《更新书堂》·第423篇
《框架领导力》乔·欧文 著
责编 | 若风
第 7848 篇深度好文：5906 字 | 16 分钟阅读
最优秀的领导者之所以成功，不是因为他们专注于弥补弱点，而是因为聚焦自己的优势。因为领导力是一项团队活动，他们可以通过建立团队来弥补自己薄弱的地方，让自己专注于发挥优势。最优秀的领导者也有秘密武器，他们在思维方式上的与众不同始终如一。以下分享的优秀领导者七项积极的思维习惯，你不需要在所有习惯上都做到完美。即使是一两个习惯的适度改进，也可以产生很大的不同。目的不是改变你，而是帮助你成为最好的自己。最优秀的领导者追求卓越。他们通常有一个愿景，即不仅把事情做得更好，还要以不同的方式做到。数字时代的所有伟大企业都由雄心勃勃的领导者开创，如社交媒体巨头、亚马逊、特斯拉、苹果、PayPal以及新经济的所有其他领导者。他们不满足于改进旧的行事方式，他们想创造一种全新的行事方式。最优秀的领导者符合基辛格对领导力的定义：带领人们取得他们自己无法取得的成就，他们都有一个激进而雄心勃勃的想法和远大抱负。远大的抱负建立在以下四个简单的习惯之上。所有管理者和领导者都必须关注领导力时钟，这是一个虚拟时钟。初级管理者看到的是秒针，他们非常专注于让事情在今天和下周之内发生改变；更多高级管理者关注的是秒针和分针，他们正在思考未来一两个季度内如何做出改善；而最优秀的领导者会看秒针、分针和时针，他们可以应对当下，也愿意展望未来，并为公司和自己设立愿景。真正的改变需要时间。培养聚焦未来的好习惯，从去问“如何改善今天的业务”到去思考“如何创造一个不同的、更美好的未来”。优秀的管理者和领导者会掌握业务的节奏和规律，并改进它们；而最优秀的领导者会改变节奏和规律：他们的关注点从流程变为目标。培养专注目标的习惯，从去问“我能做到这一点吗”到去思考“我怎样才能做到这一点”。坚持不懈地问“我怎样才能做到这一点”，直到你找到一个可以让你采取行动的答案。通情达理的领导者总是会听同事说有些事情是不可能做到的，或最后期限需要延长，或目标需要调整。借口总是存在，当你接受借口时，你就接受了失败。最优秀的领导者不理解“不可能”这个词，也不接受失败。
相反，他们只说自己“暂时”没有成功。“暂时”在领导者的字典中是最有力的词之一，它把失败当作迟到的成功。“暂时”允许你再试一次，并开始寻找另一种实现目标的方法。对于目标，最优秀的领导者不会妥协，但他们对达成目标的手段要求非常灵活，并会高度支持试图达成目标的团队。这种“不通情达理”的习惯把每个反对意见和每声“不”都当作一种挑战，以找到更好的解决方案。领导者在他们的整个职业生涯中都面临同样的选择：你在关键时刻是挺身而出还是后退一步?事实上，领导者无论在组织中处于什么位置，都愿意把自己置于这样一种境地：他们可以有所作为、学习和成长，甚至以承担额外工作和个人风险为代价。置身于正确的情境这一思维习惯是从问“在这种情况下有何风险”转变为问“机会在哪里”。如果机会足够大，就值得为之冒险。但是，如果你只关注风险，你就会错过太多机会。追求远大的抱负意味着你必须承担风险，这需要勇气。当别人后退一步时，你需要鼓起勇气挺身而出、勇于创新并尝试新的想法、挑战现状、把人们带到他们自己无法到达的地方。那么，你能习得勇气吗?曾在一个工作坊上，有人问我勇气是否可以习得。我被难住了，所以我求助于当地的消防队长，他也来参加了工作坊。我问他如何设法让他的消防员去做勇敢的事情，比如冲进火场救人。