对话前华为高管，遥遥领先的背后，华为组织管理文化的秘密。

注：本文根据9月26日曾航、孟庆祥、杨蜀、陆新之在星海商业评论的直播内容整理，部分内容有改动

知其然，更要知其所以然，科技突破是最表面的结果，根源是在企业的组织和管理模式，解答华为凭什么遥遥领先，就要挖掘企业管理的秘密，华为员工数十万，怎样把“以奋斗者为本”等文化贯彻到基层、什么样的企业适合学习华为管理体制、华为人为什么创业成功几率高。

为此我们有幸请到了华为前高管杨蜀以及华为资深管理专家孟庆祥，同资深媒体人曾航和央媒评论员陆新之碰撞出精彩的火花。

核心观点

1、华为的核心竞争力在于组织大规模研发的管理能力，IPD流程架构的确立，帮助解决了规模研发和投资盈利两大难题。

2、只有高毛利才能支撑起高研发，也只有高毛利并且需要大规模研发的行业适用于华为的管理体制。

3、华为是在关键大事上永远不会让人失望的企业，存在的价值在于组织起中国最优秀的10万名研发人员，进行大规模技术攻关，如果华为倒下，没有别的企业可以通过相同的科研环境。

4、“遥遥领先”从嘲讽华为变成拥护华为，是经销商和用户对于华为发自内心的信任，这是商业史上从来没有过的浪漫。

5、华为各部门不是各自为战，而是相互支持，对于想要开拓的业务集团会进行补贴，比如手机被制裁后，电信部门持续输血，形成利益共同体。

6、华为人创业起步往往不是很快，但是对于技术难点会持续攻关，绝不敷衍，后劲往往很足。

7、立功立德要统一，建立长期目标，比如华为经历制裁，也并未因此就大规模裁员，而是组织研发逆流而上，这就是华为的高度稳定，提供长期有效的物质激励，而不是用人之际奉若上宾，平常之时弃若敝履。

8、华为的优势还在于对于安全冗余的极致追求，即使接待来宾的专车也是安排双保险，在业务研发领域也是双保险，双备份。

9、华为是对手驱动型文化，如果有很强的对手，华为很有动力，战斗力会被迅速调动

曾航

陆新之老师就在华为秋季新品发布会现场，还请给大家讲一些见闻和感受。

陆新之

我做媒体二十多年，也去过很多现场，但是昨天特别夸张，气氛特别燃，余承东老师刚刚上场还没说那四个字，观众席齐声遥遥领先，这原来是一个梗，在现场变一句口号，本来是讽刺华为不自量力，现在是自发拥护华为的口号。

华为做通讯设备起家，我从2015年开始参加华为活动，网络从来没出现过问题，但是昨天现场已经被媒体和自媒体挤满了，还有好多自费来参加的，人山人海，能感受到发朋友圈网络都会有滞后。

曾航

请孟老师讲一下今天的题目，也就是“揭秘遥遥领先背后，华为组织管理文化的秘密”。

孟庆祥

这个是最好的题目，引用马克斯·伟伯的话“任何一项伟大的事业的背后，都有一种精神力量的支撑”，讲个具体例子，苹果是世界上最伟大的公司，没有之一，但是通信基带一直有问题，苹果对高通的收费模式非常反感，所以一直想要自研通信基带，苹果不缺人才、技术和资本，也尝试过收购，但是都失败了，缺的就是精神，没有背水一战的勇气。

但凡是个公司，遭受美国举国之力的打压，工具软件、操作系统全部停用，芯片无法代工生产，肯定无法继续从事原本的业务，不存在技术层面的可行性，华为能够突破封锁，最底层逻辑还是华为能够长期艰苦奋斗的精神。

华为以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持批判与自我批判，长期艰苦奋斗非常简单，但是难以塑造，一旦塑造就会根植在企业基因中，它是所有公司、所有实体都特别需要的精神。

曾航

华为的朋友和我说过，华为是对手驱动型文化，如果有很强的对手，华为很有动力，战斗力会被迅速调动，我想请教杨总，你怎么看对手驱动型文化。

杨蜀

对手驱动性文描述的不准确，当然也正确，前两年任总说了一句话，接下来华为会越来越困难，但也会越来越兴盛，说实际包含了很多内涵，华为越来越苦难，这个大家都懂，制裁压力会越来越大，为什么越来越兴盛？因为走上了国产替代的道路，很多技术正在被解决，这也是对未来预测。

曾航

我们上周直播，余盛老师谈到华为做芯片代工，因为华为骨子里面的危机感，和其他互联网公司相比很不一样，我请教孟老师，您觉得华为骨子里面为什么有如此强的危机感？和企业经历有关系吗？

孟庆祥

任总说危机感，华为也说危机感，我个人认为危机感不是最重要的驱动因素，虽然它也是驱动因素之一，因为危机感是建立在对战略的长远的认知基础上，华为最核心的能力是大规模研发技术产品的能力。

