有一个“袖手旁观”的领导，其实是员工的幸运

“你如何证明销售和开支估算的合理性？”首席执行官问道。我结结巴巴地答不上来，脸涨得通红，心跳加速，喉咙发紧。我望向自己的老板瓦莱丽。她和我进行着眼神交流，温柔地凝视着我，什么也没说。

她本可以通过插话来救我于水火，但她没有。那是因为我请求她给我一个向领导团队做报告的机会。在会议之前，她通知银行部门的负责人和首席执行官，我将承担这项任务，而她将作为观察员。所以，当我面临棘手的问题时，她没有替我解围，而是让我自己找到摆脱不适的方法。我确实应付过去了，虽然不像我希望的那样好，但在某种程度上，我为下次会面做好了更充分的准备。

在我的记忆中，瓦莱丽是个好领导，因为她经常给我这样的发展机会。风险通常很低，就像那次小型内部会议一样，每个人都知道我还是新手，都会支持我。瓦莱丽在场，但只是在幕后，她允许我成功或失败，但无论如何我都能从中得到锻炼。会后，她从不会给我一长串关于如何改进的建议。相反，她会问一些很棒的问题，促使我思考本可以做得更好的地方。

从理论上讲，大多数领导者都知道，将具有挑战性的任务委派给员工是多么重要，这既可以帮助他们成长，也可以创建一个协作、授权、高效的团队。但是，面对真实的职场需求，付诸实践可能十分困难。我的许多客户会说“我是唯一能做这项工作的人”或“如果这个项目进展不顺利，整个团队都会受到影响。”

同理心也会成为阻碍。当你看到一名员工在苦苦挣扎时，自然而然地就会想要介入并给予帮助。但从另一方面看，这更像是一种微观管理，而并非支持。当领导者承担过多任务而过度发挥作用时，团队发挥作用的空间就会被压缩。

在此，你可以利用一些策略让授权变得更容易。

在我的公司中，我们将最优秀的实干家提拔为领导者。这源于一种假设，即他们会神奇地从表现卓越、因获得奖励而备受鼓舞的员工，转变为擅长并深切关心开发他人潜力的领导者。心态的转变可能是最难的部分。那么，你应该如何促成自身的这种转变呢？

更关注回报是什么，而不是做了什么。成就带来的兴奋感会让多巴胺快速分泌。但你需要抵制这种兴奋感，转而通过帮助他人提高来获得更大的满足感。

通过明确价值观来彰显你的领导身份。问问你自己：我希望人们用哪三个词来描述我的领导风格？例如：我想通过控制力、紧迫感和专业知识来领导吗？还是用耐心、好奇心和赋能来领导呢？

有意识地回应，而不是被动回应。在你想要介入时，问问自己：这是否符合我的价值观，以及我想成为什么样的领导者？

许多领导者告诉我，在目睹员工陷入窘迫后，把委派的工作收回来似乎是最能给予支持的事情。我也感受到过这种紧张。但瓦莱丽教会了我为成长保留空间的力量。是的，这会让领导者和员工都感到不舒服，因为对每个人来说，这都是一种新的工作方式。然而，正如盖洛普提醒我们的那样，工作投入的关键之一是有机会激发挑战。当你努力奋斗时，各方都能得到成长。

你怎样才能接受而不是抗拒学习带来的不适呢？

根据心理学家苏珊·大卫的说法，给情绪命名可以增强韧性，并能够让你有意识地进行符合自身价值观的回应。

将不适感正常化。神经科学家知道，这种时刻能够让人们学习成长、培养毅力。

重构情境。一个可能的重新定义是:“我被赋予了成长的空间，这让我对自己的技能倍感自信。所以我要给员工同样的时间，让他们自己解决问题。”

领导者们经常告诉我，他们仍然是实干家，因为员工犯了太多影响很大的错误，需要干预。在老板自己包揽工作的时间过长，随后被迫在错误的时机下放工作时，这种情况往往才会发生。因此关键一点在于，在风险不高、失误尚可容忍甚至预料时，把任务交给别人。

要想知道哪些任务适合委派，可以考虑一下那些现在对你来说轻而易举但对你的团队成员来说，却可以提供很好的锻炼机会的任务。也要考虑那些消耗精力，与你的技能和优势并不一致，但却可能让他人兴奋而感觉十分合适的工作。

例如，如果员工的目标是培养更好的演讲技巧，那么可以尝试一些低风险活动，比如让他们在主持客户会议这样的高风险活动之前，主持一场低风险的员工会议。或者，如果他们想更好地影响他人，在要求他们说服整个部门使用一项新工具或实施某个工作流程之前，先考验他们从一个小团队那里获得支持。

在我作为培训师的早期职业生涯中，人们告诉我，在我领导的课程中，我显得很紧张。我向老板解释说，我担心面对参加者的问题，我给不出答案。她的回答是:“如果你的角色不是掌握所有问题的答案，而是促进学习呢？”这改变了我的观点。

和培训师一样，人们不能指望领导者知道所有问题的答案。但他们确实需要有耐心和好奇心，并提出有见地的问题，来促进学习。例如：你目前的方法是什么？你能把过去的经验应用到这个问题上吗？这种情况教会了你什么？

最后，练习同理心。这并不意味着容忍不努力或粗心的错误。相反，它的意思是，当别人做事的方式与你不完全一样时，你要给予理解和包容。

那天与首席执行官会面时，瓦莱丽的应对方式让我很难受。但如果她介入了，我就学不会如何应对意想不到的问题，也不会反思如何更好地准备向高管的汇报。如果她随后提出建议，我就不会发现自己真正的改进方法。直到今天，我都认为是她帮助我培养了在高风险情况下保持冷静的能力。正是因为有她，我才有勇气把任务委派给同事和团队成员，即使这意味着面对他们的挣扎而袖手旁观。这是我们所有人——领导者和员工——成长的唯一途径。

关键词：领导力

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