宁高宁：自律是成功的最主要因素

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近日，中国中化原董事长、党组书记宁高宁在辛庄课堂上分享了自己在华润、中粮、中化等集团做企业的体验。

演讲 | 宁高宁

来源 | 辛庄课堂

今天不讲宏观的大环境，企业家环境这个不好那个不好，今天不说这个。光说企业内部，回到企业里边来，怎么能够有企业家精神，怎么能够有创业者团队。特别是所谓的从我自己来说，首先企业的领导、CEO也好，叫领导人也好，叫什么老板、总裁都可以，他是怎么来做的，他怎么带动企业变成有企业家精神的。

今天，整个社会的氛围里面说宏观比较多，说大势、说国际、说环境、说一般目标，我们往往把目标当成一个计划，当成一个规划，一定要达到什么排名，一定要到第几。全中国人民都知道中国世界第二，全国人民不知道的是数字背后的很多问题。今天就说能不能把企业家精神、团队，通过我的经历讲一些真实的体验式、体会式的东西。

实际说到企业管理里面领导力的问题，领导力在西方理论界讨论了差不多有30年以上的时间了，现在几乎所有的培训课程、咨询等等都叫领导力培训，全部是讲这种课题的。

从我的角度来说，怎么从我的体会、体验，怎么能够把这些东西讲出来？

黄总（黄怒波）前面讲了我经历几个公司，我也是在雾中行走、摸索着，有时候也会搞不清楚。但差不多40岁的时候逐步摸索走过来，逐步形成一些感受。当反过来再看这个问题的时候，就形成了一些思考、一些想法、一些路径，几次试验过之后觉得原来应该这么做。

从华润公司说起，这个公司经过的转型，不是一般的转型，是彻底的转型、产业式的转型。华润最开始是个贸易企业，今天华润的几万亿资产和那时候完全不一样。现在几乎到处都能看到华润，这个公司做得很好，做得很坚决、很持久，它可以做啤酒、医药，也可以做电力、地产，华润几乎做什么成什么，确实讲这个团队都能够做成。当然有犯过错误，慢慢地调整，为什么会这样子？

中粮也是一样，经历了大的转型，从一个贸易公司转变成全产业链的企业，现在超市里卖的东西，油、面、米、酒都有卖的，已经有体系、有品牌了，从文化本身来讲是更大的转变。

中化这个公司更是经历了非常巨大的转变，彻底变成科技化的企业，是研发驱动、科技创新，世界领先的企业，不光是规模，当然规模也是越来越大。最关键是内容，领先战略转变、布局的转变，所有问题科技至上、科学至上，科技成为它唯一的驱动力，没有新技术不投资、没有新产品不投资，公司里研发变成了最主要的任务。

今天我说这个为什么？为什么会这样子？

我觉得核心就是培养了一种文化，打造了一个团队出来，并且这种文化在不断延续，这个团队在不断前进。所谓的「领导力」很大意义上就是讲团队，特别是讲一把手做了什么，起了什么作用。

从我自身来讲，第一，每个工作都是组织安排过去，和我没多大关系。第二，很多运气在里面，也不是只有我才能行。第三，不能光说我自己，一定是团队的作用。今天就按这样的思路，来讲一讲所谓的领导力，我有什么体会。

体会1：自己要很自信。

自信，非常难。因为一纸任命下来，你就非常容易地变成了一个领导、一个职务。这时候就会得到很多人的附和、支持，或者说迎合。但是我的体会是如果有100条路可以选，那么80条路可以选这个企业不会垮掉、也不会死掉的，平平常常能过。剩余的20条路可能是死掉15条，有5条还是能做好。这个职务的发挥空间是很窄的，选择不多，不可随意发挥必须有节制；这个职务的标签是非常易碎，非常敏感的，易受伤的、易损害的，就像每一个易碎的器件上面都会贴着「易碎品」的标识。

所以不管你是董事长还是总经理，首先要认识到你是一个最后的「责任者」。虽然现在都讲究集体领导、集体决策、征求意见，很多程序后，你几乎还是唯一的「责任者」。

另外，从体制上来讲，审计、巡视、结果、评价就这么多，虽然过程中不能你说的都算，但是「责任」是你的。你是一个领导，什么是领导？是有「领」和「导」，不是「推」和「压」。这个东西很难做区分，因为中国文化里很喜欢「独断」的领导，喜欢「啪」的拍板，会觉得这个领导帅气、霸气。我多次讲这个领导没霸气，就没人怕你，很多时候是我来给你拍板，你必须认识到位置的职责。