这个能力如何练就的？《华为基本法》的第二十六条，内容是每年研发经费不低于销售额的10%，看起来很普通，底层逻辑是华为高层对通信行业的基本判断，必须搞研发，如为研发投入不够，不可能有竞争优势，这是行业的深度理解和高级的战略认知，认清楚了产业发展规律，做到行业龙头，需要投入多少时间和资本，华为都很清楚，不是机会主义者，所有的危机感建立在对事情本质的深刻认识上。

杨蜀

华为一直都有危机，是因为一直都很有追求，任总讲过当你要向顶峰进发的时候，你就会碰到以前可能想象不到的困难。在全球化早期，没人预料到需要做鸿蒙，甚至芯片代工都不被允许，因为追求远大，所以必然会碰到越来越多的危机。

背后的原因，实际是向产业链顶端突破碰到的问题，是客观存在，如果不追求顶端，就会是另外一种情况，前两年比较困难，提出来“向下扎到根和叫向上捅破天”，反映华为已经在做纵向突破，包括操作系统。

曾航

我今天下午在读田涛老师的书——《下一个倒下的会不会是华为？》，通过书名就可以看出来，华为有很强的危机感，印象很深刻的话是华为出生的环境很恶劣，中国的通信设备市场是全世界各大厂商争夺最激烈的新兴市场，击败了国内厂商，就要直面爱立信这批国际巨头，发达国家的市场已经瓜分完毕了，没有华为开拓的空间，华为只能够到印度、非洲、东南亚，发达国家看不上的市场，农村包围城市，华为的危机感和企业的经历联系紧密。

每过一段时间，任正非会发全员信，最有名的就是“华为的冬天”，要记得华为处在非常紧急的状态，所以我想请教杨总，您在华为工作的时候，作为员工收到任总的全员信是怎样的感受。

杨蜀

任总的全员信是一种方向和精神鼓舞，华为海外第一个大规模商业合同是我在泰国签的，当时为什么要开拓海外市场？除了公司战略决策，还有一个原因，国内的竞争非常激烈，那时候叫“七国八制”，西方七个国家的设备运营商在中国都有市场，美国朗讯、德国西门子和瑞典爱立信等等，国内市场竞争非常激烈，但是电信行业的特点是研发高投入，而研发资金是销售额的一定比例，意味着必须有销售规模，才能有研发资金，国内竞争激烈，华为1998年销售额89亿人民币，实际上就是10亿美金，10%的比例意味着研发投入只有1亿美元，很难支持持续性的研发投入，所以必须拿下海外市场的份额。

针对海外市场，公司提出来三个主要的竞争优势，也很朴素，质量好，服务好，价格低，这个价格低是相对而言，华为电信产品海外价格相对国内依然是高毛利，所以海外市场进展很顺利，研发——销售——研发形成了正向循环，所以当时海外收入超过国内，说起来逻辑并不复杂，过程非常艰辛，只能先从发展中国家入手，经历了漫长的过程，大家的精神必须坚持住，一直到不断取得胜利，积小胜为大胜，需要技术支持，平台支持也需要精神力量。

曾航

杨总很核心的观点是高毛利，95%的中国企业还没有想清楚这件事情，因为大部分中国企业是价格战起家，都是在低端市场竞争，华为把高毛利嵌入基因，华为的秋季新品发布会，手表定价21999起，我的第一反应是定价会不会太高？华为竟然这么自信，今天听杨总讲到高毛利，我才明白华为的基因就要高毛利，通过高毛利去支撑研发、营销和管理支出，才能够保证企业的健康发展，华为学习的是美国企业文化，很多中国企业早期学的是中国台湾或者日本的路线，大家都在价格战的泥潭里内卷，孟老师您讲一讲，华为高毛利的文化基因大概是怎么形成的？

孟庆祥

中国只有两家公司会营销，华为和茅台，在中国的市场环境，公司不会把产品很贵当做竞争力炫耀，举个例子，网络设备很贵，思科现在65%左右的毛利，台湾厂商比方说爱克发的毛利很低，价格很便宜，假设思科也很便宜，就没有研发经费了，中国企业擅长高品质的规模化生产，但是我们的商业理解力和商业创造力不行。

比如说足球水平差，腐败、技术等各种原因，根本原因是足球商业能力不行，如果足球能够实现商业化，问题迎刃而解，我们竞技体育很好，商业体育很差，因为商业能力差，商业能力不全部是高价出售，特斯拉真正畅销的车只有两款，分别诞生于2016和2019年，都是老古董，但是卖的依然非常好，我们的一个小公司，有着七八款车型，依旧卖不过人家一款车。华为的商业能力在中国是最好的，但是在全球范围，华为的商业能力不是顶尖，但是在组织大规模的研发能力绝对顶尖。

