来源：北大国发院（ID：nsd-pku）
企业的第一使命是创新和探索未来世界，要将创新、探索作为企业的经营核心和信仰，同时提高效率，把成本压得更低一点，产品做得更好一点，管理更完善一点，因为提高效率也是创新，是低成本的创新。对2023年不要过于乐观
大家讨论百年未有之大变局时，对企业的建议很多都提到要“跨周期”“逆周期”等，但结合企业自身情况的建议不多。实际上，每家企业都处在当下的周期漩涡中，它怎么来跨周期、逆周期？如果今天这家企业已经有75%的负债，资产已贬值，经营在下降，怎么去跨周期、逆周期，应对大变局？其当下的首要任务显然是如何解决生存问题或者如何维持经营的问题。情况稍好一点的企业，其首要任务是如何维持所剩不多的盈利，如何改善盈利状况。每近年底，各家企业都要做来年的预算。企业做预算是依据对来年情况的预测，包括对来年经济形势、行业形势、竞争环境、产品市场的预测。从过去几年的情况来看，对市场前景不要预计得太乐观。真正从企业内部来讲，还是要继续做好对经济周期循环和全球新变局的充分应对，不要过于乐观。
三大巨变
经济周期、产业升级和竞争环境
经历每次经济周期循环，对中国经济和企业都是一个学习的过程。世界上其它国家的企业基本从上世纪70年代开始都经历了石油危机、债务危机、东南亚金融危机、网络泡沫、次贷危机以及当下的疫情等经济周期。过去40年左右，中国经济几乎是直线成长，企业经历的都是小周期，经济即便有波动后，往往也恢复得很快。因此，中国企业在过去面临的战略调整要求并不高，基本都能够凭借原有的增长模式渡过周期。但这次的情况看起来没那么简单。这次对中国企业而言不再是单纯的经济周期性循环，而是产业升级和竞争环境的巨变。如何既把握好周期循环，又做好自身经营？企业要保持这样的理想状态很难。以我所在的中化来讲，大宗商品、石油的价格每天都在变动，每批货、每家炼厂甚至每份合同每天都有变化，而每一个变动都牵动着企业的神经。但这是石油行业的大环境、大趋势。面对这样的大环境，企业又要做好经营中的每一个细节，做好化工新材料的研发、销售，持续提高企业的经营效率，这对企业而言的确很不容易。我最近调研了一家航运物流企业，发展得非常好，主要是投资船舶与经营货运。现在很多船运企业都是这样，本身业务做得不错，但因为市场波动，投资价值也发生波动。要把握好这些趋势，同时又要继续把产品做好，非常难。因此，面对新变局，希望中国企业能够把握大趋势和经济周期循环，并在企业经营中将方方面面的工作都配合好。首先是宏观的、大环境的变化，包括很多人讲到的中国崛起、中西方对比、美国对中国的打压、地缘政治、西方经济放缓……我感觉当下的世界已经变得更加政治化、意识形态化、区域化、种族化。我们在经营企业时感受非常明显，不同地区、不同信仰、不同种族都存在很多冲突，包括过去觉得不太会发生的冲突。从宗教来讲，基督教、新教、穆斯林教、儒家文化之间的冲突也在明显增加，具体表现在员工之间、投资和贸易政策上。从企业自身来讲，和五年前或更久之前相比，很多方面的境况都有变化。贸易战、关税、贸易政策、贸易壁垒大背景下，中国企业被制裁、被列入某个名单已经成为常态，产品今天被禁、明天又被放出来成为常态，并且原因不明，当然主要是美国在控制。在这样的情况下，企业以前所拥有的成长欲和全球发展欲就随之降低，因为外部风险变得太高，国际合作精神变差。现在大型合资项目很难成功，因为受到太多不确定性因素的干预，包括政治、经济、企业、区域和贸易政策等多种因素。企业面临的地域政治审查也非常多，比如中粮投资的海外企业在海外也不断受到政策性、贸易性、产业性的审查。在技术合作方面，与国外的技术合作在很多年前就受到限制，现在这方面的掣肘更是登峰造极。一些涉及跨境技术转让、合作的项目，即便产业链本身可控，但是要做到产业链主链条、主环节跨区域就非常困难。同时，不同国家企业员工的文化隔阂在加大，企业内部不同国籍员工之间的不信任和不安全感在增加。中国企业面临的国际融资（问题）非常多，很多国家规定本国企业不能参与中国项目的融资，或是不断提高融资利息。还有一个全球性的大趋势，即ESG（Environment, Social and Governance环境、社会与公司治理）企业评价体系，除了要求企业承担起自身的经营责任以外，对中国企业在海外的社会责任、环境责任、治理责任也提出了很高要求。我们过去经营企业会优先考虑股东利益、企业利益、员工利益，但现在股东资金回报率、企业经营效益、员工收入要让位于社会责任、社会公平、环境治理。这一趋势对中国企业而言也是极大的考验。回归企业发展的本质
