人事共享从来不是成本，而是赋能中心

东风汽车集团有限公司（以下简称“东风汽车集团”），是我国综合实力最强的四大汽车集团之一。面对复杂多变的外部形势，东风汽车集团依然通过内部挖潜、强化协同等措施，实现了集团的高质量发展。尽管受整体经济低迷的影响，2021年东风汽车集团整车销量为327.5万辆，同比下降5.3%，但依然以12.5%的市场占有率，位居行业第三。

如果细看东风汽车集团的销售构成，其业绩更为优质。2021年东风汽车集团自主乘用车全年销售达到51.7万辆，同比增长25.0%，高于行业增幅1.6个百分点；新能源车全年销量为18.3万辆，同比增加2.3倍，高于行业增速，行业排名第四。

企业保持竞争力的内生动力来自何处？早期学者们认为，企业拥有的有形资产是企业保持竞争优势的来源。但诺贝尔经济学奖得主，舒尔茨（Thodore W. Schults）在研究了不同经济体后发现，优质的人力资源是企业能够持续保持竞争力决定性因素。而在企业中，组织能力则是确保企业人力资源发挥价值的关键。

东风汽车集团取得突出业绩的背后，是其坚实的组织能力的保障，在2021年《中欧商业评论》发布的组织生命力500强榜单中，东风汽车集团位居198位。

企业竞争战略理论奠基人，迈克尔·波特在其企业价值链模型中指出，企业人事工作围绕企业最具价值的资产——人来展开，是企业价值创造中具有基础性地位的支持工作。2019年面对外部形势的变化，东风汽车集团对总部战略定位调整，向“服务型、智能型、增值型”总部转型。

以此为契机，集团人力资源工作进行了集约化转型，以独立的人事共享服务中心，为集团下属机构，以及各分（子）公司提供人力资源服务，以专业化、集约化的运营实现人力资源工作“效率倍增、成本减半”，有效地支持了集团整体战略转型的成功开展。据统计，截至2022年6月，人事共享业务“人服比”（编者注：即“人均服务比”，指人事共享服务中心的员工人数与服务总人数之比。一般而言数据越高，表明人事共享服务中心效率越高。）较共享前提升219%，成本节约76.5%，累计为各级单位降本增效4.3亿元。

人事共享服务中心并不是一个新概念，很多集团型企业都进行过尝试，但鲜有成功案例。我们分析东风汽车集团的人事共享服务中心的成功经验，可以为集团型企业如何有效推进人事共享服务，提升组织绩效、降低人事成本提供有益的借鉴和参考。

人力资源三支柱转型，

理顺业务关系

很多企业开展人事共享失败的教训在于，没有理解人事工作与企业业务的关系，造成了业务脱钩。东风汽车集团在全面建设人事共享服务中心之前，先进行了企业人力资源管理三支柱转型，理顺了业务关系。

人事部门的工作一般可以分为六大模块，即人力资源规划管理、招聘配置管理、培训开发管理、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理。企业人力资源管理六大模块分工清晰，但是这种基于职能划分的工作，通常以线性管控方式执行，在当下强调协同、敏捷的组织管理模式下，与企业业务逐渐疏远。因此，企业人事工作，需要一种新的视角和思路。大卫·尤里奇（Dave Ulrich）提出的人力资源三支柱模式，正是解决这一问题的有效方法。

人力资源三支柱模型，重新定位了人力资源部门的角色，从职能导向转向业务导向，要求企业人力资源部门像业务单元一样运作，以实现业务增值。人力资源三支柱转型，按照业务单元的设计思维，对人力资源部门进行了重新设计，将人力资源的角色一分为三，即HR COE（人力资源领域专家），精通某一领域的人力资源专家，为业务单元提供人力资源咨询，专注人力资源解决方案的设计。HR BP（人力资源业务合作伙伴），深入企业业务当中，既熟悉人力资源各个职能领域，又了解业务需求，处理各业务单元中出现的人力资源问题，协助业务单元更好地管理员工。HR SSC（共享服务中心），做好基础服务工作，是标准化的服务提供者，为各业务单元提供高效、满意的人力资源服务（图 1）。

◎图 1 人力资源三支柱

为确保推进人力资源改革有的放矢，2018年初东风汽车集团进行了一次人力资源系统业务扫描，对照业界最佳实践模型发现，集团人力资源人员在HR BP的时间投入仅为30%，可由共享服务中心承接的时间投入占59.5%，集团人力资源管理角色的时间投入结构有很大的优化和提升空间。于是在2018年12月，按照“效率倍增、成本减半、规范达标、客户点赞”的方针，东风汽车集团开始全面推进人事共享服务建设和人力资源三支柱转型。