曾航

怎样组织如此庞大的工程师团队，形成合力，难度如何？怎么样把战斗力发挥到最？华为做对了哪些事情？

孟庆祥

华为工作是艰苦，但是很快乐，团队氛围很好，工资待遇很高，这些不足以让公司有很强的研发能力，关键是华为对研发规律深层认识，任总很早意识到，产品的大规模的开发，不能只依靠某个英雄，必须通过完整的流程组织工作，华为公司最早是IPD流程，因为研发是最难组织的，工种多、模块多、衔接多，都是困难。所以华为公司采用IPD流程，建立了流程化的组织，组织职能也可以跟随大方向进行实时调整，以适应变化，华为内部有一句话叫“方向大致正确，组织充满活力”。

曾航

从人群中一眼认出这个人是从华为出身，身上很有狼性，很有战斗力，有着那种坚韧不拔的精神，杨总有没有这种感受。

杨蜀

我当年负责国内的客户，客户告诉我们，你们不用说话，我们一眼就知道谁是华为、谁是爱立信，后来我们才意识这个问题，这就是文化的塑造。

曾航

阿里巴巴面试新员工的时候，会找几个老员工去闻这个参加面试的人身上的味道，看你有没有阿里的味道，我不知道华为有没有类似的做法，找几个老员工去闻面试者有没有华为的味道，如果让您来定义，华为的味道应该有哪些特征。

孟庆祥

华为的特点是迅速磨合，不管你到什么岗，迅速通过团队磨合和战斗洗礼，来实现快速融入华为文化，战斗不分胜败，华为人都追求成功，所以通过这种方式，非常用很低成本地完成文化切换，华为培训的时间很长，有时候只有半年，培训来做到成本前置，不合适的人尽早筛除。

之后大家又意识到对人才的理解需要更新，同时对人才的选拔更重要，特别是选拔能够有担当性的人物，这个过程中，大家不断地去更新对人才的认知。

曾航

给大家分享一个华为朋友的故事，清华大学博士非常优秀，入职华为做培训的时候，安排这群博士去工厂车间拧螺丝，一开始很难适应，后来才知道，这是华为培训的标准安排，消除过往所有的骄傲，不要搞特殊，阿里巴巴也是如此，每个人取花名，比如马云叫风清扬，张勇叫逍遥子，你是谁，到了阿里，每个人都是一张白纸，重新要融入阿里文化。

孟庆祥

一千个人眼中有一千个哈姆雷特，华为的宗旨是做出硬核成绩，没有消磨个性，限制你科研的路线，反而会鼓励去创新尝试，前提是会干活，只要干的好，公司就给你钱，完成任务是你的本事，至于留什么头发、是什么形象、张狂还是谦虚，公司从来没有要求。华为就是战功文化，只关心你能不能搞定这件事，特别像《亮剑》里的李云龙，他很有个性也许有人不喜欢，但是作战指挥能力强，所以李云龙军队内部说话就是硬。

杨蜀

我们在海外的时候，有个关键词叫做“攻山头”，通过市场调研和洞察，给出山头目标，比如说这个国家地区，山头目标是什么？这个山头目标就是必须拿下的市场，也就是战略对齐和市场洞察完了之后，把目标作为任务下达到不同的团队，谁去给领军攻山头，这个和战功文化很好的结合，最后看战场山头的占领情况，战功就很好评价，强调价值创造，价值创造要有目标，要围绕目标创造价值，创造价值再去做价值评价和价值分配，形成良性文化，做到了华为英雄辈出，不是辈分的辈，是成倍增加，全球二百多个国家地区，有两百多个多的山头目标，研发也有研发的山头目标。

曾航

这本书讲到华为内部的分赃文化，分赃文化来自北欧海盗文化，打劫了金银财宝分赃，这一批的财宝是我们这条船打下来的，我们这条船分到钱之后，又吸引更多的人加入我们，一起再到更远的地方去打劫，分到更多的钱，分赃讲得比较粗俗但是很朴实。

孟庆祥

华为的分配有两句话，拉开差距和保持均衡，过去只强调第一句话，实际华为的分配比较均衡，华为之所以业务铺开这么广泛，华为在那整个IT行是业务面最广泛的公司，因为这华为的分配机制，不是海盗文化，比如说A船抢的东西归A，B船抢的东西归B，不可能培养出来新的业务。

消费者业务在手机被制裁后销量迅速下滑，手机销量下滑了68%，不光是销量问题，我们的5G被干掉了，这个销售额利润变少了，电信部门挣钱输血到华为，来补贴消费者业务，并不是，各个部门自己挣自己的，如果是那样的话，形成不了今天华为能够集中力量办大事的体系，华为对目标业务进行补贴，这个在历史上也一直是这样的。