有不少专家学者认为世界经济格局正在变化，这意味着企业要针对大变局、新变局来重新考虑企业发展战略。中国企业基本上还处于发展阶段，离欧美企业发展相对成熟阶段还有不小的距离，这意味着中国企业可选择的发展路径并不多，因为我们只能继续往上走，但前面的企业又不希望我们再模仿和追赶。过去，我们可以先把企业规模做大、市场份额做大、销售额做大；
过去，我们可以相对单纯地依靠成本优势、劳动力红利来参与国际竞争；
过去，我们走产品国际化、投资国际化发展路径，利用国际合作促进国内企业发展；
过去，我们通过并购国外的优秀企业，利用他们的先进技术、市场优势促进国内企业和产业发展；
过去，我们有高负债发展模式，当时利息成本相对较低，国家政策也比较支持，通过高负债模式做杠杆式的企业并购和扩张；
过去，我们通过引进、消化、吸收国际先进技术的方式来提升国内企业实力……但这些过去的发展模式在新变局中难以为继。过去企业间的国际合资模式现在大大减少，很多原本正在谈的合资项目都被暂停，因为未来有很多不确定性。总之，过去我们惯用的发展模式现在遭遇重重阻碍。这促使中国企业必须回到企业发展战略的本质——创新差异化、高效率、低成本。这也是企业唯一可选择的发展模式。我所在的企业中化、中化工在合并以后坚持“科学至上”这一发展宗旨，追求研发领先，整个企业的26个研究所（院）现在都要全面对接产业，进入全员创新状态。没有创新不投资，没有研发不投资，没有新产品不投资，不能只搞规模的发展，要把创新真正当作唯一的发展动力。中国企业是被迫适应这些新变化，从过去的弯道超车、超常规发展、引进资金、引进技术，回到探索企业真正的发展本质。我认为，企业的第一使命是创新和探索未来世界，要将创新、探索作为企业的经营核心和信仰，同时提高效率，把成本压得更低一点，产品做得更好一点，管理更完善一点，因为提高效率也是创新，是低成本的创新。我参加很多研讨会，听到很多公司的做法，感觉现在大量的国有企业已经对创新、研发、高质量发展有了更深的理解。以前创新是辅助，现在创新是“主业”
过去我们搞研发、创新，经常是一个新产品做了几十年也没什么进展，而企业的市场占有率却在慢慢变低。这是因为过去我们只是把创新当作对老路径、老产品的一种辅助工具。现在企业的创新研发已经变成生存之路，老产品也要创新、升级与突破。现在创新已经是企业的起点，是每项业务的开始。每做一项投资、一个规划或是一笔预算，都要考虑里面有多少东西是过去没有的、创新成本占多高、新产品销售额占比有多高、创新产品在多大程度上能够发挥技术引领、工艺引领或是环境保护引领的作用。如果达不到这些要求，这样的投资、规划和预算就不能做。过去，企业搞创新经常只是激励一下研究部门和研究人员，但实际上完全不起作用或是作用不大。现在搞创新，是要改变整个企业而不是某个部门，是要从上到下改变企业的发展思路和商业模式。现在，创新、研发已经是企业的主业。为此，很多企业甚至可以拥有大大的实验室而只需要小小的生产车间。另外，企业是否拥有创新文化对企业能否完成创新至关重要。很多企业的创新被自己扼杀，因为企业有短期业绩、短期文化、短期评价要求，很多企业不得不追求短期效益。再看创新主体，即由谁来创新？这说起来简单但做起来很难。创新主体有几个层面。一家企业不是研究员创新就可以，车间要创新，总部要创新，整个企业都要创新。管理企业的创新路径也非常复杂，从资源配置、人员配置再到提高效率，都要求企业坚持科学的方式，包括要求企业不苛求过多的短期业绩。事实上，这对企业很难，特别是国有企业每月都要报表、分红，利润只能增长，而创新就要承担更多风险，并且这个矛盾已经说了十年、二十年也未能解决，只是有些做法在改进，比如研发成本加回等。综上来看，中央经济工作会议提出2023年的经济发展总体目标和发展方式围绕高质量发展、创新性发展，包括开放、改革、全球性发展以及很多产业发展，这些都给企业经营提出了很好的思路。对企业而言，不能仅仅考虑一年的规划、战略，要站在大趋势之前去理解企业所面对的经济周期、长期挑战和创新机遇，要顺应周期去配置资源，调整投资方向和发展模式。从经营理念上，企业一定要坚持科学至上、创新发展，一定要回归到企业发展战略的本质——创新差异化、高效率、低成本，一定要坚定不移地转向高质量发展。这对企业来讲至关重要。版权声明：部分文章推送时未能与原作者取得联系。若涉及版权问题，敬请原作者联系我们。
