创业28年，从乡镇作坊干到200亿市值、世界冠军，他凭啥？

财经

2023-07-29 06:07

山东高密这个小小的县级市因莫言的作品蜚声海内，在这里，还有一家名副其实的隐形冠军——豪迈。

它在公众视野中不算知名，却拥有一家市值200多亿元的上市公司，经营涉及十余个行业，最为业界称道的是在轮胎模具、气门芯等四个领域成为隐形冠军。

豪迈是如何打造出第二乃至第N条增长曲线的？创新文化在豪迈是如何落地生根的？

带着问题，《决策之道》2023年春季随着正和岛案例探访走进豪迈，感受其创始人、董事长张恭运独特的经营之道。

本文根据张恭运在正和岛案例探访期间的讲话综编而成，原标题为《一家县城工厂干成四项隐形冠军的秘密武器》。

口述：张恭运豪迈集团董事长

来源：《决策之道》第八辑

豪迈的前身是一个破产倒闭的乡镇企业的维修车间，从1995年起步，当时只有一个500平方米的厂房、34名员工，总资产100万元，负债率96%，没有什么像样的产品，靠承揽零星加工维持生计。

经过28年的创业、发展，我们基本实现了企业的稳健成长——新冠疫情3年，豪迈每年以15%以上的速度增长；新冠疫情结束了，成长速度可能会达到25%左右。

时常有人问起来，豪迈靠什么取得了今天的业绩？靠独特的地理资源？靠某项专利、某个产品？还是靠机遇？其实都不是。

多元化发展：为什么？怎么干？

很多专家、学者都认为，企业要聚焦专业化，不要搞多元化，豪迈却多元化发展，涉足十多个领域。这是什么逻辑？

在我看来，中国和发达国家不一样，我们是用40年的时间走过了发达国家200年的历程：它们的市场比较成熟了，往往是上一辈干什么，下一辈还干什么；我们的社会日新月异，无论是从贫穷到富裕的跃升，还是行业周期的更替，都要快得多——市场上某个产品只要一兴起，我们的行业可能很快就饱和了。

另外，国家政策对经济的干预、刺激也比较多，这更容易引起市场变化，造成周期缩短。

在这样的大环境下，企业的生死兴衰就成了常态，放眼望去，可谓是“十年河东、十年河西”，一批企业站起来、风生水起，一批企业倒下去、偃旗息鼓。企业老板的管理理念、方法如果不能与时俱进，被市场淘汰也不足为奇。

所以，老板们必须要有“惶者生存”的理念和“狡兔三窟”的打算：行业饱和了怎么办？遇到强大的竞争对手怎么办？技术迭代了怎么办？政策调整了怎么办……这就必须考虑第二条路、第三条路。我认为，寻找第二、第三增长曲线，更像是企业生存的本能。

豪迈之所以近30年来涉足众多领域且都取得了良好的业绩，很重要的一点就是在第一增长曲线稳定盈利之时，或者说在天花板出现之前，便开始探索第二曲线，当然途径有很多：有时是沿着产业链顺藤摸瓜；有时是根据政策和技术的变迁；更多的时候是看发达国家走过的道路和消费者更深层次的需求——公司经常号召大家，要关注客户之客户的需求，也就是最终消费者的需求，提高市场预判的超前量。

在公司增长曲线的更替中，印象最深的是2002年的一次大辩论、一场战略大转移：

当时，豪迈的主营产品——轮胎模具专用系列机床供需两旺，日子过得很好，但市场需求天花板已经很明显。

为了寻求新的增长，我打算不再销售机床，而是用其生产可替代进口的高端轮胎模具。

但有人提出反对意见，认为这不符合“做专做精”的经营原则；也有人为了分散风险，支持机床、模具都要做，“东方不亮西方亮”。这三种决策逻辑各有利弊，但相互冲突。

大家意见不一样，怎么办？为了统一认知，达到力出一孔、快马加鞭的效果，我们组织近半数员工，进行了一次经营决策的大辩论，讲明白其中的道理，最后终于达成一致：专心生产轮胎模具。

