预算越少，越要做定位

“定位理论”指导下的品牌都需要花很多钱做广告，只适合大企业？中小企业做不起“定位”？甚至有人说，没有1亿广告预算的企业没必要做“定位”。

这当然是一个误解，也是一个合乎认知的误解。

因为只有大传播的品牌，才能知道它的存在，也顺带知道“定位”的存在。所以就产生了“没有大传播就做不了定位”的认知。

这是一个认知上的事实，我们当然也要承认。

但是不用大传播，也可以做好“定位”，其中关键是：准确定位和寻找空位机会。事实上，越是预算少的中小企业，越需要做定位。因为只有做好定位，才能从中小企业成长为大企业。

以区域性酱油品牌为例：

并不是大公司才能做品牌，也并不是只有大量广告费才能打造品牌。中小型企业也能创建品牌，而且可以在区域范围内战胜大品牌。

看起来有点夸张是不是？一个年营业额百万的小企业也能战胜百亿级甚至千亿级的企业。这就是正确定位的力量。

以县城里的酱油品牌为例，其需要面对市一级别的酱油品牌的竞争，也要面对全国品牌如厨邦、海天、味达美等品牌的竞争。

县城的酱油品牌可以定位：只卖60天新鲜无添加酱油。大品牌要全国布局，必然会把保质期做到一年。这是全国品牌不能克服的固有弱点。理论上说，其他品类的小品牌也可以使用这个策略。

其实《定位》书中讲过长岛银行的例子，也是区域品牌“定位”不需要大传播的例子。很多人对“定位”的所谓质疑，真的只是没有认真读书导致的。

继续说这个区域酱油品牌，接下来他还要继续前进，不以大传播的方式占据并做大这个“定位”。

最关键的核心法则是聚焦，聚焦原点人群、原点区域、原点渠道、原点市场和核心大单品（也就是爆款），建立属于自己的根据地。

以王老吉为例，在他通过大传播进入大众人群之前，一直在西南区域的火锅渠道、川湘菜渠道默默发展，刻意不要引起可口可乐的关注。不仅没有大传播，反而要特别低调。

这属于发现并占据一个“定位”的阶段。

当他要做大“凉茶”这个词的时候才开始大传播。而这个时候，餐饮渠道的畅销足以支撑他的传播费用。

这是占据并做大一个“定位”的阶段。

当然具体的做法不会这么简单。这里只是澄清一个事实：没有大传播也可以做好“定位”。

说到这里，或许有人会觉得：是不是只要找到一个细分的场景，就等于是找到了属于自己的 “定位”呢？

并不是。

认知优势（也就是“定位”要达到的效果）比场景更重要，认知优势是炸药，场景触发是引线。

在通勤咖啡或者办公室咖啡这个场景中，早就存在雀巢咖啡，顾客为什么不选雀巢？

在没有瑞幸之前，顾客也会把星巴克带到办公室。在很多写字楼一楼大厅就有星巴克，顾客完全可以带着星巴克到公司。还有很多靠近写字楼的便利店如便利蜂、全家等都有自助咖啡机，顾客为什么不选他们？

仅仅是因为瑞幸可以送到顾客手里吗？如果是因为便捷，那么顾客手冲雀巢咖啡不是更便捷？如果是因为好喝，那么顾客直接从楼下买星巴克不也很好喝？

还是那句话，没有哪个品牌能够占据一个场景，就像没有哪个品牌能够占据一个人群。所以从场景或人群开始思考品牌，一开始就错了。

品牌的起点是顾客认知，因为品牌能够在认知中占据一个位置。比如安全插座、凉茶、可乐、年轻的可乐、天然水、年轻的白酒、安全的汽车、智能的汽车、补脑的饮料、火锅、汉堡、酸菜鱼，等等。这些位置分别都有一个品牌去占据。

然后他们才可能进入某个场景。

瑞幸咖啡通过商业模式创新，占据了一个“比星巴克便宜，比冲泡咖啡好喝”的位置，这个位置可以定义为：性价比高的外卖咖啡。他没有星巴克好喝，但是他比星巴克便宜，他比冲泡咖啡贵，但是他比冲泡咖啡好喝。

为了不让顾客觉得他不如星巴克，他在认知上关联星巴克，说自己便宜是因为模式创新，星巴克贵是因为房租和智商税，以此解决顾客的心理障碍：别人不会觉得喝瑞幸是没钱。

那些想喝咖啡，又觉得星巴克太贵、手冲咖啡不好喝的顾客，就会选择瑞幸。而通勤场景或办公室场景，是瑞幸能做到这一点之后的选择。