一个从不犯错的人，也从不尝试新事物

2023-11-19 13:11

作者：尤里·格尼茨

转载：勿食我黍

【写在开头】

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正文

托马斯·爱迪生为寻找适用于灯泡的灯丝而付出不懈的努力，这令人深受鼓舞。在尝试了2 000 多种不同的材料后，他的助手抱怨说：“我们所有的努力都白费了。什么都没学到，我们甚至不知道自己会不会正确使用电。” 爱迪生的回答表明，他们的失败是有收获的：“哦，我们探索了很多，也学到了很多。我们知道有2 000 多种元素无法用来制造合格的灯泡。”故事的结局尽人皆知。爱迪生说：“在成功之前，我尝试了6 000 多种植物纤维，在世界各地寻找最合适的灯丝材料……为发明电灯，我殚精竭虑地进行了大量研究，做了许多精心设计的实验。我从未气馁，也从未失去成功的信心。我不能说我所有的同事也是这样想的。”

作者｜尤里·格尼茨（Uri Gneezy）

美国加州大学圣迭戈分校经济学教授，主要致力于将行为经济学理论应用于现实生活

对许多公司来说，成功取决于创新，而创新需要一定程度的冒险，这种冒险伴随着不可避免的失败。成功的公司通过推出深受市场欢迎的新产品或新服务来实现创新，它们承担的风险最终是值得的。一次尝试的成功足以弥补其他尝试的失败。成功公司与失败公司的区别在于，它们如何应对失败和创意落空的情况。

公司鼓励员工创新，却在新方法失败时惩罚他们（例如，推迟晋升），这传递了一个混合信号。惩罚失败会阻止人们冒险，扼杀新想法。更糟糕的是，人们会尽力掩盖失败，进而削弱从失败中学习的能力。接受错误、惩前毖后的文化将带来更多的冒险和失败，但最终会获得更多成功。培养一种鼓励探索、包容奇思妙想的文化氛围，终将得到回报。

说起来容易做起来难。创造一种高绩效、成就驱动、力争上游的环境，同时还能让人开诚布公地进行自我批评，是一种挑战。但请记住，在这种文化中，大家都觉得承认失败没什么大不了，自然就减少了对失败的恐惧，大胆创新将成为主流。最糟糕的情况不过是承认自己的想法行不通，其他人会提出新方法，让过去的失败成为未来成功的基石。

组织可以通过实践和努力，成功创建这种独特的文化。以色列空军（IAF）就是一个例子。它鼓励创新，不惩罚失败，确保不会传递混合信号。IAF 飞行员在受训伊始就被教导，从错误中吸取教训对防止未来发生类似事件至关重要。思考一个“未遂事故”的案例—一个差点儿酿成事故的案例，比如两架战斗机在飞行中险些相撞。IAF 会像处理真实事故一样处理这类情况。飞行员了解到，事故和“未遂事故”的区别往往只是运气。通过严肃认真、开诚布公地对待错误，IAF 的飞行员不断进步，学会避免重蹈覆辙。为了提高学习效率，飞行员需要敞开心扉，分享自己的错误，即使那些错误并未被指挥官发现。

我们举一个具体案例：1973 年赎罪日战争期间IAF 的高风险行动。两个F-4 战斗机编队起飞执行非常重要的作战任务—袭击位于大马士革的叙利亚总部，这项任务对阻止叙利亚军队至关重要。每个编队由4 架战斗机组成，队长是经验丰富的飞行员。当天的天气碰巧（或不巧）不适合空袭。云层覆盖了整个战区，战斗机只能在云层下方或上方飞行。如果在云层下飞行，飞行员能看到目标，但地面上的人也容易发现他们，他们就成了活靶子。如果在云层上飞行，飞行员更安全，但无法发现目标的位置。一位队长观察了天气，认为两种选择都不好，于是放弃任务返航。另一位队长决定在云层上飞行，寻找目标上方云层微散的时机，攻击并摧毁目标。指挥官在听取汇报时称赞了两位队长，说这两个决定都正确。他的信息很明确：领导者可以自主决定，不必担心失败的惩罚。

