律所招人tips——如何“优雅地”横向招聘？
作者 | 智合研究院 蔡爽
来源 | 智合
知音难寻，人才难觅。
应用到律所中，可能是目前律所管理者最大的困难——怎么找到志同道合的合伙人，怎么挖掘出符合律所发展需要的人才？可能采访一万家律所的主任，超过半数都会提到这两个问题。
本篇我们先将合伙人的问题放一放，先来讨论“人才”的问题。
在目前的就业环境下，按道理说应该是“卖方市场”：根据国家统计局发布的数据，截至今年4月，全国24岁以下的青年失业率首破20%。每年大学毕业生人数都再创新高——人显然是不缺的，为什么各个管理者说起招人这件事还是满面愁容？
说穿了，即便是人才，同样也会存在个体素质的差异，这无关入局人数多寡——招不到人，留不下人，管不好人，是律所管理永恒的问题。
在提成制律所为主的市场环境下，对律所管理者来说，育人的难度要远高于找一个合适的人——花费心力心血，到最后可能反而投向别人的怀抱。
那么“招好人、招合适的人”便尤为重要。
先来看一个真实案例：
上海某小型律所（简称A律所）的一个4人团队（简称B团队），主做争议解决方向，团队内部结构为2名主办律师，1名案源律师，1名律师助理。团队在A律所创收榜单中一直稳居前三，2020年创收400余万元。2021年中，律所发生变革，团队也觉得发展到了瓶颈期——客单价上不去，总创收也上不去，人还累的不行。
三位合伙律师思来想去，决定跳出现在的舒适圈——换去更大的律所平台。想着可以提高一下团队品牌，和客户沟通的时候更好报价，现有的平台资源太少，无法给予相应的扶持。再加上，会有律所排斥这样一个“自带资源”的团队吗？
但是事实远没有想象的那么简单，投出的“投名状”没有得到应有的回应，一番沟通下来，几位律师意识到原本在小所占据前列的创收额在大所中根本不值一提。
那么，走还是不走呢？走的话，走去哪里？
恰好从一位学长的朋友圈看到，他们律所（C律所）正在扩张招团队，且律所是自己也比较心仪的中大型律所，立刻联系了学长，学长也是热切推荐，与主任面谈的时候，三位律师感受主任的理念、思考与想法与自己出奇的一致，最后也顺利转入该所。
转入该所后，业务一开始并没有像想象的飞速增长，但是不同的是看到了更多优秀的同行，同行转介绍的业务倒是比原先多了很多，撑起了业务的另一边天。
2021年末，团队的业务逐渐忙不过来了，几位合伙律师一致决定再招一名授薪律师。团队没有专职HR来做这件事，助理只能临危受命，担负起招人的任务，在律协、各个公众号上陆续发布了招聘信息，花费了大半个月的时间，招到了一名律师。
本以为可以稍微放松一下，结果没想到，招来的那个律师是“面试的一把好手”，实际上简历的内容都经过“修饰”——交过去的案子半数完成不了，拖拖拉拉，最后还遭到了客户的投诉。
合伙律师“断臂求生”，1个月之后就辞退了该律师。但是百思不得其解，为什么自己当初面试的时候看不出来，费心费力招了这样的人，一番操作下来，案子没做倒是接了事务所的投诉，找合适的人比做案子难多了！
事实上，A团队遇到的问题是目前很多团队都非常头疼的现象——通过社招渠道引入的人员，匹配度不高，而内推又起不到作用，大家积极性不足；好不容易面试进来的员工，留下的概率也很低，还有一部分“面霸”包装的非常优秀，实务工作中却是“绣花枕头一包草”……到底要如何刺破“招人”的面纱？找到真正符合律所/团队发展的人才？
利用好“圈层文化”
——内推制度
律师最重要的资源，一方面是客户，另一方面就是同行。
业务如是，招人更是！
根据大易招聘发布的《2021中国企业招聘内推实践调研报告》显示：接近7成的企业中，内推简历的转化率是传统渠道的2倍，但是38.5%的企业内推占公司整体入职比例却不到10%。
图1 大易招聘《2021中国企业招聘内推实践调研报告》
当一个律所想要扩大规模、寻找优秀的律师人才时，首先第一步，不是联系猎头、挂招聘网站，而是妥善利用好所内成员的同行圈、校友圈，甚至朋友圈。
为什么？
1
更快的流程
通常来说，内推会给予候选人“免初试”的资格。与传统招聘网站的流入的候选人相比，内推的候选人已经先行通过了内部员工的资格预审，通常会跳过基础的简历筛选，甚至很多时候可以直达笔试阶段。相较于招聘网站、招聘公众号的花费时间，内推大大提高了招聘效率。
2
更高的留职率
通过内推制度，候选人对于律所的文化、传统、业务类型会有一个基础的了解。一方面其工作能力有推荐人的担保，另一方面变相筛选了与律所文化不契合的候选人们。最后，通过内推进来的候选人，有情感的纽带，相对来说更愿意留下来。
