企业文化：正式文化与非正式文化

文化其实是将价值观融入行为，所谓价值观，就什么东西对你来讲最有意义，而且最重要。你会不会在你的思想跟行为里面融入进去。

比如上海有个医药股份公司，提起他的企业文化，一共有三个：第一个诚信是金；第二个关爱围桥；第三个建架设健康金桥。

因为他们在上海金桥开发区，所称为架设健康金桥。我别的不谈只想谈一个关爱为桥。我们可不可以反思一件事情，你的员工如果在街上逛街，看这个小孩在里面哭哭啼啼，他会不会上去说小弟弟妈妈呢，爸爸呢？第二件事情，你的员工如果在外面在走的人行道上，看到一部脚踏车倒在地上，会不会走过去把它收起来。第三件事情，你的员工在坐上海地铁人民广场下车，手上台阶的时候，看到一个女人两个手各拎着一个很沉重的箱子，然后腋下又夹了个皮包，会不过去说小姐太太，我帮你拎一下包吧，我帮你拎一下皮箱吧。我不知道会不会，如果他们做到了，我就说关爱围桥是他们的文化，如果他们都没有做，我就会说关爱围桥是他们的口号，其实做不到。

我们再看第二个案例。有一个保险公司，口号叫做“关怀一生”。我也很想反思一件事情，我们如果是保险公司的被保人，有一天在街上出了个车祸躺在那里，我很想知道保险公司的人多快的能够跑到这里来，跑到出事的现场。你躺到医院的时候，保险公司最快能够做出些什么事情。你就知道，关怀一生那件事情是不是他们的文化。所以不要说关怀一生，我躺在地上他在哪里，这件事情最重要。

现在我们就可以来研究一下，什么叫企业文化？你先要有一种共同的价值观，叫做大家一起认为这个事情对我们来讲是不是很有意义。这个叫共同的价值观。第二个是不是大家都有这种想法，这叫做意识。第三个每天在工作在动作在行为里面是不是把它表现出来，这个叫做行为。

这结论这个战略组织战业绩当中，看不见的软件。那个叫做企业文化。所谓文化就是一个看不见的软件。

所谓文化就是一种价值观，就是一种想法和一种行为。我们如果把这个价值观变成一种想法，再把这个想法融入在行为里面，那么他就是我们的文化。

所以，文化是一种看不见的软件，那么软件是一种态度，是文化就是一种工作态度。简单的讲文化就是一种工作态度。不管贵公司用什么东西当做你的文化，我很想问的一句话就是，你的工作态度里面有这种文化吗？说有吗有，彰显出来我看看。或者你干脆自己不要讲，我们找个外人来问问看，它的文化是什么。只要人家讲的出来就是你有这种文化，讲不出来就是没有。自己口号叫的再响也没有用。人家说没有这种文化。

谁是这个企业里面文化负责的领航人？

这个企业谁先开始开创的？那么这个人就会对企业形成一种文化。因为这个创始人的哲学态度和他的价值观，就会深深的影响到这个企业的未来。一个人如果有能力开个公司，他就会挑一帮跟他有相相同想法的人来做他的公司，所以他肯定要用人的。于是他的用人当中呢有两个关键：第一个谁是高级主管，第二个这个人如果跟我们有点格格不入，我能不能够把它塑造重新的改变，让他变成我的人，最后就形成一种文化。有人会不会受不了，会受不了，受不了就离开，不适者退出。如果你不适应那么你就离开。

很多人大概听过他的名字任正非，任正非先生是中国华为公司的董事长，那么任正非先生是解放军下来的，当初在解放军干过，肯定是带着很多解放军的想法。所以任先生本身具有这种战斗意志，成立了这个华为生产交换机，第一号对手就是这个有名的上海贝尔，没想到任正非这几年特别的努力，把那个华为的业绩越做越好，凌驾在贝尔的上面，给贝尔带来强大的威胁。