当然，并非所有失败或错误都会受到鼓励，事实也不应该这样—有些错误无益于任何组织，比如因恶意、疏忽或经验能力的欠缺而导致的错误。受到鼓励的是那些检验新想法和新方向的冒险。尽管新方向看似有误，但结果可能证明探索是值得的。创新伴随着高失败率，降低失败率并不总是有效的策略。在《天才的起源》（Origins of Genius）一书中，迪安·基思·西蒙顿称，创造力最强的人失败次数最多，因为他们尝试的想法最多。富有创造力的天才并不比普通人拥有更高的成功率，他们只是做了更多尝试。组织心理学家鲍勃·萨顿建议，公司不应惩罚失败，而应惩罚不作为。

最有创造力的人和公司失败率并不低，与竞争对手相比，他们失败更快、成本更低，或许从挫折中吸取的教训也更多。这种失败最大的障碍是，一旦人们对某一行动做出公开承诺，并为此投入大量的时间和精力，他们就会相信手头的工作至关重要，无论事实是否如此……解决方法是提供激励，尽早终止失败项目。

默克公司的研发主管彼得·金在上任伊始就重视该想法的实现，为公司引入了“项目终止费”。他一到公司就注意到，为了逃避失败及可能的后果，许多科学家会一意孤行、执迷不悟。为减少这种代价高昂的行为，金向及时终止失败项目并转向新创意的科学家发放奖金。金以全新的角度理解激励机制，解决了混合信号问题：奖励而非惩罚失败。基于同样的道理，门洛创新公司将“更快地犯错”作为企业文化的一部分。他们深知创新免不了犯错，因而鼓励员工尝试新想法，奖励快速失败。

在TED 演讲中，字母表公司的“X”研发部主管阿斯特罗·特勒讲述了团队的许多失败创意。他为此自豪，也为团队能及时止损而自豪：你不能扯着嗓门逼迫人们快速失败，那会引发抵触。他们会担心：“如果我失败了会怎样？别人会嘲笑我吗？我会被解雇吗？”……鼓励人们从事高风险工作的唯一方法是，让这条路成为阻力最小的路。在X 部门，我们努力工作……确保失败的安全性。一旦出现失败的证据，团队就会推翻自己的创意，因为他们会获得奖励，赢得同事的掌声。经理，尤其是我会与他们拥抱、击掌。他们因及时止损而升职加薪。小到两个人的团队，大到30 人的团队，只要及时终止失败，每个人就会获得奖励。

的确，特勒团队的大多数项目都失败了，但这种奖励快速失败的文化引发了令人振奋的成功，比如早期的自动驾驶汽车项目。其他公司纷纷学习效仿。例如，印度巨头塔塔集团追求创新，深知创新有助于企业发展。董事长拉坦·塔塔在退休前为最有价值的失败创新设立了“勇于尝试”奖，称“失败是一座金矿”。他传递了一个信号，即在追求创新的过程中，无论成败，都应得到奖励。

不创新的代价

某些商业巨头因思想过于保守而一败涂地。逃避改革、惧怕失败，会导致企业发展停滞不前，最终被无情地淘汰，百视达从行业霸主走向破产就是很好的例证。百视达由大卫·库克于1985 年创立，之后迅速发展成美国最大的家庭影视连锁店，主导了影像租赁市场。8 20 世纪90 年代末，该公司的市值达到30 亿美元，在美国拥有超过9 000 家租赁店。

除了租赁费，这个DVD （数字通用光盘）巨头的主要收入来自用户的滞纳金。在鼎盛时期，百视达每年从6 500 万注册用户那里收取的滞纳金高达8 亿美元。这自然让厌恶惩罚的用户颇为恼火，有时甚至是怒不可遏。网飞创始人里德·哈斯廷斯就是其中之一。

在被百视达收取了40 美元的滞纳金后，愤怒的哈斯廷斯决定于1997 年创办自己的影片租赁公司。凭借新的数字化平台和订阅商业模式，网飞迅速发展壮大：用户每月只需支付20 美元就可以租赁无限量的电影DVD ，没有归还期限或滞纳金；每次寄回，用户会收到新的DVD 。2000 年，网飞在线平台取得了初步成功。哈斯廷斯飞往达拉斯，与百视达洽谈合作事宜。他提议由网飞运营百视达的线上业务，作为交换，百视达要在其门店推广网飞的服务。时任百视达首席执行官约翰·安蒂奥科对此嗤之以鼻，拒绝了哈斯廷斯。如你所知，他没有笑到最后。