有机构研究过某单位三年内不同渠道招聘的员工留职率：
· 内推——42%
· 官网招聘页面——32%
· 求职网站——14%
很明显，内推候选人的留职率要远高于其他渠道，案例里的B团队，在C律所已经开启第三年的旅程，业务趋势良好，并希望长期在此发展。
但是为什么内推作为一种律所管理者明知的“低成本、高成功率”的招聘渠道，在大多数律所中的使用情况并不太理想？
——没有合理的规划，没有合适的激励。
如何改变？可从三个维度思考：
（一）长期运营内推项目
在主动招聘的时代，HR的运营能力一定程度上决定了律所的招聘效率。律所HR一定要首先明确一点：
“内推不仅仅是手段，更是一场长期的营销活动。”
很多律所会鼓励大家内推，也会设置相应的内推激励，但是并没有进行大范围的鼓励和强调，律所内部贴一张海报、摆放一个“伯乐奖”的易拉宝——内推激励工作就算完成了。
但这种间歇性、不连贯式的、不系统的“运营”下，大家对于内推制度知之甚少。除了基础的群通知、海报宣传，在内部系统、宣讲会、宣传端（公众号、官网）等层面同样要做一定的强调，定期、定量的安排一系列活动，让员工对律所的文化、氛围有更深刻的理解。
招人是未雨绸缪，而不是临阵磨枪。
（二）内推普及合伙人层面
根据《2021中国企业招聘内推实践调研报告》数据显示：有管理者带头参与内推的企业，内推在企业全年入职人员中占比更高，效果是其他公司的6倍。
律所的内推制度，很多时候普及率未及合伙人层面，很多时候律所管理者、合伙人对于内推制度的支持停留在口头层面，并未有实际行动，花在招人、招聘的时间远少于业务。但是实际上，合伙人、团队领导拥有更多的人脉资源，除了能够更大范围、更高效地找到合适的人才外，给律所成员起到的表率作用也不容忽视。
（三）完善内推激励制度
对于内推的奖励机制，绝大多律所数选择的还是传统的奖金激励。不可否认，真金白银的激励制度是最为直接的激励。
但与奖金激励同样不容忽视的，是精神激励。精神激励一方面激发员工的荣誉感，并且能够在颁奖、评优的过程中，让内推的氛围在所内传播，得到正向循环。
曾经有大所主任分享，他们在所内推行“伯乐奖”制度，奖金全面覆盖，包括合伙人。不仅有内推奖金，还有评优，有一位行政人员通过内推拿到了超过自己月工资的奖金，也为律所带来了几位优秀的合伙人，年度评选时拿到了“最佳伯乐奖”，该律所下一年的内推风气明显更积极了很多。
抓住每一个风口
——公众号、视频号
内部推荐虽然高效、优质，但是确实仅占律所招人来源的很少一部分。想要持续性的有新人加入，社招的渠道要维护好。
做好渠道维护，其实归根到底是要做好品牌管理。
第一，品牌管理首先需要做好律所的人事管理。
人事通常是接触律所的第一扇门，代表着律所的文化氛围，也一定程度上决定了候选人对律所的第一印象。
曾经有律师面试某律所，HR趾高气扬，言语中极尽骄傲，可是口中的律所实力与开出的薪资着实让人无法将两者关联到一起，候选人转头在某书上发布了《避雷xx律所，已面试》。
不要小看单人、单次的行为，海恩法则指出：飞机每一次严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆，以及1000起事故隐患。做好人事的职业培训和所内管理，是树立律所形象的第一步。
第二，抓住宣传的风口。
好的品牌效应是日积月累的优质内容和广泛的传播积累下的。目前大多数律所已经开始扩展律所公众号、官网以外的宣传渠道。
图2 律新V品《律所卓越品牌影响力指南（2022）》问卷调查
多种宣传口径扩大了律所的品牌影响力，但目前自媒体的火热也加剧了行业的竞争。比起宣传口径的多样化，更重要的是有高质量内容的输出。圈内著名的自媒体账号有“天同诉讼圈”、“高杉LEGAL”等，“天同诉讼圈”在创办两年后以其高质量、优质内容成功圈粉25万，为律所的品牌建设打下坚实的基础。
根据调研，公众号和律所官网的覆盖率高达99%以上，再加上公众号的红利期已经过去，想要在这两个平台“出圈”有些困难，律所可考虑入驻年轻人聚集的优质平台，例如知乎、B站、播客等，持续性地输出专业知识，运营好自己的大IP。
面试实操环节的
“小九九”
做好对外、对内的宣传工作，接下来就是“对人”实操环节。
案例中的小助理花费大量的时间，耽误了业务时间去兼职招聘，效率低下。合伙人面试的过程中也没有发现该律师的“面霸”（擅长面试、包装自己）特征，“多因一果”，从而耽误团队大量的时间与精力，最后还吃力不讨好拿到了客户投诉。