他说，“首先，我不想要一个只是勇敢的消防员。一个只是勇敢的消防员会变成一个死去的消防员，这对我来说毫无意义。”他对此给出了解释：“我会告诉他们如何处理燃烧的建筑物，开展训练，一步一个脚印。第一天，我们介绍消防员的基本装备，并确保他们知道如何正确佩戴装备。然后，我们向他们展示如何灭锅里的火。再然后，我们向他们展示如何使用短梯。慢慢地，设备变得更加复杂，火情变得更加复杂，梯子也变得越来越长。他们就是这样学会的。”训练比勇气更重要。在商业世界中，你不需要去战场上消灭敌人，但你确实需要有勇气去做一些简单的事情，比如向高管做一次演讲。如果你想获得领导者的勇气，那就尽早从小事做起，承担小风险并从中学习和总结。如果你害怕做演讲，请从为你的同事做一个毫无争议的两分钟简报开始练习。然后，你可以慢慢尝试在更大的范围内，花费更长的时间就更棘手的主题进行演讲。像消防员一样学习：一次迈出简单的一步，你就可以将有风险的事件转化为日常工作。成败一念间，重要的是不放弃。如果你有远大的抱负和勇气，你就会推动你自己和团队不断进行创新和承担风险。在某些时候，你不可避免地会遇到挫折和失败。如果你从未失败，说明你从未全力以赴。一时的逆境是所有领导者都会经历的直接和戏剧性的挫折。长期的逆境更可能让人备受打击——长期的逆境似乎没有尽头。作为领导者，你必须能应对任何一种逆境。不同的策略可以帮助你在不同的逆境中生存下来。有些国家的教师过得很艰难：低工资或没有报酬，非常恶劣的工作条件和很少的培训等。这让许多教师不再热爱他们的职业。在过去的10年中, STIR教育(我是创始主席)已经帮助数百万名教师、工作人员和儿童在这些不利条件下茁壮成长。这一方案目前正在企业中推广，它基于以下四个支柱：支持性关系(Relationships,R)，自主权(Autonomy,A)，精通(Mastery,M)，目的(Purpose,P)，你可以将此视为RAMP原则。如果你能在RAMP原则存在的地方工作，那么即使在逆境中，你也能茁壮成长。①支持性关系：分享可以让快乐翻倍，也可以让问题减半。当你有一个支持你的上司和同事时，生存要容易得多。②自主权：专业人士为自己的工作感到自豪且不喜欢被微观管理。作为领导者，管理专业人士最好的方法是减少对他们的管理，适当地授权，让他们为你服务。③精通：如果今天职位所需要的技能已经让你应接不暇，且你也没有再去为更上一层楼做准备，那么你很难茁壮成长。为此，你需要投资自己，永不停止学习。④目的：历史上不乏人们因为怀有深刻的使命感而在骇人听闻的逆境中幸存下来的故事。精心打造你的工作，使其对你自己有意义。战胜艰难逆境的方法，要做到：尽早承认问题，掌控局面，采取行动，集中精力把能做的事做好，寻求支持。不要做：否认或回避问题，成为“受害者”，犹豫不决，焦虑于不能做的，独自烦恼。
不要回避逆境，逆境会使你更强大。每次你遇到一些逆境并战胜它们时，你都会获得应对这些逆境的信心。正如德国哲学家尼采的那句话：“那些打不倒你的，终将使你变得更强大。”管理的本质从来都是通过他人成事。作为管理者或领导者，你不能依靠自己完成所有事情，而要通过协调其他人的努力来完成。所有领导者都必须做出的基本转变，是从问"我该怎么做"转变为问"谁能做到这一点"。在21世纪，管理的本质发生了微妙但根本性的变化。你不再能通过控制他人成事。如果你想要成功，你不仅需要通过你的团队交付结果，还需要其他部门同事的帮助和支持，甚至可能还需要你的供应商和客户的帮助和支持。