接下来的事众所周知。2007 年，网飞拥有了数百万注册用户，因无须建立零售网点而积累了巨额资金，开始创新其在线平台，整合革命性的流媒体服务，并最终于21 世纪第二个10 年初将其业务扩展到世界各地。11 2009 年，网飞的营业额达到1.16 亿美元，百视达则亏损5.16 亿美元。在经历了痛苦的煎熬之后，百视达零售店纷纷关闭，最后只剩下一家。

百视达为什么会转型失败？有时，最大的敌人正是眼前的成功。当网飞从DVD 租赁转向创新领域的开发时，百视达仍坚持其有利可图但日薄西山的模式。百视达尝试了各种策略来挽救败局，但大多数策略都只是在规避风险，无关痛痒。百视达不是没有转型和精简的机会，但公司董事会过于惧怕失败。董事会成员收到的信号是，他们应该找到一种维系传统模式的方法，他们没有改变的动力。在拒绝网飞收购要约的几年后，首席执行官安蒂奥科意识到网飞构成的巨大威胁。他试图说服董事会终止收取滞纳金的商业模式，大力投资在线平台，以满足新一代用户对数字服务的需求。然而，公司董事会被当时仍然可观的利润蒙蔽了双眼，避开了成本高昂的转型之路。

百视达董事长吉姆·凯斯是反对转型的主要人物。他强调，转型计划将耗资2 亿美元，终止滞纳金模式又会减少2 亿美元的收入。董事会听信凯斯的负面预估，否定了安蒂奥科的发展愿景，最终于2005 年将其解雇。安蒂奥科被解雇在很大程度上是因为他提出了创新性改革方案，该方案与百视达的运作方式有天壤之别。凯斯接任新的首席执行官，为提高短期利润，他扭转了安蒂奥科为挽救公司所做的最后努力。百视达在看似安全的计划中停滞不前，几年后宣布破产。

不要回头

有些公司惧怕可能的失败，有些公司则表现出非凡的创业精神和灵活性。20 世纪70 年代，英国商业巨头理查德·布兰森爵士创立了维珍品牌，此后维珍集团陆续创办了400 多家公司。20 世纪80 年代，维珍迅速发展，布兰森从未停止过冒险。他在不同的领域大胆尝试：从维珍传媒到维珍移动，从维珍化妆到维珍服装，从维珍航空到维珍汽车，集团业务不胜枚举。

有些尝试失败了。例如，1994 年，一位汽水生产商带着自制汽水来见布兰森。布兰森很喜欢它的味道，将其与可口可乐、百事可乐一起带到孩子的学校进行盲测，结果这款汽水以绝对优势胜出。布兰森决定推出维珍可乐，进军汽水行业。如同大卫与歌利亚（可口可乐和百事可乐）之战，维珍可乐很快赢得了英国消费者的青睐。同年，布兰森乘势而上，在美国推出维珍可乐，并利用他在时代广场驾驶坦克碾轧可口可乐的特技镜头吸引了媒体的关注。然而，行业巨头开始反击，维珍的势头并没有持续多久，维珍可乐开始从世界各地零售商店的货架上消失。原来，为了阻止维珍可乐的推广，可口可乐为零售商提供了“无法拒绝的报价”。面对毁灭性报复，布兰森很快宣布维珍可乐退出市场。尽管损失惨重，消费者也与一款好喝的汽水失之交臂，但可口可乐的蓄意破坏和维珍可乐的失败并没有让布兰森一蹶不振，他乐观地从这次探索中吸取宝贵的教训。他说，这段经历教会他“只做明显优于所有竞争对手的生意”。他称自己是“全力以赴争取成功”的人，然而，一旦意识到“这事儿没戏，第二天（他）就会将其抛在脑后”，投入下一个创业项目。

兰森从未停止创新，失败只会激励他寻找新机遇。当被问及如何保持经久不衰的创业精神时，布兰森说这要归功于他的母亲。他从母亲那里学到，不要将太多时间浪费在懊悔上。他表示，自己和团队从不因错误和失败心灰意冷。“相反，即使创业失败也会努力寻找机会，看看能否利用市场的另一处空白。” 这种冒险精神已渗透到公司的各个层面，根植于员工的心中，形成了勇于创新、健康向上的企业文化。

如果想鼓励创新，你就要激励你的团队去冒险。这意味着团队可能会遭遇失败，甚至是接二连三的失败，但是没关系。不要既鼓励团队冒险，又惩罚失败—这将导致创新枯竭，造成更多的资源浪费，因为人们会在大量不利证据面前继续推行其创意。