现在贝尔跟阿尔卡特又结盟了，那么任正非先生在华为工作，你认为他的文化是什么？

做个解放军下来做一个企业，他的文化是什么，他们公司的文化居然只有一个字，狼。就是一个字狼的文化。狼的嗅觉啊，任正非先生说狼有三个特性：第一个狼嗜血，什么地方一有血腥味一闻就闻到。这个话的意思就是做一个企业，要随时对商机非常的敏感。任何地方有利益有商机，要像那个难闻的血一样的马上能够感受的到。第二个狼冬天出动，寒天下大雪狼也出动，所以狼不避风雨不怕寒冷，这就表示环境再恶劣也要活下去。最重要的是狼有第三个特性，成群出动中国人说虎狼成群，这个话的意思就是狼一出动，就是一群出动的。所以狼打团体战从来不单兵出击。这个特性、这种意识形态被任先生拿来选为他们华伟集团的文化，所以华伟的文化就四个字狼的文化讲出来就是一个字：狼。第一狼嗜血；第二个狼冬天出动；第三个狼成群行动。

如果你看到华为的人，如果你觉得说这些家伙像狼一样的，那就对了。这表示任先生的目的达到了。

他就是要让那些人像狼一样的。如果都像猫一样呢？那么那个狼就变成一个口号，变成一个标语最后变成一个笑柄。大家说不讲还好，都像猫一样还敢说是狼的文化，所以他们要变成像狼一样。这才叫做融入思想跟行为。

所谓公司文化，其实核心就是企业领导人的文化。是企业领导人的价值观、企业领导人的风格、甚至是他个人喜好的最佳体现。

企业文化是创始的哲学，关系到用人政策，关系到高阶主管，关系到社会化作用，最后就形成一种组织文化。因为创始人有某种哲学态度，所以他就可以要求底下的人，他就要求他的干部做成这个样子，不停的就一直给他社会化的催化作用，久而久之就形成一个文化。

因此，文化是一种价值观融入一个人思想反射在一个行为上面。

正规制度是组织道德大厦中最薄弱的环节，通常会在非正规的制度面前黯然失色。强生公司的前总裁拉夫·拉尔森在接受《国家杂志》(National Journal)的采访时表达了类似的观点：“世界上所有的法律都不能保证公司总裁们能够日复一日地遵守它们。”

确实如此，一项关于员工异常行为的研究发现，经理们通过正式的途径要比工友们通过非正式的社交途径在控制员工行为上的效果差一些，研究覆盖的行业包括零售业、医疗保健业和制造业。人类学家认为这种非正式的制度起源于社会组织上的人类心理进化的能力；相比之下，因为正式的制度没有演化的根基，它们是人为强加的，因而对人缺少影响力。在团体中，人们认为非正式惯例已经成为引导交易和其他行为的原动力。只有当团体不断变大、不断变得多样化时，正式机制（比如合同、行为规范等)才会出现，以推进组织内各种行为。

有时，正式制度影响力微弱，实际上是人们有意为之的缘故。从组织“真正的”内在机制中剥离出来，正式的行为规范只是为了让外人信服的依据，让人以为组织的行为是光明正大的，而掩盖组织内其他更重要的目标，例如，组织的利润最大化目标。对公司年报的研究就能够支持这种观点。一些公司在公司年报中采用诸如“道德”、“公司责任”等与道德相关的字眼，这些公司更有可能和“罪恶”股相关，或者说一些上市公司的业务涉及生产酒类、烟草、赌博等业务。尤其是一些在年报里采用与道德相关字眼的公司更有可能成为集体诉讼的被告，在公司治理措施上表现不佳。显然地，这些公司需要很好地伪装自己，就在公司年报中依靠“道德营销”的方式包装自己。

如果一家公司真正地关注自身的道德素养，那么它会仔细地制定自己的合规体系和道德规范以体现自身独特的结构和存在的问题，还是简单地从其他公司照搬制度和规范？让人感到有趣的是，一家公司抄袭其他公司的道德规范，这种行为就暗示了这家公司在道德上的志向或许只不过是一种装点门面的现象。一项比较公司道德规范的研究发现，不同公司的道德规范的相似度无论在内容上还是措辞上都达到了很高的程度。一项对标准普尔500种股票指数中成分股公司的研究中，一般公司的道德规范里大约有37个句子和其他公司的道德规范出现重复。在一些规范中，重复部分竞然高达222个句子！其中最常见的句子是一一“因偷窃、粗心、浪费而对公司的盈利性产生直接的影响”一这句话可以追溯到纽约证券交易所的管理性文件，该文件详细说明了一个公司必须在其规范中说明的主题。更糟糕的是，还有一些例子中，某些公司的道德规范内容完全是抄袭的。正式制度从其他公司照搬而来，而不能反映出组织自己独特的价值观，这种行为是肤浅的，对员工产生的影响也是微乎其微的。