通过你可以掌控的人成事是相对容易的。通过你无法控制或不想被你控制的人完成任务要困难得多。向混合工作转变的趋势使协作变得更加困难。你不仅要让自己无法掌控的人为你工作，还需要接受他们有部分工作时间不在你的眼前，没法看到他们在做什么。混合工作制为微观管理敲响了丧钟。办公室是控制狂的天堂，因为他们可以随意走动进行干预(“帮助”)。当你无法一直看到你的团队时，要进行干预就困难得多。旧的指挥和控制技能越来越无效，你必须学习一套新的技能取而代之：建立拥有信任和影响力的人际网络，说服人们，创造人们愿意为你工作而不是必须为你工作的氛围与条件，通过建立同盟实现交付,并获得最高管理层对你的目标的支持。换句话说，领导者已经从控制转向协作。这不仅是一种新的技能，更是一种新的思维方式。真正的领导者会完成这样的转变并获得成功。新的思维方式从控制转向协作，从权威转向影响。这就是伙伴关系的思维。你是团队内外同事的合作伙伴，也是供应商和客户的合作伙伴，甚至是高级管理者的合作伙伴。这种思维与等级思维完全相反。与其因为人们比你级别低或资深而束手束脚，不如看看他们如何在帮助你实现目标方面扮演不同的角色。从小我就被训练成一个百分百的悲观主义者，我相信此刻天不下雨的唯一原因是稍后一定会下雨。这是非常不幸的。所有研究都表明，乐观主义者比悲观主义者活得更长，也会有更好的人生。谁愿意与悲观和阴郁的人一起工作呢，更不用说这样的领导者了。领导者必须是能传播希望、清晰的目标和确定性的使者，特别是在似乎没有希望、清晰度和确定性的情况下。那么，如何才能变得乐观呢?被告知要乐观、快乐或积极是绝对无法让人变得乐观的。你不能从你的团队甚至你自己那里获得乐观。乐观是内在的：它是一种思维习惯。像所有习惯一样，假以时日可以习得它。你可以学到两种版本的乐观主义。所有领导者都必须时不时地戴上领导力的面具。你内心可能会感到愤怒和沮丧，但将它们表达出来通常会让事情变得更糟。你必须表现出乐观和积极的领导面孔，尤其是在困难的情况下。如何戴上乐观积极的领导力面具？作为领导者，你不要做：询问出了什么问题，分析过去，询问是谁做错了，传播焦虑的情绪——关注风险和问题，批评，询问和是否奏效。你可以做：寻找解决方案，采取行动，询问谁能挺身而出迎接挑战，传播希望——关注机会和结果，赞美，询问如何才能奏效。如果你天生乐观和积极，你就不需要戴上领导力面具：你只须做你自己。如果你本质上很悲观，你可以通过“魔法”日记的练习帮助你以更积极的态度看待世界，这个练习已经被反复证明可以帮助人们变得更加积极和乐观。在一天结束时，写下当天发生的三件好事。写作的行为很重要，它迫使你明确什么是好的事情，并鼓励你对你全天的生活进行回顾和反思。这样坚持一个月，你会开始注意到生活中那些被我们认为是理所应当的美好。坚持寻找好事，你会发现自己越来越感激现代生活。这个练习的变形包括：记录你今天学到的三件事、你帮助他人或被他人帮助的三种方式。和之前一样，它的原理是训练你的大脑更注意观察什么是好事。注意好事会帮助你面带微笑，而不是愁眉苦脸。没有人真的喜欢被追究责任，因为这打开了可能被证明是失败的大门。但优秀的领导者不会逃避责任的话题：他们倾向于问责。问责制通过以下四种形式对领导者发挥作用，这四种形式中的每一种都决定了你与外界的关系。受害者会相信外部力量决定他们的命运和感受。但领导者不是这样想的。苹果创始人史蒂夫·乔布斯有一个著名的“现实扭曲场”观点：他相信他可以弯曲世界，让现实屈服于他的愿望。他通常会成功。