事后看看，这一场重大决策，换来了公司十几年的高速成长，赢得了世界行业冠军的地位。可以说，这是借助大家的力量，解决了决策层的分歧。也可以说，这次大辩论不仅提升了公司的经营决策水平，更重要的是增强了员工的参与感和工作激情。

也许有人会认为，经营决策是少数人的事情，搞什么大辩论？既浪费时间，也很难产生高质量的决策。

其实，任何事情都是有利有弊的。如果经常玩“霸道总裁”“老板说了算”的游戏，久而久之，老板就成了“孤家寡人”，公司的干部、员工就成了旁观者，“老板你说了算，你自己玩吧”，这不好。

在企业多元化发展的道路上，很多时候，因为信息不对称、影响因素多，仅凭逻辑推理，是很难判定某个行业、某个产品的未来的。在这种情况下，最好的办法是成立一个小分队进行尝试，若好，则高歌猛进；若坏，则及时关闭、止损，也不会伤筋动骨。

做企业不是讲故事，不到万不得已，别干“破釜沉舟”“不成功便成仁”的事情。因为一家企业关系到很多人的利益，关乎广大员工和上下游合作方的生活和命运，不能因老板赌性太大、爱冒险，让所有的人跟着去冒险，这是不负责任的。

总的来说，豪迈依靠多元化战略，既解决了企业的安全与发展问题，又增加了企业的活力：

因为适当的、有规划的多元化，一方面为广大员工提供了学习进取和创新创业的机会，另一方面也为干部培养与轮岗提供了土壤——有的干部在原来岗位上干得比较久了，换换地方对他来说也新鲜，他手下的年轻人也有更多锻炼的机会。

冠军秘诀：

重视设备与工具，极少考核KPI

豪迈涉足十余个行业，有30多家世界500强客户，取得了多项隐形冠军，一个重要的原因就是“改善即是创新”。

其典型的表现是在设备上——豪迈使用的系列设备都是自己研发、专用的，但我们不是“为了专用而专用”，而是为了工作更好、更快、更省劲、成本更低而设计改进的。

这些设备每两三年就升级一次，有些已经研发到了第九代，晚上车间熄灯，机器照常运行。

2015年，当时山东省的一位省领导来公司视察，问我：豪迈的名字是你起的？我说，是的，为了产品好卖。领导问：好卖吗？我说，不愁卖。领导又问：你们的技术从哪儿来？我说，技术是我们自己的。

他还问：你们的业务从哪里来？我说，我们自己培养的。领导半信半疑，又问：你们在县城怎么找到这么多世界500强客户啊？我说，他们口口相传找到了我们。领导又看了我一眼。

之后参观车间时，我介绍：这台机床是我们自己研制的，已经到了第四代；那个工作台是经过员工改善的，现在已经是第三代了……我说，院士、博士是不大可能为工厂解决一点点质量问题、成本问题和效率问题的，而我们的员工在自己的岗位上天天干、年年干，他们就是专家。

针对工具、设备，你改一点、他改一点，今天改一点、明天改一点，不断改善、不断进步，从量变到质变，久而久之，我们的工具、设备就越来越好，就容易做成行业冠军了。

后来，这位领导在一场记者招待会上说，有些企业家去见他，他就问：你去过豪迈没有？没有的话，去看看。

工欲善其事，必先利其器，这是制造业亘古不变的道理。

如果你的设备、工具比别人先进，你成功的可能性就更大。但是，很多企业意识不到这个问题，总以为先进设备是可以买来的。要知道，你能买到，你的竞争对手也可以买到，这就很难拉开距离。

有些老板会有疑问：我们企业不是搞机械制造的，怎样升级设备呢？

其实，只要有这个意识就行。中国是制造业大国，企业如果需要先进的设备，自己研发不了，可以寻找其他机械制造企业或者相关专家一起研发。

总之，要想成为行业冠军，在某些方面必须有竞争力。在制造业，所谓竞争力就是设备更快、更省钱、效率更高、精度更好、操作更简单、废品率更低。

所以，制造业企业应该同等重视产品研发和设备研发。设备研发出来，员工天天用，就是专家、就是内行，就能想出升级的办法来，今年升级、明年升级，久而久之，设备就是世界先进的了。