通常情况下，正式的合规制度所起的作用微弱，并不是因为它们本身设计上的缺陷，而是因为组织中非正式文化过于强大，使正式制度相形见绌。非正式文化能够打败正式制度，安然公司和安达信公司的倒闭明确地证明了这一点。一个观察家将其描述为“标准消失得无影无踪，审计销售们大显身手”，安达信公司的“坦率诚实”的审计师，尤其是那些与公司的职业标准委员会（这个监督委员会目的是保证公司的审计是真实可信的)相关的人被其他同事轻视，并受到诋毁，就好像他们是二等公民。当安达信公司的道德、责任和商业惯例部门的前雇员提到内部道德的主题时，她说她“好像被人当成从另一个世界里来的人一样。”

和正式的规则和制度相比，很难明显地辨别非正式规则。更确切地说，它们会隐含在员工们口口相传的故事里，它们会采用委婉说法，采用社交的方式传播，通过非正式方式得以强化。来看一下安在诺特丹大学担任教授的例子。当她搬到新办公室的时候，无数的学生都想过来帮忙，给她搬箱子。她礼貌地拒绝了他们的好意，但是这些学生们非常执着，她最后只好同意了。学生们不但给她开了门，把箱子搬到办公室，而且还跟着她到了她的车旁，看是否还有什么地方能帮上忙的。安感激这些学生的帮忙，但是不禁想到学生们这么帮忙是不是因为她个子不高、搬箱子费劲的缘故。

两年后，安听到另一个同事在办公室里讲起搬家的故事，这位同事是位男士，个头不矮，身体强壮。正像安的经历一样，男同事也对这么多人提出要来帮忙感到很惊奇。后来，安开玩笑说，她同事“剽窃”了自己的故事，她同事也的确经历了同样的热情帮助。两个故事都有力地说明了诺特丹大学的非正式价值观。“帮助教授搬箱子”并没有写在任何学生的教科书里，但可以通过在不正规的场合下的谈话，使这些惯例得以显现并发挥作用。

非正式的规则甚至不需要传播完整的故事，就可以在组织或社会中变得根深蒂固。我们描述这些规则的话或者是掩饰，表现的行为都样有效。喜剧演员乔治·卡林在描绘战争对士兵影响词汇的演变时说，“这些仅仅都是一些词汇”，第一次世界大战被描绘成“炮弹休克症”，第二次世界大战变成了“战斗疲劳”，在朝鲜战争时演变成“手术疲惫”，最后在越南战争中变成“创伤后压力心理障碍症”。通过幽默的方式，卡林认为在战火纷飞的年代，描绘战争的词汇都被消毒处理了，它们把士兵们的痛苦埋藏在隐语之下，让社会很容易忽略战争问题。

同样地，组织试图通过无伤大雅的语言来掩饰其不道德的行为。“意外伤害”比“死亡的公民”更容易让人接受，“盈余管理”和“创造性财务”比“做假账”更让人舒服些。核辐射的测量单位直译为“阳光单位”，专业术语为“锶单位”，污染成为“流走的部分”，化学废物成为“副产品”。员工被“搁在一边”，成为“缩员”、“冗余”，但实际上他们被解雇了。用温和的语言掩饰有害行为所带来的残忍的影响，让不可接受的行为变得为人接受，并允许它们大量存在下去。除了让不道德的行为更加长久，委婉用法通过非正式的手段向员工传递了组织价值观的信号，只要你伪装或隐藏你不道德的行为，我们就会接受它，甚至还会鼓励它。

除了通过故事和委婉用法来吸收非正式规则，我们还能通过观察行为的奖罚来接受它。一位工作在一家享有盛名的律师事务所的律师，讲述了一个很多初级合伙人在一起吃饭的故事。这群人里有三名初级合伙人努力让自己达到期望，还有一个初级合伙人是这家律师事务所中“炙手可热的”明星，他拥有挑选任务的权利，并且可以和该所最好的合伙人共事。像律师事务所的所有员工一样，初级合伙人需要按工作时长得到报酬，并且时间记录要符合相应的登记规范。正如我们所提到的，因为规范的条目将是无所不包的，精确、详细地计算自己的时间通常是一件困难的事情，律师们需要登记大量的记录，并且把他们所用的时间登记在时间表里。其间，当表现中规中矩的律师们抱怨记录过程本身就花费很多时间时，那位明星合伙人拿出自己的时间表，很快地填完好几周的记录，根本没有参考详细记录自己时间的笔记本。在座的其他合伙人明显地感觉到这位明星的报告并不是非常准确可靠。正式的制度上面清楚地规定了准确的记录流程，其他合伙人仔细地阅读过计时规章制度。然而这位明星合伙人的漫不经心的行为表明，这些正式的制度实际上形同虚设。