体会2：必须定好范围。

能做什么、不能做什么，这些东西都没有职业的训练。我之前写过一本书，里面说了CEO能做什么、不能做什么。比如一个项目完全是天马行空，有人就会选择退出不干了。这时候作为决策者，你就要摒弃个人喜好，依据公司业务构成、发展阶段和团队的水平，做出整体的判断将项目推进。

我在临退休时开了一个会，每个人说了几句赞扬的话，一个人的话我印象很深刻。他说自己平时上班很轻松，有时候觉得自己没什么事干，就会琢磨还可以做点什么事，这里就是要定义好自己能做什么，下面我会具体再讲讲。

体会3：要做好你自己。

这也是最难的一点。什么是做好自己？就是你的为人、见识、做事风格和待人的态度，甚至包括谈吐和对事情的看法，使得你成为这里自然的领导者，这是很难的。我上大学时宿舍里是住8个人，住着住着就会有一个人，没有任命，但他的作风、为人相对来讲就会比较多的获得别人的认可，成为宿舍的「领导者」。

如果领导只是「领导」就完蛋了，我在公司里也讲过，领导人在公司里有五级：

第一级是凭「任命」，任命书下来后总经理拿着就来上班了，这个往往是最低级的。

第二级是凭纪律，按时上班，惩罚很严，也能管一部分工作，但是团队没有活力，成员容易离开。

第三级是凭情感，和下属关系搞得不错，对人也比较关心，工作也做，也很努力，这样的领导人可以维持局面。

第四级开始才真正能做出变革和提升，或者说可以提升员工能力、提升公司业务，包括战略驱动、战略创新的东西，这个要求就比较高了。

第五级是最高一级，就是要做到理念、价值观、信仰、使命感、个人诉求和公司、社会的诉求是融为一体的，这样的领导人比较少。做到这点，公司会很和谐，有活力，而且会有正向发展的动力。所以，领导者的很多喜好会影响到公司，比如喜欢吃什么，喜欢什么运动，喜欢看什么样的书……都会影响到公司。

在中国要想做一个相对独裁的人很容易，因为文化里就有这样的因素，不管怎么讲民主决策，最后还是由你表态。这里就要有对自身的一个要求：不能有朋友，包括不能有关系特别好的公司，也不能特别亲近人，也不能有特别热爱的业务。如果说你偏向哪个业务，那你必须做到公平，不能超出公司的原则表达你的喜好。

这点很难，为什么？因为你要调动整个公司公平奋斗的氛围，比如他就是喜欢谁，什么都是他，或者有什么业务就给他投资，要不喜欢了就把他减掉，你也不可能让他在公司内部搞别的。很多公司每个季度都在不断的排名，用各种指标做标杆管理，这里有喜好性的东西都会带来很大影响。

自己进到企业里要很自信，否则后面的事做不来。今天说的估计和前面几位经济学家大教授讲的不一样，因为他们讲的是很宏观的东西，我说的是企业本身。所谓「企业家」，本身要有勇气、有冒险、有担当的精神，我相信所有成功的企业家都是一个系统管理者，不是只有简单的胆大。胆大的人多了，或者撞上什么发明，说不定下次就没有了。特别是我国中国式现代化，中国式现代化是企业的现代化，是在政府推动经济环境下的现代化，而不是政府的现代化，政府下文的现代化是不可能的，一定是通过企业来落实、来运行。这是说的第一个。

当你在企业找好自己定位后，第一件事会做什么？我这里举的例子都是亲身经历过的。比如我到中粮来，那时候中粮的经营状况处在非常关键的环节。我说开个会，在开会之前开了一个预备会，让大家先谈了下家庭情况、成长经历、人生理想、工作目标和诉求等。

后来，在我的领导下，我提了一个东西叫「体面生活」。

首先，「体面生活」要在合理范围内。比如，你会住不错的房子、开不错的车，老婆会穿不错的衣服，每年会度假，孩子会上不错的学校，生活衣食无忧。如果你和我说想买一架私人飞机，我会说赶快走人，可能将来您也买不起飞机；你说我同学都当部长了，那赶快走人，我还没当部长呢。

其次，体面生活不能抢钱，要通过自己努力把公司做好，这就涉及到公司战略问题了。布局战略就好似买车，将积极性调动起来，大家一起研究行业、产业，怎么调整怎么实施，但这个时候会有一个不好的方面，就是抢资源，我也要做，那个也要做，但总之积极性调动起来了。

再次，做战略资源分配、经营方式、考核评价和激励措施。虽然最后你所得到的回报（金钱）没有达到你的期望，但会让你自身的能力得到成长，生活状态、思维和思想也会比以前丰富。现在回到第一个人生目标看，今年有没有达到目标又回到了原点，在企业里已经成了一个浑然一体的思维逻辑，而且是全员的思维逻辑。

