每周Delay7天的律师说，其实我的生产效率可以提高50倍

律师输出知识的数量、质量和“功率”，很大程度上影响律所同时承接、承办案件的数量，关系到团队的生产和发展能力。

因此，律师的生产效率是律所组织效能提升的关键。

在人力管理领域，“知识型员工”这一概念与律师的职业属性非常接近。

知识型员工的概念最早由现代管理学之父德鲁克提出，指“掌握和运用符号、概念，利用知识或信息工作的人”。他们大多是通过正规的教育训练在某些领域获得了专业技能，是专业化和职业化的职业群体。

律师行业作为典型的知识密集型行业，需要依靠律师的法律专业能力、知识、经验、智慧来输出成果。对于律师团队的管理者而言，团队内还未独立执业、需要合伙人给付工资的律师、律助和实习生，都可以在管理上将他们视作“知识型员工”。

（虽然律师也可以视作为“知识型员工”，但律师与企业员工还是有所区别，在下文中我们以“知识型职业群体”指代。）

对于拥有高知、高产特点团队的管理者，运用怎样的理论来指导管理律师的知识成果输出，对激发律师充分发挥出潜力和能力来产出知识成果非常重要。

泰勒的《科学管理原理》建立了经典的管理学理论，科学管理理论以实现劳资双方最大利益为目的，以提高劳动生产率为方式，要求组织内每个成员充分发挥最高效率、争取最高产量、实现最大利益，并为此挑选“第一流的工人”，研究确定工时与工作量，实行工具标准化、操作标准化、劳动动作标准化等标准化管理。

我们或许可以将该理论理解为：把组织的生产过程看成严密机器，管理者需要把生产链条上每个环节的效率和质量都做到最好，从而实现整体高效能输出。在泰勒经济人假设下的科学管理原理主张强化监督，通过规范每一个步骤来提高生产效率，工业化的企业组织大多是在这样的管理理念下开展工作的。

但是律所管理者面对着不同类型的管理对象，从知识型职业群体的特征来看，一些经典的管理理论难以在他们身上适用，强监督反而可能会影响其工作热情，有碍于律师发挥自主性产出知识成果。

德鲁克在《21世纪的管理挑战》中写道：“在20 世纪，管理机制所作的最重要也是唯一的贡献，就是把生产过程中体力劳动者的生产效率提高了50倍；在21世纪，管理机制需要作出更为重要的贡献是使知识型员工的生产效率得到同样的提高。”

相对于一般职业群体，“知识型职业群体”更注重追求自主性、个性化和多样化。比如，在律师行业中，组织的效能来自律师的知识产出能力；在文化艺术产业中，组织效能来自员工的创意产出能力；在科技型企业中，组织效能来自员工的创新产出能力。

这些以知识作为产出的职业群体，特别是90后、00后新兴一代职场人更注重自己的兴趣和自我实现的价值，需要管理者需要跳出泰勒的传统思维，根据员工的属性、个性发挥创新领导力，激发其在擅长领域充分施展自我才能。

知识型职业群体的工作动力主要来自内部驱动力。

内在驱动力包括工作自主、业务专精和目标实现带来的满足感，包括律师在内的知识型职业群体在工作中更关注工作所带来的成就感、工作的自主性、个人的职业成长，而对于他们来说，主动完成目标带来的动力要远超过被动完成工作任务。

基于律师自我成就需要较高的这一心理特征与价值追求，团队管理者需考虑如何引导律师体会其所做工作的价值，使其在工作中获得成就感，感受到个人价值，并以此激发其内在工作动力，避免让律师在工作中感受到浪费生命的无意义感。

情绪是一种生产力，而且是一种非常重要的生产力。

没有人愿意做一份让自己不开心的工作，对于从事脑力劳动的工作者而言，情绪和状态更是会在很大程度上影响到他们的工作表现和产出能力。相信作为团队的管理者都能感受到，律师在积极心理状态下与消极心理状态下的工作表现是SSS级与A/B级的区别。

作为知识型职业群体的管理者，怎么样才能使团队里的律师更多情况下处于良好情绪状态、高效产出更多高质量工作成果呢？

德鲁克在《管理的实践》中提出目标管理，他认为知识型职业群体的工作围绕知识和信息展开，其中思考占据很大的部分，管理者对于知识型职业群体的管理应该采取以“目标”为导向的成果考核，而不应局限在对过程的监督，把考核时间和精力投入在细枝末节上。过度的外部管理会削弱律师内在的工作动机，让律师对本来有意思的工作失去兴趣。

对于管理者而言，更明智的做法是将自主性交给律师，根据任务要求允许律师自主制定和采用他们认为是最好的工作计划、工作方法，给他们行动的自由，提高案件和项目的参与感，并在此过程中为律师独立承担知识产出工作提供所需的支持，保证其专业活动的顺利进行。

德鲁克指出，知识更新和知识创新是知识型职业群体的本质特点。律师以法律专业知识、经验作为主要工作输出的职业特点，更是要求他们不断更新知识储备，消化总结过往经验，教育和培训贯穿员工的整个职业生涯，才能持续输出法律工作成果。

培训是知识更新的重要途径，管理者可以为律师设立能力不断提升的梯级，通过培训让律师储备更加符合执业活动需要的知识和技能，随时学习到最先进的知识与技术，为律师进行知识充电。

除了培训，营造有利于知识隐性交流共享的环境也格外重要。每个律师处于不同专业领域交织的知识大网中的不同“知识点”，这些知识点之间的联结学习将促进知识转移和共享，使律师能够在工作中不断更新知识结构，互补、衍生新的知识。

所谓隐性的交流共享环境，即排除了团队培训、午餐会、分享会等正式或半正式的形式。律师私下之间的知识交流是一种更加自我驱动的形式，他们出于工作的需要或个人的兴趣而进行的交流，更加符合彼此的知识需要也更富有动力，通常比律所组织的知识交流更加高效和精准的形式。作为团队管理者，则应允许、鼓励甚至有意识地建设这种互相交流的氛围。

在律所中，知识性工作是律师工作中起主导性和决定性的工作。基于知识型工作者的共同特点，正面激励是一种较恐惧控制能起到更大意义和作用的管理手段。但落实到具体工作中，管理者或许总是感觉使用大棒比使用胡萝卜管理更加有效，这既是认识水平的问题，也是技术水平的问题。

1957年，美国行为科学家道格拉斯·麦格里戈提出管理者管理员工的“X理论-Y理论”，他认为管理的根本问题在于管理者对人性的认识。X理论默认员工天生厌恶工作、得过且过，想让员工努力工作主要靠强迫驱动，采用严格的监控、检查、控制手段。Y理论默认员工也有“自我实现”的需求，可能被荣誉感、成就感驱动，因此自驱力很强，但需要管理者考虑怎样激发他们的热情和自驱力，做好引导和发掘。

显然，员工普遍在不同时刻处于XY之间的不确定区域。对知识型职业群体强调采用正面激励手段，不意味着放弃前人对科学管理原理的既有成果。

但是，正如德鲁克所说：“在21世纪，管理机制需要作出更为重要的贡献是使知识型员工的生产效率得到同样的提高。”如何运用符合管理规律的管理方法，通过激励引导人性在自我驱动中爆发更大生产力，提高律所发展效能，是一个更值得思考的增量问题。