陆新之

深圳的华为发布会的现场，我就列举一个数字，非凡大师12999的起步价，现在的预约数已经到了150W，单品销售额180亿，余承东可以吹很久，华为和阿里的文化完全不一样，华为没有黑化、不搞个性、不搞洗脑，华为有战功文化同时也有均衡文化，目的就是小团体用来打大仗，大集体是为了打更大的仗，互联网公司都吹牛，说自己的目标是星辰大海，但是基本上是都做运营，也就是阿里有个阿里铁军，华为结硬寨、打呆仗，打法特别硬，华为有一句话“除了胜利，别无选择”，只有华为的人能说，阿里说出来大家都会笑，阿里的名言是“不拿望远镜看不见对手，现在大家说你把望远镜放下来，就能看到拼多多了”华为说这句话的时候，特别硬核。

于承东没提手机，没提芯片，但是全场的观众都有这个默契，在商业史上没有任何推广的产品，竟然赢得了无数人的脑补和想象，华为芯片有多少种解决方案，这个事情在商业史上很浪漫，是一个所谓的用户生态你那个经销商，跟你的那个供应链，跟你这个甲方之间这个很难得的一个和谐的组合。

所以在现场能感受到刘德华出场时候的震撼，刘德华是香港人里最爱惜羽毛的艺人，香港回归后五任特首都接见了刘德华，基本是公认刘德华的形象，爱情专一、倾心慈善，基本没有瑕疵，我本人第一次记者专访就是刘德华，那时候他才二十多岁，所以刘德华给华为背书，他和华为的产品气质很接近，不会让大家失望。

很多经销商在现场也很感动，卖华为手机硬扛了三年，对于中国的经销商来讲，基本上是一个不可思议完成的任务，因为经销商要吃饭，很多手机店里摆辆车是卖不出去的，但是经销商也愿意陪着华为一起坚持。

所以我开玩笑，发朋友圈最多的就是经销商，都告诉所有人，华为回来了，也有朋友说现在Mate 60就是硬通货，电子茅台，华为的特质就是不会让你失望，我熟悉很多中国企业，也写过《中国电子商务世纪》，深刻的认识就是中国很多企业是在关键时候会让你失望，会掉链子，会有个女职员桃色新闻。

但是华为所有大事从来没有让人失望，不讨好公众，裁员、起诉一点不少，但是技术研发一直在线，所有人觉得华为吹牛，打爱国牌的时候，他能够突破封锁，本身就是鼓舞，中国制造业很多，华为是的正面的经典桥段，华为搞芯片，A做光刻机，B做光刻胶，所有企业都被调动起来，很多央企国企经常在网络上被嘲笑，但是在华为的故事里面，大家罕见地表现出凝聚力，中国企业需要靠技术研发实现转型升级的正面案例，我在现场很能理解这种期望和信任，华为的战功文化，也是改革开放四十年来最经典的文化，谁能这个打下山头，谁能创造收益，谁就有这种军功。

三年前美国制裁华为的时候有这样的说法，华为的价值在于组织起了中国10万名最优秀的研发人才，如果华为倒了，这10万研发人才没有别的中国企业可以接纳，只有华为可以提供研发氛围，对于互联网企业来讲，互联网企业有用户、有流量，但是里面的高管也觉得在互联网让我卖东西可以，但是进行高端制造业攻关，他自己都没信心。

曾航

我们可以反过来国内什么行业适合加大研发投入，打造核心竞争力。

杨蜀

这里面有两个基本问题，第一就是这个行业需不需要研发？华为10万研发人员当中有10%是做备份的，比如2012实验室，同样需要支付费用，比如餐饮行业不需要这么多研发，意味着价值空间有限，第二问题就是能不能承担起研发费用，这个和毛利相关，或者说是上市公司，市值很高，这两点其实就挡住了很多企业，第三点，我认为才是华为具备了大规模研发组织能力的关键，也就是IPD流程，当时华为大概五千人，IPD解决怎样在产品的生命周期中去构建产品竞争力的同时，还能够获取足够的利润，因为IPD上有个投资角度，公司现在研发这个产品，从投角度来看，在产业周期的那个节点切入，能获得什么样的收益，IPD解决了两个问题，不仅仅是组织研发的能力，也解决了从投资角度看，研发什么产品对打造公司的核心竞争力是有帮助的，在这个产品的这个产业周期里面，获取最高最高的利润是有帮助。

同时也比较好的解决了分配问题，从价值创造到价值评价和价值分配，这是所有企业都面临的问题，华为讲三有，谁有能力，谁有意愿，谁有资源做成这件事，企业就要去创造这样的环境，也就是鼓励去创造价值，对于创造的价值，做出客观评价，做出合理的分配，实际是件非常难的事情，尤其在高科技企业，华为非常好的解决了这个问题，华为不是做单一产品的公司，ICT这个大赛道里每个产品的生命周期不一样，5G、4G、3G、2G每一代手机的生命周期大概一样，手机的爆发就是2010年安卓市场，现在进入下行周期，整个市场严重饱和，企业同时做了太多产品，每个产品的产品周期不一样，企业的盈利能期也不一样，需要考虑各个产品的实际情况，平衡实际盈利和产业周期节点，有利于来打造核心竞争力，很多产品，底层技术接近，对人才来说相对比较公平。