这个问题我记得在华润时讨论的时间很长。2000年左右，我把华润做起来之后，当时华润的一个同事，他感到很震撼。实际上，这种逻辑关系，就是我作为所谓的一把手，来到这儿是和大家一起做事的，这是我的目标。这个「目标」可以扩展到国家、民族、大环境，可以扩大可以不用扩大，必须要讲清楚。再后来，我所提倡的一些理念，如「体面生活」，慢慢成为公司员工都认可的理念。在我所任职的中粮、中化相对来讲，恶性的腐败案子是比较少的，在我退休以后，我们班子的5个人，有4个再次出任别的企业董事长了。为什么？这和自我定位有很大关系，要学会对人生价值进行思考，要会算账。腐败分子不会算帐，一两千块钱公司就有，你冒着这么大风险收取贿赂，结果自己进去了。这里的不会算帐是对理念、对人生本身错误的判断和认知，说到根本上是自我定位错误。

所谓的领导，首先带大家做好领导，这是很有意思的事情。还有一种是文化，不在企业感受不到这种文化。举个例子，好多年前华润有个很大的项目「万象城」在深圳，是市政府十大项目之一。其中一个领导参与过评定和开业，他告诉我，深圳这么大工程，几十亿的工程，基本上一出地面抓一窝，多半都是有问题的。后来我就指着我们企业的领导说，他怎么没有问题。他说了一个水平不太高的话，他说他觉得这个东西不行，讲完了别人就开始笑。虽然当时他是开玩笑，但是说明当时形成了一种所谓共同认可的人生定位形成的文化，由此也可见他是健康的，而且有一个比较明亮的人生。

首先是领导力。讲清楚你对公司的看法和对公司的分析，以及公司未来战略的思考，而且引起广泛的讨论。

我刚去华润时，几乎贸易业务完全死掉了，开始面向内地，因为没有代理出口业务了。中粮也是一样，来了以后本身负债也好、盈利也好、业务也好、政策性的影响也好、大的环境也好。这时候为什么分析它？当时我在中粮做了一个战略引领使命之旅。公司是个国企，垄断过，现在垄断没了，而且它没有成形的商业模式，没有可以赖以生存的资产。往前走做什么？为什么这样做？战略应该怎么样？这就变成了大家不断讨论的过程。

中化集团和中国化工合并的时候，虽然我是积极推动了合并，但是有非常大的阻力和风险，因为有极高的负债比例。第一步怎么做？我写了一个两化合一防范风险，在2020年初，那时候第一次疫情刚来，有一个礼拜不用出门。通过讨论思想让团队学习，是非常必要的。中粮、中化和华润运用得非常熟练了，不管是集团层面还是员工层面。所谓学习就是集思广益、统一思想、找出办法工作的过程，所谓的培训中心就是工作的过程。中粮的领导力发展很好，这种管理方式中国企业也开始运用了，但是这个必须是一把手要坚信，要推动。

国有企业领导人太官僚，民营企业领导人太自负，觉得自己比较牛，就不会形成这个东西。相对来讲，职业经理人会好很多。他不怕丢面子、不怕别人说，不怕受到挑战，不怕所谓的和别人一起讨论问题，否则没法去领导、指明方向。我记得中粮有一年请了咨询公司来，给公司做诊断。公司诊断以后，咨询公司说中粮很有意思，其他分不怎么高，但是「公司对战略的认识」这一项全员都很清楚，这个分很高。这个很好，让员工知道公司在做什么，知道公司有宏大目标。这不是建一般的房子，而是建大讲堂，我们要有宏伟的未来，实际上在逐步实现了。公司发展了，团队发展了，收入提高了，个人也发展了，这样就算以后你离开公司，也会被人提拔被重用。

刚才讲的所谓的目标，人生目标也好、个人目标也好，总体是和公司的目标连在一起。现在很多人给我讲，以前我搞华润的时候，有几个PE投资公司都是华润的。我发现一个很有意思的拐点。有次跟华润很多人开会，说到奖励激励，我站台上就问他们，现在你们一个月拿多少工资？他们都表示不太知道。为什么不知道？他们说公司也不会亏待我们，多2万、少2万没有关系。这也是不断沉淀的结果，不到那个点感受不到，我觉得这是良性的循环。这里面最主要的一点是什么东西？国家拿大头了，公司拿大头了，你拿公司10%都不到。这是最有张力、最有活力，而且最能发挥大家的催化作用。对人来讲这是最合算的，拿1元的人力资源费用可以换100元的产出，任何投资都不会产生这么快的效果。实际上，我在公司里讲大家把人力资源的费用列在成本里，它是列在未付、应付工资的负债里，我说这个应该挪一挪，应该挪到左边来，它是资产，因为有这个才使得公司有活力。

