作为迄今为止唯一一位掌舵过4家世界500强企业的中国企业家，关于人事和战略的关系，宁高宁的认识也经历了一个转变的过程。最初，宁高宁觉得人事和战略是相辅相成、互为共生的关系。后来，他转变了这种看法，觉得如果把两者视为并列关系，不分主次，相当于把人的作用减弱了。宁高宁现在相信，人和团队的重要性远在战略之上。即将举办的2023中国绿公司论坛上，现场数百位来自政产学研界的专业人士将围绕“产业科技”和“经营创新”两大题进行交流研讨，4月22-24日相聚海南。
宁高宁 | 中国企业家俱乐部理事、中国中化控股有限责任公司原董事长、党组书记
初春的北京，气温渐渐回暖，和煦的阳光透过玻璃窗散落在屋子正中的长桌上。坐在对面的宁高宁随和儒雅，言谈间丝毫没有距离感，这让我们很难将他与“中国摩根”“最牛央企掌门人”这样霸气的字眼联系在一起。这位刚刚卸任中国中化控股有限责任公司（以下简称中国中化）董事长、党组书记职务的企业家与《企业家》杂志聊起了过往今昔。“人生进入了新的阶段，也许事务不再繁忙，但是心绪不会因此停下来。”正如宁高宁所言：“我非常享受这种可以回忆和反思的时间，让自己静下心来，这种感觉非常美妙。”
这位曾经主持过华润变革、中粮转型、“两化”重组，从一线员工到作为迄今为止唯一一位掌舵过4家世界500强企业的中国企业家，以其敢想敢做的魄力，在35年的职业生涯谢幕之时，再次吸引了无数聚光灯。
近期，企业管理出版社出版了“宁高宁管理笔记”丛书之一的《五步组合论》，宁高宁在自序中这样写道：“看一家企业要看他的成长过程，特别是当你看到在这个过程中他一会儿天真幼稚、一会儿跌跌撞撞，可他还顽强地跑了很远，这个过程就有一些启发。我参与过的华润、中粮、中化和中国化工以及后来两家整合的中国中化，这些公司在战略上实现了转型升级，市场竞争力增强，盈利能力也提高了，而且还在持续进步。我也被善意地贴上了一个执掌过4家世界500强企业的标签。”虽然宁高宁如此谦逊，但是，在职业生涯中绝不“手软”。1987年，28岁的宁高宁从美国学成回国，远赴香港加入华润（集团）有限公司（以下简称华润）企划部。华润的前身是于1938年在香港成立的“联和行”，1948年改为华润，1952年隶属关系由中共中央办公厅变为中央贸易部（现为商务部），成为中国各进出口公司在香港的总代理，贸易额曾占全国外贸总额的三分之一，其业务模式比较单一。随着改革开放的逐步推进，外贸体制改革给华润带来了生存危机，华润开始谋求多元化投资转型。1999年，时任华润副董事长、董事总经理的宁高宁提出了一个大胆的战略构想：面向内地，再造华润，即用三到五年时间在内地打造一个新华润。值得一提的是，当年华润收购万科及华远，称得上是宁高宁在华润地产业务的大手笔。由宁高宁奠定基础的华润置地，成为地产行业的领军企业。从2000年到2004年短短四年，宁高宁在中国市场进行了一系列并购与业务整合，推动华润从单一的贸易企业逐渐发展为横跨地产、啤酒、电力、水泥、零售等多个领域的集团化公司。2004年，华润总资产超过1000亿港元，年营业额达到623亿港元。宁高宁成为中国金融资本整合产业资本的成功探索者，因此被冠以“中国摩根”的称号。2004年12月，宁高宁再次转身，从华润跨界“空降”中粮集团有限公司（以下简称中粮）。此后十年，宁高宁从公司战略到业务运营进行了大刀阔斧的改造，全面重塑中粮。从2005年开始，中粮先后重组新疆屯河、中土畜、中谷，收购深宝恒，控股丰原生化，接盘五谷道场，入股蒙牛，手握福临门食用油、长城葡萄酒、香雪面粉等50多个品牌，并收购了来宝和尼德拉两大国际粮食集团，基本实现了粮食的全产业链布局。执掌中粮11年，宁高宁先后完成了不下50起并购，并提出了耳熟能详的“从田间到餐桌”的全产业链战略。在他的带领下，中粮旗下多家公司相继上市，中粮也从一家老牌国企脱胎换骨为市场化的“新中粮”。擅于并购的宁高宁在2021年进行了退休前的“终极之作”——“两化”重组。