像正式的规则一样，非正规的规则不断地通过奖励和惩罚来不断强化，通常会带来更让人警觉的结果。以迈克万公司为例，这家公司是世界上最大的铸铁水管、下水管制造厂家。迈克万公司采取了不正式的惩罚措施，其影响力之大让人吃惊，这导致了该公司得到了这样的名声“美洲最危险的行当之一”。2003年，处在这样一个危险的行业中，迈克万公司的员工受伤率最高，而且是当之无愧的：比如，1995年至2003年之间，该公司共有400多起违反安全条例的行为，比它的六个竞争对手加起来的四倍还多。同一时期，该公司还被发现违反了防污染法规和排放限制法规合计超过450次，被当成新泽西州、阿拉巴马州、得克萨斯州三个州里最恶劣的污染源。人们说监管者通常会忽略那些和生产相矛盾的安全和环境法规，该公司才敢于在漆黑的夜里对外排放污水。在该公司内部，非正式的惩罚措施允许这些不道德行为大行其道。保护工作环境的工作被当成“受攻击的靶子”，或者成为被开除的对象。受伤的工人被人欺负，工会领导也受到了恐吓。

《芝加哥论坛报》(Chicago Tribune)报道了下面的例子，显示出不正式规则的强化作用一在下面的例子里，偷窃被人容忍，这种情况是组织里的一个极端的例子：

电话上的声音坚定，却又欲言又止：“好的。我想举报一起员工盗窃案件，这起案件将要在杰姆斯·瑞沃（造纸厂）发生…我看见，哦，他，你知道，把东西装起来…拿出去…但是，他，哦，人们都知道他很凶残。”五天来，这起案件一直悬而未决，被举报人基斯·库斯科拒绝接受调查，他通过合法的手段得到了举报的录音。然后他就利用了这段录音，“因为人们想知道谁是告密者，”他在听证会上说，“我放了录音，说道‘就是他。’”一天以后，11月22日，曼菲尔（举报者）的尸体被人发现了，尸体被沉到一只深达20英尺纸浆桶的底部。死者的脖子用一根玩跳绳游戏的绳索系着一块40的重物。

非正式规则在组织内所起的作用并不能逃脱赫克特·桑特的眼睛，他是英国金融服务监管局(FSA)的首席执行官，这是家英国金融业监管机构。在2008年金融危机爆发以后，金融服务监管局的高级别银行工作的应聘者面临着更严厉的面试程序，其中包括一项内容测试他们对道德文化的推动能力。根据他们对待客户的表现和他们在商业环境中的道德行为，候选人将会得到不同的评估结果。桑特在接受《纽约时报》的采访时说：“我们的目标最终是力图创造一种好的文化，当不好的结果尚未发生之前，我们及时地进行介入。”

这种做法启发人们寻找一种可能有效地提高组织非正式文化的方式。领导们应该盘查组织中存在的非正式规则，努力搞清楚它们对员工带来的潜在压力。这些压力可能来自于现有的奖惩机制，可能来自于其他的员工，或来自于管理层。领导们应该关注这种潜在的企业文化的影响，它们可能会对正式制度产生抵制；领导们或许就能够在创造一种积极的非正式文化上取得很大进步，这种积极的非正式文化将会促进组织成员作出道德行为，并让组织成员远离不道德行为。

在组织层面努力建立一种改善成员道德行为的系统，虽然这种努力是善意的，但心理过程将会使这种措施发挥的作用受到局限。领导们如果不考虑个人实际的决策过程，员工或公民们就会在很大程度上忽略这些系统的影响，甚至还加强他们的不道德行为。

并且提出了你和你的组织可以采取的可能措施，以消除这些障碍的影响。如果为了提高组织中的道德行为而设计一套有效的系统，就需要理解其中可能出现的障碍，并针对它们制定一套措施，以克服这些障碍。