做了一把手以后，应该调整团队和调整经理人，说明你的用人导向。这也不是有意的，但是必须有一个非常清晰的导向标准和决断式的团队调整，但这个有风险。在国有企业里，你把一个人提拔上去了，这个人选得好不好，干得好不好，这些都要想好，否则就没有领导力。我说领导力，不是说提拔你上去就听你的，不是的，是因为你的导向、用人标准和导向，使得团队知道你的要求和公司本身希望成为什么样子。

实际上，现在公司里中层左右的经理人，如果他突然做了一个完全超出预期的事情，我觉得是不太可能的，这个时候的目标在那里。虽然是他们开会，但他们开什么会，我不用过去老远就知道开会的氛围，开会能得出什么结论。这就团队调整，调整组织架构和管理体系支持战略。我经历的这些公司来讲，相对来讲是多元化的，尤其是公司里很有效的业务，你能干预，能参与业务，对每项业务的分析，你的参与都带来了方向感，带来资源的支持，带来了评价和要求。

讲一个大家比较熟悉的例子，蒙牛的食品安全危机。后来公司从团队的调整，品质体系建立，到股权调整，都列在当时的单子上和单位上。这个过程把公司拉到更高的角度来看发展。我觉得一般公司在遇到危机后通常会非常慌张，比如说销售额第一天下来了75%，没人买东西了，怎么样来支持，怎么来调整，这也是一个领导能够做调研做研究，提出很多思维、战略、方法和标准，最主要的路径和机会。

当然，这里作为企业所谓的一把手来讲，大家讲到战略，实际战略最起码是个小团体，不是很多人能形成的选择。往外推广的时候要执行，事实上在内部来讲，本身有没有战略前瞻性和勇气，去启动转型式新的战略，这就变成对你来讲，可能在公司里作为领导的原则非常核心的部分。

百年老店不断转型，在什么地方抓住机会做战略，必须把它调整，一定要做决策，有时候是被迫的，有时候是主动选择的。

第一是市场环境的变化。华润是典型的市场环境的变化。业务没有了，因为外贸企业放开了，不做代理出口公司基本没有业务了，那时候所有贸易公司都自己做，没有代理做了，由此需要转型。当然你也可以说不做等着，等着等着公司就没有了，当时很多贸易公司就没有了。过去商务部几大公司已经没有几个了，比如过去纺织品最大的，现在很小了，再比如工艺品没有了，很多公司合在一起了。为什么现在只有中化、中粮、华润、五矿等等，就是做了转型，有了新投资，这就是适应了市场环境变化。

第二个是商业模式。因为市场环境变化使得所有没有附加值的模式没有了，比如中粮不推全产业链，只是做原来没断的东西。全产业链模式是指从源头开始，从田间到仓库。中粮做的全球的并购，变成国有化的企业，可以做消费品，把粮源和消费品连在一起，商业模式完成改变了，公司结构也改变了，完全不同了。

第三是行业选择转变，就是选择机会。举个例子，华润超市做得不好，到现在好一点了，也不太好，这是我的失误。那时候沃尔玛很火，是全球第一大公司，沃尔玛家里有3个人是十大首富，是好得不得了的公司。当时在华润提出了4个5，就是5年时间投资50亿，做到500亿销售额。虽然它是个不成功的例子，但是行业转变的决心在那里。当时华润提了一个全球做路演融资，分销引领的供应链。华润有做食品、衣服，前面做超市，集了好几轮资。后来到了互联网时代，来了马云的满街送货，就不行了。非常有意思，去年年底华润人做培训，他们拿出了我在20年前写的「华润万家是什么」的内部的讲话又学习讨论。他们说当时分析是很对的，只是没有想到互联网技术的进步，电子商务的进步，使整个新零售模式完全不一样。

当时用新技术管理存货、管理账户，那个很简单，是用电脑，但不是整个商业模式转变。这个行业里面，现在来讲我认为这个事件非常有意思，马云搞完阿里巴巴后也搞超市了，开了一个盒马鲜生，京东后来也开了超市。我说这是怎么回事？他们都来搞超市，现在和他们合作了，又赚回来了，赚了两倍，现在的模式完全不一样了，华润就被迫把超市做向高端了。现在华润的超市都是在高级写字楼下面，基本都是进口货，卖得很贵，这是华润的优势，但是这个是行业转变的结果。