在2021年中国中化集团有限公司和中国化工集团有限公司联合召开的工作会议上，宁高宁曾表示：“正在推动的‘两化’重组是一个历史性的任务和机遇，我相信再过十年大家会说，‘两化’重组开启了未来新的发展阶段。”在2022年《财富》杂志发布的“世界500强”榜单中，中国中化排名第31位，在化学品行业榜单排名第1位。在宁高宁看来，中国中化的关键词一定是“科学至上、科技驱动”，强调推进产业布局优化与结构调整，聚焦核心主业转型升级，加快整合形成一批自主创新能力强、具备全球竞争力、影响力的业务，大力培育发展战略性新兴产业，逐步减持退出非优势业务，促进企业高质量发展，打造出创新驱动的世界一流综合性化工企业。中国中化的业务覆盖生命科学、材料科学、石油化工、橡胶轮胎等多个领域，是全球规模领先的综合性化工企业。在生命科学领域，中国中化拥有全球领先的农化和动物营养业务。在石油化工业务方面，中国中化构建了石油贸易、石油炼化、石油/石化上下游一体化发展模式，是中国最具竞争力的石油化工企业之一。除此之外，中国中化的材料科学也达到了世界一流水平。从华润“面向内地，再造华润”到中粮“打造从田间到餐桌的全产业链”，再到中国中化“科学至上”，每一句口号背后都上演过战略转型的精彩一幕。正如宁高宁曾公开表示：“企业管理者在外部环境发生重大变化的时候，有足够的敏锐和勇气，在适当的时间，带领企业在战略上做出重大调整转变，从旧有的发展模式中挣脱出来，走上新的发展路径。”
35年职业生涯，宁高宁先后总结出“6S管理工具”“五步组合论”“战略十步法”等实践性较强的管理思想和方法理论。本次出版的《五步组合论》，其内容创作的时间跨度长达30年，是宁高宁与其团队在实战中不断总结、修正和完善出来的，经历过市场和时间的检验。
宁高宁结合《五步组合论》的管理思维以及实践，为大家分享选经理人、组建团队、发展战略、形成市场竞争力、价值创造与评价，这五步如何形成有效的循环机制“五步组合论”的内容分别为：选经理人、组建团队、发展战略、形成市场竞争力、价值创造与评价，以此形成从人到事的循环（见图1）。企业的问题要系统性地解决好，可以用“五步组合论”把内在的逻辑关系连接起来。第一步，选经理人（“选经理人”中之“经理人”，系指企业之CEO，非指一般管理岗位上的经理人员）。对于一个股权和管理权分离的崭新企业，第一步应该是选经理人——一位能够带领公司进步的人。宁高宁认为，企业经理人70%是天生，30%是培养出来的。一位优秀且合格的经理人必定具备一些特质，对此，宁高宁向记者表达了他比较重视的内容：“经理人的作用不言而喻，我很看重他是否有工作激情、是否不满足现状、是否有前瞻性、是否有带领团队的能力、是否自律、是否有能力实现创新。”宁高宁早前写过一篇《你行么？》的文章中，向职业经理人发出了134个灵魂拷问，充分证明了要成为优秀的经理人着实不易。第二步，组建团队。经理人上任后，面临的第一项任务自然是组建团队。企业能否在不断监督、不断纠正的过程中，给经理人足够的用人、组建团队、带领队伍的权力？同样的，经理人是否具备组建团队的能力？宁高宁表示，这其中正体现了领导力的作用：“领导力表现在组织资源、选人用人、承担责任、凝聚人心等方面。只有团队达成共识、形成合力，才能充分发挥组织的力量。”聊到“团队”这个话题，宁高宁感触颇深，回想当年在华润集团和中粮集团，时常会召开几天几夜的团队学习会议，这被他称为“令人无限怀念和感慨的时光”。在宁高宁看来，一个学习型的团队所代表的是不断认识新的变化、不断探索、不断思考并与实践相结合的能力。为什么这样的团队投资失误相对较少？为什么面临困难的企业可以成功转型？为什么小业务可以持续发展直到建立行业领导地位？这些都与学习型团队的素养相关。一个优秀的学习型团队通过不断完善认知、深入学习、拓展思考、强化实践，终将形成强大的创造能力。从华润集团“面向内地，再造华润”到中粮集团“打造从田间到餐桌的全产业链”，再到中国中化“科学至上”，每一句口号背后都上演过战略转型的精彩一幕第三步，发展战略。战略要以团队为基础，团队在达成默契和统一目标前提下再讨论战略，只有使命和目标一致才能讨论出正确的战略执行路径。