曾航

我再讲一个朋友的故事，他在华为工作了超过十年，前一段时间跳槽去腾讯，我说两家公司有什么区别？他说腾讯10个人干的活，在华为，顶多2个人，意思是腾讯效率很低，华为很卷，互联网公司的卷跟华为比起来，简直差太多，我经常去互联网公司参观，大部分互联网企业没有经历过苦日子，因为刚刚创业，就有红杉等资本注入，还是皮包公司的时候，账上就趴着几千万的现金，几年之内年就上市，里面的员工三十出头就实现财务自由，都在想去买别墅、去享受，但华为不是，华为不是上市公司，并不是直接分一笔巨款，年纪轻轻就财务自由，华为经历过苦日子，华为需要从竞争激烈的市场去打拼，包括被美国制裁，华为还是挺苦的，海思很多人被挖走了，那几年真的不容易，我想请教一下二位，华为的这种很卷很苦的奋斗者的文化，现在的90后、00后的这个接受程度怎么样？

孟庆祥

中国不只有华为，中国现在的研发经费马上就要超过美国，我们各行各业都挺厉害，华为当然是最领先的一家，互联网公司干活比较悠闲，挣钱太容易，我认为从第三方视角来讲，华为的商业模式不好，华为所在的通信行业不好，因为盈利很难，华为现在非常厉害，公司所有业务没有一项处于垄断地位，全部是高度竞争，通信行业本身开发量就大，本身竞争就很激烈，华为在这个艰苦领域长时间作战，养成这样的习惯，华为也不是乐在其中，这就是公司的生存环境，研发并不是砸钱就行，研发是开拓性的工作，任何产品在当下看都是很完美的，想不出来突破方向，科研方向需要很长的时间才能积累出来，能够做出来什么产品，顾客才能买单，研发能力需要长期积累。

曾航

长期高强度的工作其实是反人性的，年轻人是长期打游戏，一天就上几个小时的班，想摸鱼想去玩，如果说想让他们长期高强度工作，一定要有很强的激励，比如干个三五年，公司上市能拿一大笔钱，每天你就睡在公司，有人就愿意跟着你一起干，所以很多互联网公司往往会面临这样的困境，公司前景好，员工拼命干，但对员工是一种透支，企业前景堪忧，优秀员工马上跳槽，我非常好奇的是，华为这么多工程师，一直保持高强度工作，怎么能够坚持下来，尤其是现在的这种00后，家庭条件比较好，是不是还能够保持老一辈的华为人的高昂的奋斗精神。

杨蜀

我们也招优秀的应届生，不管是华为还是我们，优秀的毕业生都追求自我价值的实现，这个人群本来就是优秀的群体，互联网公司真的是可以在短时间内迅速形成垄断，但华为确实一直处在高度竞争的行业，一直是危机感，我进华为的时候，在做2G，之后做3G，大家都很卷，这样才走到了产业链的顶端，所以华为的文化也慢慢形成，如果是优秀的年轻人，追求自我价值的实现，华为的韧性很足，广泛的业务面会提供足够的时间和空间给年轻人发光发热，每个人都能够自我调节，公司除了给钱以外，员工之所以长期艰苦奋斗，或者是说长期高强度劳动，和团队是关系密切，工作得是舒心的，简单的道理，人是社会性动物，有求助体系，比方说我编程不会，得有人帮助我，如果我编程不会，你们都嘲笑我，或者需要自己搞，就会寒心，我在华为工作了十七年，绝大多数人是很舒心，这个非常重要。

陆新之

其实有点像曾国藩的湘军，早期华为没有那么多清华北大，都是华科等两湖地区的学校，大半是世家子弟，比较憨厚和踏实，我2017年见到的很多华为人基本上除了技术，别的都说不出来，甚至公关部的人都很普通，招人的标准也和曾国藩类似，湘军只要农民出身，华为喜欢招聘家庭条件一般的人，但是这些年已经不一样了，因为这个条件也不具备了。

因为已经打下了这个基础，另外华为的食堂也很好吃，这些看上去很细微的东西，特别有感染力，包括接待客户，或者是专家，这个华为的接待并不是规格高，而是永远不会出差错，华为开车接你，肯定是A车已经接上你，B车知道后才回去，确保双保险，华为的落实很到位，别的公司做不到华为这样。