第四个是区域跨越。这属于国际化，典型的战略机会。华润是典型的，中粮也是。中粮通过海外并购，一下就变成国际性的粮食公司，是几十个国家、上百个国家的粮食团队并在一起了，这样就成为国际化了。中化更典型，中化自身有60%多的资产在海外，彻底地变成了国际化公司。中化海外是9万人，涵盖了农业、种子、农药、化肥，包括轮胎、动物营养、有机农场规划等等。这些业务，每一项都是全球领先的，可以排进前三位的，财务排到了500强企业的30位左右，排名大幅度提升。这是规模性的，使得公司战略趋于研发了。中化每个公司后面都有研究所，现在有28个研究所。中化出了一个宝卓是杀螨虫的，现在出了第三年了，前两年出了一个小样不大的，把日本公司和贝尔得物公司打跑了，一个小样一年赚2亿多，就一个研发，每一项的成功都是研发的成果，几乎没有一项不是因为技术。商业模式创新基本很难，所以搞规模肯定不行，现在讲究全球科技治理理念下的国际协同创新发展。

协同，本身是协同产业链上下游，你卖给我，我卖给你，现在是产业化。大量研发的题目设置，流程设置，人员参与，特别是大量实验在做。现在就叫做中国现代化世界水平，这个力量会越来越强。他们说中国的化学家非常好，不怕苦不怕累而且很认真，所以区域化、国际化后，中国企业最终一定会面对国际化竞争。即使在家里做点地产，做点农产都是暂时的，哪怕做农食品都是暂时的，你只要相信未来世界一定是开放的。

第五是架构重组。专业化的重组，这个带来的转变是很大的。中化前年并购了山东鲁西，是一个化工企业，是一个基金投资，投完以后到期后，又卖给了中化。通过一个并购，可以彻底地把战略丰富了、修正了、补齐了或者提升了。但是这里又很复杂，有非常复杂的决策体系、非常多的规定。如果做不好，会有非常严重的后果。并购会有失败情况出现，但是我做的并购基本上比较成功，也有不太好的，但是没有完蛋的，这个就是引入新投资者加入股权。

第六是技术升级。技术升级是战略转变，通过战略转变成一个技术型的公司，是非常令人兴奋的转型。我曾经写过一篇叫《科学至上》的文章，在一个咖啡馆里写了一天多。我当时看了规划之后，觉得中化所有能够存在的都是因为技术，这可是在中美贸易战之前，是2018年的时候，那时候华为也没有被制裁，当时中化已经开始做技术转型和技术升级了，使它转变成技术型公司。我讲到为什么并购了鲁西，又合并了中国化工，是因为合并使产业升级了，不是规模大了，规模大风险提高了，但是产业升级就完全不同。现在我们有些技术方面的东西是可以排到全球前几名的。

主动做事是战略，是非常重要的责任。如果你在公司里只是守摊了，作为一个经理来讲，没有给出特别明确要求的话，做得很好，很守规矩，讲成本，营业额增加了或者提升了，什么时候大势来冲垮了，觉得那是十年以后的事不是今天，这样的话就没有起到领导力的战略驱动、启动、改革和升级的作用。所有企业的领导人，能在企业里留下一点商业模式，是因为在关键时刻挺身而出做了启动或者引领战略。

再一个是必须做的激励机制，国有企业要有，民营企业也要有。我发现民营企业的激励机制有时候也不太好，老板有点抠门。现在都是企业发展的某个阶段，没有形成特别的激励方式，还有一些是没有形成共识。激励机制在我走过的几个企业遍地开花，各种形式，完全实事求是，创造价值的分享。中粮是两个体制：ROE和GPS。ROE就是所谓的资本金回报率，但是中粮把它改成了一个评价不好就走人，即末位淘汰，中粮每年走5%。还有一个是GPS，很多时候指的是导航的，我们用了这个缩写，指增长性利润分享。后来，中粮ROE和GPS成了大家共识的东西。当然还会有一个奖项，叫百战奖、业绩奖。名字用了曾国藩写的诗：千秋邈矣独留我，百战归来再读书。

为什么今天说这个？因为我觉得非常有意思。在中粮在好多年前，有次开会，他们给我提意见，说我没有什么刚性，之前把他骂过一顿，但没动他，说我心太软了。作为领导一开始心会硬一点，后来随着越来越熟悉，你会知道他的不容易，会同情他，所以最后说两句就算了。但人家提出来说这样不行，那怎么办？所以就末位淘汰。后来说好，奖励用超额利润奖励，淘汰用5%的淘汰。后来出现非常有意思的现象，中粮可以被淘汰的经理人有50多个。在某个业务一把手开会，分5组讨论，每个组10个人先讨论，讨论半天，讨论完之后每个组发言，同不同意，为什么同意，什么理由，5个组全部同意写在黑板上。同意就上了末位淘汰，5%的话就是2.5-3个人，每年5%里有2.5-3个人被减掉。这个不是因为犯错误，不算贪污腐败，就是你排位和评价不好，这主观性就比较强了。后来我就问大家这样可不可以？当时全场很静，我又问可不可以？后面一位喊话了，行，10%也行。我说你们都同意吗？后面又喊了一句都同意。我说那就这么执行了。我觉得这项考核还是起了很好的作用，因为中粮到现在他们自己制定出来了。