另一个原因是，豪迈极少考核KPI。

我们认为，KPI需要事先选择评价指标、设定考核目标、确定奖罚比例，这些都是高难度的“半仙”级的管理工作。

但未来是变化莫测的，商业竞争是激烈残酷的，很难预判，明年有没有疫情、战争、物价上涨或者其他困难，能预测吗？企业的KPI设计是合理的吗？不也经常是拍脑袋拍出来的吗？员工的忠诚、友善、热情、创造力，真能用KPI考核出来吗？个人成事、团队成功的原因是复杂的，很难用指标来衡量。

相比之下，我们更倾向于简单的“事后诸葛亮”与“周围人来评说”的模糊评价法。等到一年干完了，看谁干得好、贡献大，给谁多涨工资、多发奖金就行了。

特别要注意的是，人都有一个特点：你考核什么，我就干什么；你不考核的事情，即使很重要，我也可干可不干。

KPI能使人兴奋，但副作用不小。如果设计不够合理，很容易使团队失去精气神，逐渐沙漠化。所谓“利益共同体、事业共同体、精神共同体”，就变成了一句空话。

所以我认为，不要盲目地考核KPI，一些简单的办法可能好过KPI。

在豪迈，大家崇尚“平台理念”与“合伙合作”，倡导“给别人信心就是给自己机遇”，认为“工作是生活的重要组成部分”，号召大家“工作着、学习着、进步着，创造着、收获着、快乐着”。

由于缺少了KPI，所以减少了部门墙；结果导向和他人评说带来的是默契配合和协同效应，大大提高了团队效率和工作业绩。

做事：

“改善即是创新，人人皆可创新”

豪迈在做事上倡导的是“改善即是创新，人人皆可创新”的全员创新。

豪迈起步于乡镇小厂，开始只有34个人，仅有的五六个高中生就算公司的知识分子。这种情况下怎么求生存？怎么鼓励创新？

我们倡导的是，谁能解决问题，谁就是高手。

制造业很多岗位不太涉及复杂的理论和计算，更多的是熟能生巧、精益求精。因此，我们就把创新的门槛降得很低：创新不必是颠覆式的、惊天动地的变革，能改善就很好，能改善之人就是能人；一个合理的意见也是创新，提出一个有价值的问题也是创新。所以，创新不见得是什么高大上和深奥的事情，人人都可以创新，这不是口号，而是事实。

当然，要发动全员创新，也有两个难点。

一是要善于奖励，激发大家的热情。

提到鼓励创新，很多企业想到的都是发奖金，但同时这也极易造成互相攀比、互不服气，甚至不团结。奖励的目的是让大家喜欢创新，至于奖多奖少，是物质奖励还是精神奖励，都无所谓，原则就一个，奖得及时、让人高兴、有激励效果。

对员工而言，如果创新、创意被采纳，大家会对他竖大拇指，“你真厉害、你是高手”，久而久之他就会有成就感，就可能自发、自学成为某些方面的专家，成为企业的骨干。

很多企业往往花高薪聘请外部专家，而鼓励全员创新，就有了培养专家的优良土壤，企业就能以最小的代价收获管理、生产、销售等方方面面的专家，让企业越来越好。

所以说，鼓励全员创新是企业投入最少、产出最高的经营方法。

二是要宽容失败，或者说管控失败的风险。

风险管控要小心、分步推进，比如有了一项新方案，可以先在一个车间、一个班组试试，成功了再推广至全公司。没有能力不要硬上，也不能急于求成、盲目前进，造成质量或设备事故频发，客户投诉不断，这样两三次下来就没人敢再创新了。

我们向往创新，但也要学会审视创新、控制利弊。