别的企业是，你拿下订单的时候，给你上茅台都行，平时没有激励，华为的物质激励是稳定长效的，很多中国企业没有稳定性，我写过的很多很优秀的公司，因为我跟他们太近，也能看见一些致命的问题，而且这些问题与生俱来，无法解决，我看见的华为是大事不糊涂，有全中国最好的销售，可以调动大批科研人员前仆后继的搞技术研发，这么反人性的长期高强度工作，变成战功文化激励大家，现在很难看到其他中国公司能把这个问题解决好。

孟庆祥

我觉得立功和立德的统一这个问题大家都没能解决，去年我写篇文章劝大厂别裁员，互联网公司暂时遇到一些问题，实际上能够盈利，员工也有一家老小要养活，公司为了盈利，裁员当然是正常操作，本身无可厚非，但是华为2020年手机业务断崖式下降，财务缩水三分之一的情况下，依然尽力而为，没有大规模裁员，华为不会因为业务问题成建制裁员，这是从内部来讲。

立功和立德对立起来就会急功近利，因为没有长远眼光，没有底层的商业逻辑，我们很多东西我们看不到，我们只理解眼前的东西，所以是造成了商业乱象，这是我对华为的理解。

陆新之

西方企业发展比较久，一两百年来慢慢解决了这个问题，但是我们第一代、第二代的中国企业，包括互联网公司，都还要为这个事情要交学费，很少有公司像华为一样这么能打，这么硬核，别的公司经不起折腾，两三万亿销售额的房地产公司，包括我写过的万科，田涛老师本身也是传奇，他给华为写文章，写出来的都是真实的华为，很多企业家说得天花乱坠，但是他自己的企业不这么做，自己讲得头头是道，但是他的企业才几十亿，华为创立了正确的价值观。

杨蜀

这些问题简单来讲是哲学问题，哲学的根本问题是思维跟存在的关系，怎么样认识世界，才能够更接近真实世界，世界跟真实世界的运行逻辑越接近你的策略就越合情合理，比如华为公司2003年的时候，要把这个公司卖给摩托罗拉，合同都谈好了，结果新CEO上台后，这件事就被否决了，100亿美元卖给摩托罗拉的计划失败了，任总就说，将来我们会跟美国在山顶上掰手腕，一般人没有这样的认识，认识不到客观世界的发展规律。

曾航

我很想请教一下，现在在学华为的公司很多，什么样的企业，比较适合学习华为的这种管理体系，哪些企业不适合。

杨蜀

这几年国产替代如火如荼，华为创立于1987年，从1992年华为就开始做国产替代，当时从用户交换机开始，1995年做出来万门级别用户交换机，最困难是公司从诞生之日起，就在家门口和西方最强的公司竞争，但另一面，是一开始他做的就是国产替代。

从商业角度来看，国产替代意味着是高门槛和高毛利，如果你能跨过高门槛，那就是很好的业务，很好的商业模式，因为高毛利，可以支持高额的研发投入，可以做管理变革，可以持续储备人才，在21世纪初IT泡沫没有破灭的时候，华为真的是从大学整个班招收人才，投入巨大，大规模研发能力和大规模营销能力是华为的核心竞争力，反过来从逻辑来看，那些公司确实需要大规模研发，因为这条路华为已经走过来了。

我们开拓海外市场，大家也知道欧美竞争对手，下了班不接电话，周末不回邮件，我们在海外就是7×24一直在线，任总很朴素一句话，我们把别人喝咖啡的时间用来为客户服务，如果是去做国际化，靠卷胜算也是比较大，做国产替代，能够有大规模营销大规模个研发，而且可以做海外市场，这套模式还是比较适合的，但不能只是学习西方的方法，引进西方的流程，还要学习到西方的文化内核，因为每个企业的发展道路是一样的，就是走出属于自己的道路，借鉴成功的经验。

曾航

评论区很多朋友在讲，理想汽车、汇川、雅迪都在学华为，孟老师能不能点评一下市面上学习华为的企业，哪些是优等生。

孟庆祥

海康威视是一个非常成功的案例，学到了华为的精髓，学习成果的好坏主要在于学生，北大学生占主要，老师是次要的，当然老师也重要，绝对是第二要素，另外什么叫好学生？好学生是能够自己领悟商业操作。

咨询行业有问题，咨询行业的诊断和治疗分开才是合理的逻辑，诊断治疗一体就造成，开药的人会给你尽量多开药，你自己又没有主心骨，吃药太多就适得其反，学习华为的企业也有失败的，我们遇到过很多糟糕的咨询项目，主要是因为华为自己有主心骨，所以问题不在于赚不赚钱，如果没有主心骨，找一些江湖郎中随便开药，最后结果很惨，诊断的和治疗的一体化的商业逻辑非常不合理。

陆新之

我和十多家华为合作方交流过，他们提炼出，小公司学华为就学两点，以客户为中心，为客户创造价值看上去老生常谈，但是99%的中国企业做不到，中小企业活下来都很难，所以存在很多短视行为。