这是传统的问责形式。明确的目标是解药，可以消除模棱两可所带来的破坏性影响。换句话说，问责制是你的朋友，而非敌人。明确的目标可以塑造你的工作，并允许你与上司进行一次重要的对话：“我如何为这项工作的成功做好准备?”这个问题将促使你清楚地知道你需要做什么、为什么你需要做以及如何做。如果你在一个糟糕的公司里，有一个糟糕的上司和一份糟糕的工作，那是谁的错?把你的错误归咎于别人很容易，但这是不对的。责怪他人是典型的受害者思维，它会剥夺你的权力。除了不去责怪他人，你也不要责怪自己。在内心喋喋不休的过程中，你会成为自己最大的敌人。学会控制你内心的噪声，让它成为你最好的朋友，而不是你最大的敌人。当出现问题时，掌控自己的命运尤为重要。你需要控制结果并控制对过程的描述。你需要领导事情走向好的方向，向所有人展示你有一个复兴计划，并且让它发挥作用。即使在最糟糕的情况下，你也仍然可以采取一些措施来开启复兴之路，例如打电话或寻求帮助。重要的是保留对事件的控制，并保持对自己命运的控制。让我们想象一下，你度过了漫长而艰难的一天。在一天结束时，一个你不太喜欢的同事出现在你面前，并很有可能是故意来惹你生气的。如果你让自己生气、烦恼和沮丧，你就让自己成为受害者：你允许别人决定你的感受。如果你的感受是由别人而不是由你自己决定的，你就会陷入无效和不快乐的受害者思维。关键的洞见是你可以选择你的感爱。你可以选择乐观或悲观、积极或消快乐或愤怒。这些都是个人选择。一旦你知道你可以选择你的感受，并很好地做出了选择，你就被解放和赋权了。许多杰出的领导者过于相信自己。他们不仅有优越感，还认为自己是救世主。一些成功的企业家更是如此。但更常见的问题是“冒名顶替综合征”，有大量的领导者患有这种综合征。他们不确认自己是否适合这份工作，甚至怀疑自己是否有能力胜任新工作。这是一个问题，如果你不相信自己，那么没人会相信你。相信自己，可以有四种解决方案：一是获得更多视角，这个世界上没有完美的领导者，只有在特定情境下获得成功的领导者；二是专注于你的优势，专注于自己的弱点永远无法成功；三是建立你的团队，团队成员拥有的技能可以平衡你的技能；四是选择性耳聋，反馈可能是残酷的，你应该听听他人给你的反馈，但不必完全相信它。你在50岁时所担任的领导者角色和你在30岁时所担任的领导者角色不是同样的角色。随着你的进步，你必须不断学习和适应。这意味着，如果不学习和适应，你就很难晋升。打个比方，想象一支足球队。球队经理离开了，你是明星球员，所以你被要求承担管理球队的角色。到目前为止，你已经通过努力奔跑、传球、铲球和进球取得了成功。因此，现在你加倍努力去重复你的成功公式：你跑得更努力，传球更多，抢断更多，并尝试进更多的球。然后你被解雇了。出了什么问题?作为球队经理，你的角色不是成为球队中最好的球员，而是甄选、训练和发展团队并决定战术。管理与运动是完全不同的技能。在体育界，许多最好的经理都是平庸的球员，很少有伟大的球员后来成为伟大的管理者。
然而，在商业中，我们却坚持认为最好的球员将成为最好的管理者。在实践中，每次升职，你都必须学习新技能。作为领导者，你必须不断学习，不断重塑自己。用未来学家阿尔文·托夫勒的话来说：“21世纪的文盲不是那些不会读写的人，而是那些不能学习、忘却学习和不重新学习的人。”
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
分享、点赞、在看，3连