但是，国有企业有一些问题，什么问题？一般这种做法在国外企业里，「淘汰」后人就走了，咱们是免了后只是职务没那么重要了，人还在企业里。但是，一年2.5-3个人可以，2年6个人，3年10个人，公司里面这种人多了，就会形成一种力量。后来又想了很多办法，比如让他们做董事、巡视，所以这个事情具有两面性。激励机制里的评价考核，就是刚才说的GPS，也起了非常好的作用，基本上能拿到这个奖励的是不到15%的人。这15%的人会有比较大的金额，会超出他们一般奖励的几倍以上，让他们有一个努力的突破性的目标。

作为所谓的领导人，要在关键时刻能起到作用。

不能有钱就搞，没钱的就不搞，关键时刻起什么作用？比如投资失败了，经营失败了起什么作用？这里分两个，是你决策失败的还是别人决策失败的。尤其是对失败的态度，处理一些不好的资产，是非常考验管理水平的，比投资还要难。投资成功，会敲锣打鼓吃个饭、签个字；投资失败了，要吵架，要与别人谈，客户不高兴，银行也不高兴。这时候需要你对失败的态度，首先责任得承担。但有好多人会不愿意去处理这件事，因为他们认为不管怎么处理都没有好事，已经失败了，只会搞得更差，最后烂到我这儿了。这时候就是你作为领导人担当的时候。我的经验是，无论是担当，还是处理问题，但责任是要分清的。用力把责任承担好，就会变成你对团队很大的带动力。

中粮里第二次下场，第二次上手处理问题的人，在评价上现在分开了，有很多例子的。比如期货交易，亏了50亿，亏完之后，按照规定到这个钱需要往上交，就是已经超出决策范围金额了。上面看到亏成这样了，是平常处理掉还是继续持有？我接手继续做责任就是我的了，因为市场在波动无法判断好坏。这种情况下，作为领导人，要真正站出来。第一考验眼光水平处理好，第二考验意志和担当。如果你没有这个领导力，说不咸不淡的话，谁也不知道如何处理。再一个，业务之间出现矛盾的时候，比如对财务资源的争夺，对协同方式的不同意见，对评价问题的不公平，这种问题太多了。在公司里如果不能及时解决问题，就会一团乱，你必须做到快速解决，见「扣」就解，直到公司最后没有「扣」了。

中粮有一个卖油的，有一个榨油的，现在开了十几家榨油厂，是两个不同的公司。有一个业务是卖大豆榨油，按出厂价卖给你，你可以做小包装，可以做超市做渠道，但是你卖我多少钱这个就复杂了，因为市场价格的变动、质量导致的变动，影响会没完没了。没完没了那就不卖给你，卖给别人。人家愿意买还比你的贵，最后就开始「打架」，打完商业模式打没了，商业不衔接了，信息也不通了。如果你不知道销售情况，怎么在前线买大豆期货呢？因为从那儿过来的知道做决策。如果在这个上面不能系统、科学的处理，把这个「扣」解开，领导就没有在关键时刻起到作用。

所谓的领导人，所谓的董事长，我的体会是干什么的？对外来讲就是「求人」的。所有的问题，所有需要的客户、政策、金融、财务，到最后你必须出面为公司争取资源和政策，就是求别人。你必须要清楚，求人就是你的主要责任。就像那天清华校长说的，校长就是找钱的，我觉得非常对。他说我的责任就是到处找校友、到处找钱，这个角色也很难弄，你以为校长就很容易？董事长也是一样，他不得要钱，要政策、要环境么。

再一个是重大的人事变动。很多人事变动，不一定是你直接启动的，可能某一个部门的经理、某个业务的经理，酝酿一下不行就没做，但是你支持了就会产生矛盾。我只要看到有人说他下属坏话，我知道这个领导一定不是好领导，下属错了你可以私下说他，但是不能在外面说。你以为把责任推脱了很聪明，把箭躲过去就万事大吉了？但是你在领导这儿也有了不好的印象，就是你什么也干不了。

公司里还有一个非常好玩的事，就是好多不是你干的事也成了你的事。比如某个员工的工作成果很好，我说辛苦了，要奖励你们。员工说，这都是你让我们干的。我没说这个事吧，他们说你说了。我什么时候说的？他们说你电话里说的，我说电话里没说吧？他们说你有那个意思。这个事情就说明，公司里所有工作实际上都是你的，当然所有错误可能也都是你的。