如果能够体会到华为以客户为中心，为客户创造价值，其实是不好操作的，比如像我们星海情报局，也以客户为中心，别人写客户商案花一周的时间，我们花两周的时间，别人写三千字，我写五千字，别人是道听途说，我们是亲自体验，这是以客户为中心，第二，以奋斗者为本，很多中小企业的老板跟你称兄道弟没问题，需要员工的时候，一天送十盒月饼，这没问题，平时大多数时候双方还是在博弈。

以奋斗者为本，就是流血可以，但是不能流泪，我认为中小企业老板已经忘了自己的位置，对员工用帝王心术，很少企业能够以奋斗者为本，其实如果中小企业能做到这两点，他至少生存没有问题，也会有发展前途，因为已经跑过90%的竞品，这两点看上去平淡无奇，但是很有深意。

孟庆祥

对客户好不一定会获得回报，我这几年也见过很多小公司，包括自己也在做事情，我认为不是说对客户好，结果就好。

以客为中心这句话不适合所有的行业，以客户为中心的另外一端是以产品为中心，比方说有的行业，就是以产品为中心，因为有的行业天然缺乏多样性，如果以客为中心，无效需求就会无限多，就无法保证产品质量，以客为中心的解读范围很宽泛，可以是客户提出要求，我们就要满足，即使是华为也做不到完全能满足客户需求，这句话比较准确说法是要以有效需求为中心，有不同的行业有不同的解读。

曾航

任正非很厉害的一点是经常把很大的道理口号化，高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感，标语一看就懂。

孟庆祥

任总是一个造金句能力很强的人，造金句的能力本身是领导力的一部分，也不是造金句能力不强，就没有领导力。

曾航

有朋友形容过华为的体系，好的组织文化体系首先要有教主，任总就是这种角色，不能让员工经常看到，公司年会偶尔出现。

孟庆祥

我不太赞同，至少在华为，不是这么一个氛围，把任总说成教主不正确，但是我认为如果任总年轻，他搞网红一定能成功，现在任总知名是因为他的商业成就，你是因为表演能力，假设任总只是素人，他也能成为一个网红。

曾航

华为走出来很多优秀的创业者，华为的创业者有哪些共同特征。

杨蜀

华为人创业成功率高不高要看客观数据，我大学毕业就进华为，工作差不多二十年，从几十亿人民币的销售额，到现在接近一万亿，几十万人的队伍，文化肯定影响是非常大，华为的管理文化是与时俱进的，不然无法在前沿行业保持长久竞争力，内核上是一种不断的自我学习和突破，这对创业非常重要。

另外就是创业能否成功，这个和从事的领域有很大的关系，比如我们的业务和华为不同，所以我们确实有个需要学习的投入和成本，一旦我们掌握产业规律，创业成功的概率一定高于平均数。

我们公司现在两百多人，分阶段引入的华为的管理，比如华为的战略规划到执行，主要解决企业做什么的问题，到现在为止正在这一套，很有帮助，我没有在创业初期就使用，大概三年前逐步的落实，管理本身是有成本的，也是一种内部的消耗，不是所有的管理模式都会成功，和企业的阶段有很大关系，如果到了必要阶段，我们会根据现实情况决定是否采用华为体制，第二是企业要明白自己的核心竞争力，这个要分阶段长期规划，如果这个阶段企业核心核力就是产品，做好产品，这个阶段企业的主要矛盾是市场份额，就去扩大市场份额，管理始终是为业务服务，管理不能高于业务。

孟庆祥

华为基本是靠成绩说话，过去二十年做房地产、互联网，赚钱太容易，大家已经忘了要去做硬科技，华为没有花里胡哨，就是硬干，华为人和别的创业者明显不同，起步不会很快，和在华为的框架性思维有很大关系，比如要做A产品，如果产品性能不是顶尖，就要持续技术攻关，不擅长短平快地做项目，但是后劲很足。华为还有个特色，员工在职的年限都比较长，在职10年都算短的

从华为出来创业，有几个优势，比方说研发，华为技术实力强是因为华为组织大规模研发的能力强，如何开发产品并且稳定供应，华为的经验是很有用，精神层面实事求是，相较于创造某个企业，更重要的是创造新的商业模式，而在创造商业模式这件事上，我认为华为人相对于其他公司的人没有任何优势，而且成功创造商业模式，本身就是很小的概率，大多数创业都卡在商业模式这块。

简单定义商业模式，就是生产的东西有人购买，创造新的需求，互联网公司比较有优势，运营流量比较熟悉，但是新的商业模式肯定和原公司有巨大差别，产品不存在做出来就会爆卖的道理。

曾航

我见过很多大公司出来的创业者，有的公司，比如像腾讯、字节跳动，很依赖企业体系，所有的工作流程切割得很细碎，每个人像螺丝钉一样负责自己的职位，在体系里面个人能力很强，其实是这个体系高效，搭建体系的人厉害，一旦离开体系，战斗力断崖式下降，有的公司强调单兵作战能力，华为是更加偏体系作战，还是更偏单兵个人作战。