第四步，形成市场竞争力。制定了战略，后面就涉及执行力和管理的问题，包括产品技术、成本、价格、市场、品牌、人才、财务、资金等。如果前面几个环节不充分或者不够精准，则后面无法成立。第五步，价值创造与评价。前面的四个步骤完成后，最终的结果是否完成得好，需要给出一个评价，评价的过程可以被视为价值创造。比如对盈利的评价、对股东价值的评价、对员工价值的评价、对客户的评价、对公众的评价，等等。“真正的战略就是组织一些有限的资源，达到一个很难的目标。”宁高宁认为，战略的高层级是价值创造。所以，战略就是从产品价值创造、企业价值创造一直到资本市场价值创造的过程，这也是目前企业竞争的基本路径。由此可见，在整个“五步组合论”的循环过程中，每个步骤都需要经理人逐一参与并做出相应处理。企业想进入良性的运营循环，要努力打造出一套培养人、评价人、激励人的激励与约束并存的管理制度。这也解释了宁高宁为何尤其重视和尊重“人”这一元素，并想法设法在激活人、激发人与约束人、管住人之间寻求最佳平衡点。其实，企业管理很难总结出一成不变的全能方法，但一定有规律可循，也就是在试验过多种方法后能够梳理出来的可以遵循的原则。在几家企业中，宁高宁在实践中不断探索规律、寻求方法，并形成共识指导企业发展，这是非常的重要特点。不管是《五步组合论》这套书中体现的“五步组合论”，还是“6S管理工具”“战略十步法”，包括华润的多元化企业管理方法，中粮的全产业链管理方法，中国中化基于“科学至上”理念形成的重组转型与协同管理方法，这些都是基于企业实际提炼出来的有效的工作方法。
宁高宁因为主导了一些大手笔的并购项目，被公认是有“过人之处”的智者。在记者看来，他的“过人之处”正映射出优秀企业家身上的突出特质：思考与悟性。在早前的一次采访中，宁高宁特别强调了“人”的重要性：过去我们经常说要靠体系，不能靠人，到现在我们要越来越相信，成功的企业还得靠人。其实，关于人事和战略的关系，宁高宁的认识也经历了一个转变的过程。他认为，企业有两件核心要事：一个是组织人事，另一个是战略。最初，宁高宁觉得人事和战略是相辅相成、互为共生的关系。后来，他转变了这种看法，觉得如果把两者视为并列关系，不分主次，相当于把人的作用减弱了。“人和团队的重要性远在战略之上，是战略成功的前提、基础和出发点。”宁高宁强调，“再好的管理方法只是一个工具，最主要的还是看谁在分析。”可见，学习借鉴再多高效的管理工具和方法，都不如选对管理者更重要。回归到“如何选人”这个问题，宁高宁使用了一个极赋艺术感的词——“人感”。学音乐要有乐感，学语言要有语感，打球要有球感，写作要有灵感，那么，企业家用人也要讲究“人感”。对此，宁高宁也为我们提炼出几条他认为的所谓“人感”的突出表现。第一，有激情。一个人内心如一团火，有追求、有目标、不达目的誓不罢休、执着、肯吃苦、自信、乐观，不计较个人利益。第二，要有足够的学习能力，学习型团队必定是由学习型个人组成。第三，不甘于停留在表面，扎根深层次思考。第四，忠诚与善良。对客户善良、对员工善良、对消费者善良，与人为善、坦荡做人，讲求畅所欲言，这样的团队是健康的，前景是广阔的。
宁高宁的卸任，给业界留下太多不舍，毕竟这位企业家在职业生涯中贡献了太多辉煌的业绩，也留下了一笔笔关于企业用人、战略转型的管理财富。卸任后，他发表了一篇《老了的美好》：
我老了，退休了，有些话想说给你。
老了是岁月的果实，是奖赏，是美好。
老了酒更香，更醇厚，更悠长。
……
其中，有一句这样写道：“老了有后悔，但不是因为做错了后悔，做过的不完美也骄傲，因为做了。老了只后悔一件事，就是那些想做没有做的。”在宁高宁看来，卸任意味着人生进入全新阶段，多年叱咤商场，也到了停下来整理的阶段，在回忆中反思、在反思中创新，不停止思考，一往无前，是告别，也是新生。
版权声明：文章来源公众号“企业家杂志” 。本微信号所提供的信息仅供参考之用，如果您认为此文涉及侵权或标注与事实不符，请告知我们。
12