这说明招聘的事情，真不是纯凭感觉。
这里主要讨论的是经历过一轮简历初筛之后的情况。通常来说，HR做好简历和面试的第一轮筛选后，必定是由团队合伙人、主任来进行二轮面试。但是多数合伙人并未掌握面试的专业工具。
1
冰山模型
美国心理学家D.C. 麦克利兰（D.C. MeClelland）在1973年提出了著名的“冰山模型”，将候选人的素质能力划分为表面的“冰山上”以及深藏的“冰山下”。显而易知，“冰山上”主要代表着候选人的专业经验及水平，包括基本的学历、基本技能、知识的掌握程度，这些是一个候选人基于过往的经验最显性的内容，也是最容易通过培训和经验提升的部分。
相较于表象的“冰山上”，“冰山下”内容更值得主任们去思考。主要包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
基于此，合伙人在面试的时候，不可局限于对基础知识和技能的考核，应该综合候选人的价值观、品质、动机等全面考量。
“冰山模型”经过50年的迭代，市面上已经有相当多的“冰山模型”的变形，对于律所而言，要考虑好岗位与能力的适配，适当抉择“冰山上”与“冰山下”的能力，结合律所的发展现状和岗位需求绘画出独属于自己律所的专属人才模型。
对于中小型律所而言，冰山上下不可兼顾，对于某些情况应当适当放宽对于学历、技能的要求——技能可以培训，经验可以积攒，但是价值观和品质轻易不会改变。
2
“STAR”法则
熟悉人力资源领域的工具对“STAR”法则一定不陌生。
STAR法则指的是：
· S代表situation（情景），指面试者过去工作的背景情境；
· T代表task（任务），面试者在过去曾经承担的工作任务或角色；
· A代表action（行动），面试者在过去工作中具体的操作和执行；
· R代表result（结果），面试者过去曾经做出的成绩。
具体如何使用这里不再赘述，主要想说明的是：
1、关注细节，对容易忽视的细节进行追问；
2、多针对个人，少针对团队；
3、相信直觉。
这里提示点主要是排除那些非常擅长面试的候选者。律所面试的常规问题，例如往期参与过印象最深刻的的案例、最能体现xx能力的案例等等，这些问题对于准备充分的候选者来说可以脱口而出。那么如何防止面试者在这中间造假，移花接木别人的成果？
——询问那些不那么关键的细节问题。
对于“嫁接”的案件，候选者在脑海中一定早就规划好了关键节点以及他的主要角色，这时候询问一些时间节点、客户的细节问题，可以一定程度上判断案件的真假情况，尤其是需要针对候选者个人的付出、思考及行为针对需要考察的素质能力进行重点提问。
最后一点，就是相信直觉，一旦察觉这个人可能隐隐有些气场不合，可以增加考察的人选和类型来进行验证，切不可忽视。
3
性格测试
在目前“简历包装”、“求职培训”已经形成完整的产业链的当下，简历和面试已经不足以看到候选人的“真实面貌”。性格测试，一定程度上弥补了这一偏差。
目前市场上的性格测试有：九型人格、DISC个性测试、MBTI、霍兰德职业性格测试、PDP性格测试等。
图3 霍兰德职业性格测试分布图
图4 九型人格分布图
就岗位而言，性格并没有好坏之分，只有合适与否。候选者的性格一方面与岗位匹配密切相关——做好岗位的“冰山下”的素质画像。
另一方面与团队其他成员的类型也密切相关，团队的成员多为温和沉稳类型的，可考虑引进冲劲较大、比较主动的人来对冲团队的业务能力。另一角度，如果团队都是主导类型的成员，那么显而易见做起业务来矛盾会更加频繁。
诚然性格测试可以弥补一部分面试带来的不足和偏差，但是测试结果非常主观，不可迷信性格测试的结果，仍需要作为参考因素综合考量。
需要明确的是，大多数律所存在所内发展日益增长的业务需求和律所人才不充足、待发展的矛盾。
如何平衡？——“攘外必先安内”
“安内”需要的是律所从自身内部调整，在做好员工管理的基础上，提升所内的培养制度、福利制度，提升所内成员的幸福指数，要知道内部成员的口碑是最好的宣传；“攘外”做好的是外部宣传，乘上“自媒体”的风口，做好品牌建设与品牌维护，参与论坛、加入高校奖学金与校招活动、优质平台内容输出都不失为一个优秀途径。
最后合伙人需要擦亮眼睛，结合律师“识人”直觉，配合好科学工具，做好人才规划，抛弃对“最优秀”的执念，强化“最合适”的观念——蓦然回首，那人定在灯火阑珊处！
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