做一个有「人感」的人

再讲一下关于「人」的问题。有个上海的论坛，讨论人的问题，我当时出了一本书叫《人感》。最近抖音上还有人说起这个事。「人感」是什么意思？我觉得作为最主要的管理手段，最有力的管理手段，也是最简洁的管理手段，就是「管人」。在组织里，管资产、管上市、管融资都可以做，最难的是管理人，耗费最多的精力。我一直说不能把人和物、业务、资产混在一起来看，人一定要分开来看。做所有的事情都要假设有「人」，投资有人，并购有人，做新业务的研发要有人。

这里还涉及到怎么评价人、考核人。华润最早有六项硬标准，六项软标准，中粮有九项各种维度的标准，你会发现人力资源部也好、董事会也好，写的标准很难套在人身上去用。比如，什么叫专业创新？怎么评价？只能靠打分，30个人打分会怎么样，就不会很准。所以，在这里面有一样东西是必须具备的，就是「人感」。再比如，一个领导人很有责任感、很有荣誉感、很有方向感，这些都是不错的，如果再有「人感」，就会帮助他大约判断下属的性格、特点、能力、精力和工作热情等，判断这个人适合做什么工作。

在我接触的人里面，有「人感」的不到50%。我们一个二级公司，公司也很大的。公司领导是个外国人，就很有「人感」，老外有「人感」也不多。他是个挪威人，人非常敏感，知道谁能做和不能做什么，调整人非常有技巧。什么意思？有了人感，你去买衣服，摸摸衣服的手感，虽然还没有穿上，大约就知道穿上是什么感觉；听音乐，没听完就知道有乐感，学语言，语言没全学会，但是学了语感，大概知道抑扬顿挫是什么感觉。所以，我觉得「人感」是对人非常重要的判断依据。

我觉得应该把「人感」系统性地总结出来。比如，人力资源管理学里的「人感」。有人会觉得人力资源管理就是发工资，要看他怎么考核、怎么认定。但人力资源管理要做到很具体，具体到让CEO知道上任第一天会面临什么困难。因为前几个月的经历非常重要，会影响整个任期。我刚到中粮的时候，第一个月，有一个专业机构的董事长给我建议，让我赶快要做一些重要决定，4个月以后再做决定就不行了。为什么？因为时间长了就会变得不客观。不过，我也没有按照他的要求来做。但这里讲的「人感」的问题，应该是可以总结学习的科学。

如何评价一个人，这里没有道德判断，没有好坏，只是他适合做什么。山东人适合什么，山西人适合什么，广东人适合什么本来就不一样；长得高的、矮的，家庭环境、经济环境不一样的，出来做的事情也会不一样。这样分析了半天，最后还有40%以上的人用错了，而错误的用人大约影响这个业务3年。纠正完了3年基本要换掉，1个人接手工作不太行，一般年底才知道，只能明年再换他，第二年换了，第三年来了新人再接班，再搞3年，这就是「人感」带来的重要影响。

用人的九个标准

你的认知就是对企业的引领。

企业的经理要求是均衡性比较强的人。我在中粮的时候写过「用人的九个标准」，讲了什么样人才能做管理，这也是我一直在思考的问题。但这个东西实际还没写完，因为思路很多，但是基本上是下面这些内容，我觉得可以应用到很多行业里。

比如说97项的「自我驱动」，有没有它？我累了想休息一会，有活让别人干可以不？我觉得那你可以别做CEO了，好多例子在这就不多说了。这些用人要求是比较综合的，但是这里强调一个「认知」。什么叫认知？认识过程是主观客观化的过程，即主观反映客观，使客观表现在主观中。简单来讲，需要信息比较畅通的人，对经济循环、GDP、CPI、利息、利率、就业率、股市、融资大体都要知道的人。单一的领域擅长不能满足需求，需要有体系和逻辑做判断的支撑。因为你的言语会影响到大家，你对事件的情绪会影响大家。你今天比较悲观，老说悲观的话肯定不会有创新、投资项目找你，因为知道你不高兴，会躲这个话题。

所以，你对行业的认识、战略创新的认识，对管理中人性的认识，对政策环境的认识，都应该有了解。你的认知水平影响了对企业的引领方向。你要主动接收信息和去学习，比如早上拿个报纸看，这个报纸不是你要的，是别人送的，那肯定不行，因为你不知道主动搜集体系里有什么信息。有意识搜集知识体系里的东西，再拿着带领企业往前走。

