满足于吃政策饭。他把当年的华润比作“二道贩子”，“有的是章子，只须坐在那里，等着盖章收钱，一个章下去，2%，不用管产品也不用管储运，非常轻松”。但他不愿意就这样贪天之功坐地生财过一生，而要在市场上闯天下，树品牌，冒风险，这就是企业家精神。
宋志平的共享机制
和宁高宁的出身有些不同，宋志平1979年大学毕业后被分配到了刚刚成立的北京新型建筑材料实验厂（下称“北新”），从基层技术员做起。虽然北新也是国家建材工业部的直属单位，但建材市场很快就市场化了，北新没有享受过计划经济的好处，也没有吃过什么“偏饭”，一开始就要搞市场销售，建销售网络，艰难打拼，自谋生路。为了推广新产品，北新在很多城市设立了联营销售公司，合作方有国有的、集体的、外资的，也有个体的，这张销售网络为北新后来在全国设厂，从一家北京企业转为全国性企业打下了基础。也是在这个过程中，“看到产品堆在仓库里卖不出去，大家没活干，于是自告奋勇做了销售员”的宋志平，深刻理解了合作的重要性，也看到了作为合作方的民企在开拓市场中的力量。他后来说，北新最初搞的联营销售公司就是混合所有制，它既不是要取代国有企业，也不会取代民营企业，而是市场化改革水到渠成之举。1993年，宋志平就任北新厂长，当时几千人发不出工资，许多工人迟到早退，出工不出力。他问：“你们怎么就不能好好干活呢？”回答：“宋厂长，我们好多年没有涨过工资，也没有分过房子了。”他说：“涨工资、分房子需要钱，钱从哪里来呢？我也没有。大家好好干，赚了钱就可以涨工资、分房子。”他在办公楼前面挂了两个大气球，两条飘带一条写着“工资年年涨”，一条写着“房子年年盖”。就是这两个观念，调动了全厂员工的积极性，热情像火山一样爆发出来，企业从濒临倒闭变成欣欣向荣。宋志平的这些早期经历，和宁高宁在高大上的华润以资本为武器，高举高打、杀伐决断、雄霸市场的风格是不同的。他们的性格也很不同。宁高宁在《五步组合论》发布会上说，不论国企还是民企，优秀的企业家都会“明知山有虎、偏向虎山行”，即“不怕牺牲”，可以忍受很多压力和打击。他本人的性格即以“刚为主，柔为辅”。一个细节是，1995年他和黄铁鹰到沈阳洽谈收购雪花啤酒厂，谈判很困难，沈阳一位官员直接提出撤掉黄铁鹰才能继续谈，他拍了桌子，说我们合作的原则是平等，你没有权力让我撤掉谁，就像我也没有权力让你们的市长撤掉你一样。而宋志平在接受《经济观察报》采访时说，“我不是‘明知山有虎，偏向虎山行’的那种人。我都是被组织和时代放在了那里，我就去做了改革这件事。我这个人好说话，心理素质好，比较愉快，和人不纠缠。所以有了困难，谁都不去干的时候，领导会想到我”。他身上有更多的柔性，柔为主，刚为辅。宁高宁和宋志平都是有高度市场取向的企业家，但背景、性格、风格、产业等的不同，锻造出了两种不同的“央企市营”的路线：宁高宁是把央企本身做成有强大市场竞争力的主体，他也有足够的资源支持他去做。宋志平是在市场上收编整合民企，让民企和国企混合，在央企作为第一大股东的企业里持有股份，继续保持高度的经营自主性，扮演经营主力军的角色。除了众所周知的涉及上千家水泥企业的大整合之外，“玻纤之王”巨石集团的张毓强和“石膏板之王”泰山石膏的贾同春，都是这种“央企市营”的典范。以泰山石膏为例，北新作为中国建材集团旗下上市公司并购整合泰山石膏、贾同春团队持有北新少数股权后，泰山石膏仍由贾同春担任董事长，北新并没有派出高管团队，仅在2021年下派了一位财务总监，对正常经营并不干预。北新还在融资方面为泰山石膏长期提供担保。混改后泰山石膏的收入、利润的长期复合增长率达到25%，创造了行业奇迹。宁高宁和宋志平开启的路线之所以不同，归根结底，可能还是因为起点不同。宁高宁所在的华润有资本优势，在当年，从香港到内地并购是降维打击，内地企业接受并购是吸引外资，这是一个“用国际资本的动力和打法来实现中国产业的整合和发展”的完美故事。而宋志平所在的建材行业，高度市场化，充分竞争，民企更有活力。1999年中国证监会批准“中国化建”在上交所上市，这张上市指标是给国家建材局的，而建材局当时的企业资产质量差，达不到要求，所以从外部引进了一些优质民企的资产，与自身资产相结合，拼盘上市。正因为如此，天然地，宁高宁更多看到的是央企实力强大，应该大有作为，宋志平更多看到的是民企充满活力，有着更高的经营效率。