在东风汽车集团人力资源管理三支柱中，HR COE和HR BP按组织层面和业务单元分别设置，HR SSC自上到下由集团统一规划建设。人事共享服务中心定位为东风汽车集团所属独立人事共享业务单元，为集团下属机构以及分（子）公司提供专业的人事服务。

人力资源三支柱转型，把过去六大职能在一套系统中开展的混合式模式，转变为三个渠道、三支队伍的专业化运营模式。在东风汽车集团，人力资源三支柱模型的角色分工，按照公司业务特点进行了优化，三种角色专业化分工，更好地发挥了员工的能力特长。

HR COE定位为人力资源战略的规划、制定、落地，并为HR BP和HR SSC提供政策指导和支持，保证人力资源战略与业务相一致。从事HR COE工作的员工，擅长专注于做解决方案。他们对最新的政策、前沿的理念理解非常透彻，能够熟练运用现代化的工具方法，根据HR BP提出的业务需求，挖掘分析问题，并制定高质量的解决方案。

HR BP为业务合作伙伴，为管理者和员工提供咨询，针对内部客户的需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保人力资源管理贴近业务需求的关键。这类员工熟悉人力资源业务的同时，又能够深入业务部门的专业中，掌握业务的痛点，提出业务需求。

最后，占三支柱比例最大的是HR SSC，他们作为人力资源标准服务的提供者，帮助HR BP和HR COE从事务性工作中解脱出来，为内部客户提供落地实操，实现高效交付。

人力资源三支柱转型，将过去人力资源政策制定和执行者分离，HR COE在制定方案时会专注于如何解决客户的业务需求，而不需要过多关注实施难度。这解决了过去人力资源工作中为降低实操难度，在战略和业绩标准的制定上，较为保守的问题，大幅提升了企业人力资源管理服务业务单元的效率。

以市场化运营

破解成本中心难题

很多企业在探索人事共享服务中心遇到的问题是，服务中心往往只是将各业务单元的人力资源工作集中处理，并未有效实现业务的协同，虽然一定程度上提高了工作效率，但人事共享服务中心依然是难以摆脱成本中心的局面。

在东风汽车集团人力资源岗位工作多年，对人事工作有着深刻洞察的人事共享中心主任刘志军认为，人事共享工作之所以难以推进，主要在于内部客户存在以下三个心理障碍。

一是成本无感。因为人力资源的成本是中间环节成本，很难直接显现。在企业中，经理往往认为人力资源管理的成本就是人工成本。而人事工作效率、人事服务的成本，对经理可能是无感的。当内部客户需要支付款项购买人事共享服务中心服务的时候，会对人事共享工作究竟能创造出多少价值缺少感知，缺乏选择人事共享的动力。二是保密恐慌。由于人事工作包括很多较为敏感的数据，如员工薪酬、社保信息等，因此很多内部客户担心人事业务共享出去，会造成泄密问题。三是岗位恐慌。内部客户担心人事工作交给共享服务中心之后，“效率倍增、成本减半”会减少相应的工作岗位，因此部分员工会抵制共享工作的开展。

为消除客户的疑虑，刘志军在人事共享服务中心创立之初，就坚持采用以市场化为主的手段运营。“企业变革、文化先行”，为统一思想、凝聚共识，在人事共享推进过程中，在刘志军的带领下，中心确立了“七剑下天山”的组织文化（表 1）。组织的愿景，明确了共享服务中心的价值创造能力，是确保中心市场化运行的基础。

◎表 1 “七剑下天山”组织文化

市场化运行的核心精神是对契约的遵守。为打消内部客户的心理障碍，人事共享服务中心，通过与内部客户签订服务协议，明确提供服务的类型和标准，客户根据服务的交付数量和质量支付服务费用；通过签署保密协议，消除了客户对信息泄露的疑虑。在此基础上，人事共享服务中心，进一步提出了服务的“三原则、三承诺”，规范了人事共享服务中心的服务标准和价格水平，实现了“亲兄弟、明算账”（表 2）。

◎表 2 共享服务三原则、三承诺

针对推行人事共享服务中出现的人员岗位优化问题，人事共享服务中心承担起集团人事组织和人员改革融合的重担，接收来自集团各业务单元超过120名人事部门员工，通过系统的培训，接转人员全部成功转型为HR SSC标准化交付人员，聚焦专业工作后，接转人员的工作效率也获得了较大幅度的提升。