做企业文化的塑造者

那你怎么样建立企业文化。

你的态度就是企业的文化。最近郁亮（万科董事会主席）说的一点很好的：悲观就是一个情绪，乐观是一个方法。悲观的情绪就是不干了，乐观的情绪就是想什么就做什么。作为企业的CEO，公司的一把手，要保持持续乐观，即使心理不乐观也要表现出乐观，因为任何环境都是不可控的，每天都有很多困难，每天都有很多困扰，你提出一个，下面会反馈10个给你。所有对环境的变化，对你来讲都只是给你提供经营条件，你必须在这个环境下经营好。乐观的人无论盈利100亿还是10亿，都会保持乐观。除了乐观，还要洒脱、幽默、放得开，很紧张导致什么事情也不敢做，这一点对成长性企业是很关键的因素。我曾经说过，你们要知道，有好的亏损，有坏的盈利。他们说盈利还有坏的？占用了很多资源，做了不好的商业模式，说盈利了，实际上风险在后面，几乎所有的企业都是从亏损里爬出来的。

比如，中粮的肉食上市了，现在做得不太大，但是做得还不错。当时在亏损，刚开始投放了第一年、第二年就有8个亿。结果有人就问，亏损了为什么还干？我说哪有企业上市就赚钱了，这个东西不投怎么赚钱呢。现在虽然投了8亿，但外边投资基金给我们估值的是30亿了。这种情况下使得团队在这样的环境之下，从亏损一路做起来，而这里怎么激励团队，给不给方向，亏损怎么办，从一开始亏现金，到后来只亏盈利（因为折去了什么东西）。再到后来又盈利，再回报率，回报率升高再到来上市，一路走过来需要5年时间或者可能更长。

如果做领导者不能支持这样的企业，你可能就不用做了，因为所有的企业都是这样成长起来的。现在中化有一个非常好的名字叫MAP，这个名字是我起的，叫现代农业平台，已经做了五六百家了，我退休几个月了，他们可能又增加了几十家。他们在全国做县级的农业服务平台，10个大学生左右能管一两万亩地。用全新的测图、选种、市场、机械化，测算减水减肥减药，大约能够提升20%产值。虽然现在还在亏损，但这个业务已经被上市投行估值为50亿美元了，可能准备要上市了，当然前提是项目背后有成熟的技术支持。

你的态度可能会不断培养出国有企业里的创业者（现在国有企业说不算企业），将他们的吸引出来创建自己的企业，对他们来说算是一种自我的升级。从亏损到盈利300亿，从企业到个人都得到了提升，这时你的态度就变成了企业文化。现在有「明星」式的经营，后面有很大的红利，自己的经营做得很好。我在公司说过几次，总部的人得罪谁，也别得罪某某某，你们一定把他伺候好了。集团的总部很容易变成官僚式总部，很容易自我创造出很多活出来，在里面瞎转悠，实际上什么事都没有。我说你做这个事情客户知道吗？客户不知道，市场不知道，你做了干什么？你每天开会折腾，每天弄的挺严重，每天加班，这就变成了机械的发展。

再讲下对反对声音的态度。反对声音太多肯定是不行的，根据性质去判断容忍或者鼓励。「反对」不是你想不想，是文化里面形成的问题。我当华润总经理时候，为了让大家方便提意见，就设立了「总经理接待日」，弄了一个茶几，定了礼拜几在会客室里等着，结果等了两天一个人都没来。怎么不来？来干嘛？会议室外这么多人，谁都知道他来了，肯定不会有人去，这个做法是不对的。这实际是显示自己的姿态，不是真想征求意见。后来宣布取消了，因为没人来。这就是一个态度问题。

经理是非常窄，非常易碎的职务，必须自我要求很严格的，很自律的。

无论国有企业、外资企业，还是民营企业，都是一样的，因为你是老板，你是所有者。现在好多名词都搞混了，你是创业者，你也是经理，但不是老板。

我今天说的经理不是创业者，不是企业拥有者，只是个管理企业的经理。确切讲叫经理人，不叫企业家。外国的CEO也是创立者，比如说比尔盖茨、韦尔奇等等。这样的话就好了，定位就对了。

国有企业里没有企业家是不对的，因为国有企业也有管理风险，要管理发展，但是他确实没有拥有权。对我们自己来讲要自律，自律不是被迫的，不是不敢搞，是你想通了对自己的要求，明确自己的定位后会自律的来做这件事情。所以，你要比较透明友善和勤奋的做好工作。之后根据什么样的体制，有什么的报酬和利润，不愿意做了还有别人来干。这就是我觉得现在来讲，作为所谓不管是国企民企，自律都是成功的最主要因素。

主编｜王滔   编审｜陈润江   顾问｜王淑琪

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