站在国企立场，宁高宁和宋志平都是成绩斐然的优秀企业家代表。站在民企立场，宁高宁是有些居高临下的，令人生畏的，宋志平则是可近的。纵观宋志平的职业生涯，他写出《共享机制》这样的著作并不奇怪。因为他就是这样走过来的。《共享机制》第一部分是共享的逻辑，第二部分是共享机制与平台，第三部分是共享机制的实践，也是全书的关键和亮点，是对12家他亲自调研的企业的总结，其中有研究院所，如中国建材集团合肥院、西安光机所；有国有企业，如海康威视、万华化学、广汽埃安、绿城中国；有混合所有制企业，如中国联合水泥、京东方、万科；有民营企业，如华为、海天味业、小米。虽然每家企业的共享方式不同，但都着眼于解决两个深层次的问题，即提高员工的归属感，激发员工的创造力和热情。这些方案，民企可以参考，国企更应借鉴。
没有答案，只能求索坚持“两个毫不动摇”不是中国经济的权宜之计，而是长久大计。国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是党执政兴国的重要支柱和依靠力量。近年来可以看到的是，国企特别是央企的实力越来越强，国资在一级市场越来越占据主导性。这当然是国企国资改革的成绩，但当国企国资在整个资源配置中的地位越来越重要，在充分竞争的市场上越来越具有扩张性，其在客观上拥有的牌照/通道特许、资源/价格特惠、采购/资质特优等优势进一步加强时，很难说这完全是市场化公平竞争的结果。其实就在国有体系之内，根据身份、级别、历史原因等，也存在着同行不同命的情况。以我工作了25年的传统媒体为例，这是一个特许行业（有出版资格要求），但并不是垄断行业，也有市场竞争，甚至很激烈。不过，一直有一些媒体的主要收入来源是行政性订阅、财政补贴或某种特许权（如个别财经媒体拥有的信息披露权），这并不公平。一视同仁的本质是非歧视原则。但现实是，有些歧视已经成为了无意识。宁高宁说，谈企业发展，执着于所有制格局就小了，“执着于所有制，你是不能进步的”。这从微观主体的角度看是对的，但从宏观看，如果不是产权改革的突破和56789的增量出现，中国经济不会有今天的成就。宁高宁说，企业在起步阶段和做成巨无霸的阶段是很不一样的。企业非常小的时候，几十万元开个饭馆，可能靠自身的能力和传统管理就可以。但如果规模变大了，管理理念和方法就要升级。这也是对的。但中国的现实情况是，截至2022年底登记在册的1.69亿户市场主体中，个体工商户就有1.1亿，解决了两三亿人的就业。5280多万户企业中，绝大部分都是中小微。用巨无霸的思维看待这些从零开始自我生长、随时可能夭折的中小微和个体户，观点是对的，情感上太遥远了一些。我建议中国有一定规模和抱负的民营企业，多读一些宁高宁和宋志平。企业规模大了，要实现可持续发展，确实到了加强公司治理、提高合规和风控水平、加强战略管理、推行精细管理的时候了。这方面的教训很多，当认真反思。民企当自强，从第一天诞生起，民企的尊严就不是靠谁赐予的，而是靠奋斗、靠好的产品和服务。在央企要争做世界一流企业的目标指引下，我们需要更多宁高宁式的精神。用他的话来说，“国企贡献占整个GDP差不多30%左右，如果国有企业的效率不高、创新不够，提供的服务不好，它会降低整个国家的竞争力，所以它必须要做好”。而在通过混合所有制改革，融合带动更多民企发展的进程中，我们需要更多的宋志平。用泰山石膏贾同春的话，“信任和被值得信任是混改成功最关键的要素。泰山石膏并入中国建材，北新控股后，如果国有股东不信任我们，脱离实际地指手画脚，甚至乱换管理人员，或者戴着‘民营经理人一定有问题’的有色眼镜看问题，甚至出现嫉妒的心理和做法，合作就无法进行下去，分家也是必然。作为非公股东和管理者，是否值得信任也是关键。他必须有能力干好本职工作；必须有极强的法规红线意识；必须有全球行业视野和较深的专业知识；必须有极强的合作精神；面对国企的一些特殊规定也一定要能理解和执行”。宁高宁和宋志平都是我熟悉和尊敬的企业家。写这篇文章时，我不断问自己，未来像宁高宁和宋志平这样的国有企业家会更多还是更少？你希望中国更多一些宁高宁还是更多一些宋志平？此一时，彼一时，答案可能都不同。或者说，没有答案，只能求索。无论如何，企业家实在是一种太稀缺的资源和物种，值得我们倍加珍惜。同济大学人文学院院长孙周兴曾把马克思的理论概括为3句话：也以这3句话，献给永在求索之路上的所有中国企业家。