2021年人事共享服务中心发布了“人事共享 全心为您”服务品牌，坚持“三全三零”的服务理念，致力于通过“全天候、全合规、全心悦”的共享服务，实现“零焦虑、零抱怨、零缺陷”的客户体验。2021年度人事共享客户服务满意度为89.5%，同比提升0.9个百分点，得到客户高度认可。

通过市场化的运营模式，人事共享服务中心不断拓展与公司各级单位的共享合作，接受客户单位的监督和投诉，不断优化提升服务品质，保障了东风人事共享的健康可持续发展，实现了与各级单位的共赢。

阿米巴模式，

激发团队创造力

创新已经深深融入东风汽车集团的基因中，各业务单元也在不断创新，这要求人事共享服务中心的业务创新，必须走在业务单元的前面，才能服务好各业务单元的发展。为建立起持续创新的能力，人事共享服务中心从产品化思维出发，引入阿米巴经营，形成持续的创新模式。

按照共享化“应共享、尽共享、创价值、共分享”的理念以及市场化的运作模式，各级单位人事业务的需求，均需要转化为标准化的产品，这样才能发挥组织集约化、专业化运营的优势。

如何孵化创新产品？

人事共享服务中心采用阿米巴经营模式，以一位富有研发经验的项目经理带队，组建一个3~5人的团队，将新服务的流程、需要的资源、如何测算服务的增值以及面向市场的定价等等进行规划设计。产品孵化完成后，一组由人资、法律、财务等专家组成的评审委员会，从FQCTS（功能、质量、成本、效率、体验）等五个维度进行评分，对产品的可行性进行评审，同时也帮助项目小组完善方案。当产品达到评分标准，最终上市后，负责孵化的阿米巴团队，享有超额价值分享（GVS）激励机制，项目在完成“成本减半”的基础之上，超额节约的部分可计提一定比例的奖金，在项目组内分享。该举措的实施，有效激励了团队主动走向市场，开拓业务。

如今，东风人事共享已累计推出包括人员入转离、人事档案、薪酬核算、培训业务、HR管理诊断、人才测评、管理咨询等在内的20项业务产品。截至2022年6月，首批运行的12项人事共享业务，在东风汽车集团的业务覆盖率达到91.9%，服务客户总数超过17万人（含离退休人员）。

以数字化构建未来基石

东风汽车集团人事共享服务中心，在建立之初就依靠市场化的运作，以“效率倍增、成本减半”为目标，打破了人事工作是企业成本中心的传统，成为组织的赋能中心，为集团人力资源工作节约了大量成本。在近四年的时间里，人事共享服务中心不断拓展着自身的业务边界，从最初的人事基础业务，到如今行政业务、法务服务等也在实施或规划之中。

在刘志军看来，人事共享服务中心的未来远不止于此，数字化技术和共享化的理念，让人事共享服务中心的前景有了更广阔的想象空间。

共享的理念，让人事共享服务中心具备了将集团各业务单元的需求抽象成产品的能力，能够集约化处理、规模化运营、标准化交付，进而帮助业务单元提升业务效率、降低成本。这构成了人事共享服务中心的能力底盘。数字化是人事共享服务中心由提供事务性工作，向智力型、决策型工作转变。例如当全集团13万名员工人力资源相关的全部数据都沉淀在D-HR（人力资源数字化）平台的信息化系统里，就可以发现哪些业务单元人才短缺、哪些业务单元人效高等等，实现辅助决策，创造更高的价值。

对于人力资源数字化转型，刘志军充满了自信。他谈到，“在人事共享服务中心的‘十四五’规划中，我们已经承接了集团人力资源数字化建设的职能，未来东风汽车集团的人力资源工作将会从以信息化为主的E-HR，转变为基于数据的D-HR。D-HR系统的‘及时率、准确率、完整率、共用率、自动化率’要达到90%以上，全面支持集团战略、业务决策。”

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东风汽车集团人事共享服务中心，在建立之初即坚持市场化为导向，通过与集团业务单元签订市场化的服务契约，接受业务单元的监督和市场同行的竞争，不断优化服务产品、拓宽业务边界，打破了集团公司类企业中，人事共享中心往往困于成本中心的困境。

人事共享服务中心在业务设计上，注重提炼集团各业务单元的共性诉求，并通过一套行之有效的方法，将个性化的服务设计成标准化的产品，使其能够充分发挥组织规模经济的优势，提高专业服务效率，有效降低业务成本。在内部管理上，引入阿米巴的组织形式，并建立相应的服务价值测算和分配机制，有效激励了员工的创造性和能动性，使组织保持旺盛的生命力。

大型集团公司在设计自己的人事共享服务时，不妨参考东风经验创造出自己的独特模式。