孟庆祥

华为是体系作战，通过劳动分工降低难度，提升质量是管理的基础逻辑，基本上大公司都会这么做。

陆新之

华为人创业成功概率还是很高，跟他本身就比较优秀有关，比如名校创业的人成功率也比较高，因为已经筛选过一遍，国产替代是风口，原来我们基本不做有技术含量的小硬件，因为以前没有市场，替换成本很高，提供替换的机会窗口，原来又是技术人员，所以我们可以清晰地预测，华为出来创业肯定成功概率更高，本身专业对口，现在又提供机会窗口，所以和时代、企业以及个人都有关系。

曾航

大家都很关心卡脖子的问题，比如说光刻机、半导体材料、算力芯片等等，华为都在技术攻关，请你们做一个预测，十年以后，半导体行业的终局是什么？华为实际取得的突破会有大概怎样的高度？

孟庆祥

大家不要把我当成华为的代言人，从非常朴素的原理上看，2020年华为被制裁，很多人都在说华为不会继续做高科技，我说华为肯定会继续，因为ASML只是年销售额一百亿美元的小公司，华为的销售额将近一千五百亿美元，而且ASML是因为手机的兴起销售额才能上涨到一百亿美元，小公司的业务不是大企业不能做，而是因为投入和产出不成正比；第二，我们对整个产业发展周期把握很准确，ASML已经证明光刻机的道路可行，所以说光刻机的研发就是工程问题，追赶者可以避免开拓者走过的坑，如果下大力气，只要二分之一的时间就可以做出来，这是商业常识，因为存储芯片已经解决，存储芯片占整个芯片市场三分之一的份额，存储搞定，下一个是逻辑芯片，而逻辑芯片的设计环节比较重要，在芯片设计公司里面，海思的规模不是最大，但是品种绝对是最全的。

杨蜀

任总说华为会越来越难，也会越来越兴盛，为什么越来越难，一方面被卡脖子，客观来讲华为确实走到产业链顶端，叫向上捅破天，这个向下扎到跟，离不开芯片、数据库、操作系统的突破，华为不是做单一的产品，必须摸清产业发展规律，我们从20世纪90年代开始入行看的比较清楚，在智能手机被发明前，21世纪的第一个十年是通信行业基础建设的黄金时期，手机出现后，引发了互联网到移动互联网的爆炸发展，又过了十年ChatGPT又引发人工智能浪潮，公司一定是从信息化到数字化到智能化，这样的发展周期，我的标普云视频号有详细的讲解。

华为发展的困难一定会解决，因为这就是华为存在的意义，算力芯片上，华为昇腾系列和昆鹏系列合并，都是为了解决算力的问题，即便芯片制程差一些，可以通过集群的方式，可以通过云调度的方式来解决，所以虽然芯片卡脖子，但是算力不卡脖子。

曾航

请几位嘉宾每人给直播间的观众推荐几本讲华为的书。

孟庆祥

我自己的书《华为饱和营销攻击法》，也有到课程，大家想跟我交流，可以关注我的微信公众号“曲高和众”，整个世界IT的重构已经开始，这个进程比任何人想象的都快，机会非常广阔，广阔天地，大有作为。

杨蜀

标普云顾名思义，我们做企业的数字化经营，主要产品是财税机器人，推荐《华为的管理之道》，是我和华为的前同事一起编写的，这个角度比较特别，摘取了这个华为一些有关管理的高频词，通过高频词分析华为，通俗易懂，我比较关注的点，我从90年代做通信，见证了从信息化、数字化到智能化，非常欢迎工智能的时代，欢迎优秀人才和我们合作，一起在AI时代大有作为。

陆新之

关键问题上，华为从来不会让大家失望，从这个角度来讲，光刻机和芯片的进度肯定比大家想象的快，还有五年的时间，可以看到比较清晰的结果。最近我也跟朋友合作成立了叫商界AI的媒体，华为务实的风格在AI的应用领域，能够提供给企业更多的合作机会，大模型不会吟诗作画，但是会解决问题，能够赢得合作方的信任。

曾航

我也给大家推荐这本书，田涛老师的《下一个倒下的会不会是华为》，我前几年去东莞松山湖基地，有个华为图书馆，摆在c位的是《以客户为中心》《以奋斗者为本》《价值为纲》三部曲，里面讲的都是小故事，比如说非洲客户欠华为一笔钱，但是华为要以客户为中心，去为客户解决困难，最后客户感动了，这笔钱就要回来了。

我的感知是这个就是圣经，通过通俗易懂的小故事，把企业文化贯彻下去，再次感谢大家来到直播间，每周二下午七点四十五分，不见不散。

（王硕整理）