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招人,不只是在找足够好的人,更是在找足够匹配的人:给创业者的8个一线故事

招人,不只是在找足够好的人,更是在找足够匹配的人:给创业者的8个一线故事

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观点 / 刘润   主笔 / 二蔓   责编 / 黄静

这是刘润公众号的第2070篇原创文章


在今年的年度演讲中,我分享了一个我眼中的,2023年的关键词:复杂。
复杂,和“难”不同。难的反面,是容易,它们是努力程度的差别。复杂的反面,是简单,它们是混乱程度的差别。难和复杂,都很让人苦恼,但它们不一样。难带来的最直观的感受,是:辛苦、疲劳、乏力。而复杂带来的最直观的感受,却是:焦虑、迷茫、躺平。
于是,越来越多的同学来问我,钱越来越难赚了,怎么办?越来越不敢想明天的事了,怎么办?感觉环境越来越恶劣了,怎么办?感觉机会越来越少了,怎么办?
这些问题,都非常重要。但这些问题,也都很大,很难回答。
但是,每当遇到这些问题的时候,我总是会想起罗振宇老师的一句话:
焦虑的反义词,是具体。
所以今天,我想用一篇文章的时间,来和你分享我在进化岛社群回答过的8个具体的、鲜活的、求之不得的案例。
焦虑之下,我想和你分享这8个一线的故事。
也许,其中也有你正在寻找的答案。
一家之言,供你参考。
(本分享来自进化岛社群日常)



招人,不只是在找足够好的人,更是在找足够匹配的人
老师您好!我们是一家场馆运营的初创公司,我是创始人。最近,我新招了一位同事。但工作1个月之后,我不太满意。主要是以下原因:

1)脾气很大。你说一句,她在群里回你五句。每次向她提建议,她就说,我在前公司(之前是一家中型机构的高管)都是这样干的。

2)能力一般,别人可以独立完成的事情,她需要其他同事协助才能完成工作闭环。

3)积极性一般,没有把事情跟进到底的意愿,需要推着她前进。只关注自己的事情,缺乏团队间的协助。我觉得她是一个精致的利己主义者,跟公司的价值观不太匹配。

所以,我有两个很纠结的问题:1)我应该协助她改进调整吗?2)我应该在试用期内就辞退她吗?
我应该协助她改进调整吗?我应该在试用期内就辞退她吗?
招人,不只是在找足够好的人,更是在找足够匹配的人。
我们经常希望从大公司挖一个人来,解决很多问题。但是这个人过去在大公司能做得不错,有很大程度都是平台本身的原因。如果他没有意识到这一点,觉得是因为自己厉害,就会很麻烦。
另外,每家公司的做法,都有其特殊性。如果这位高管,没有理解这些成功做法背后的特殊性,把经验当成真理,也很容易产生“我以前公司就是这么干的”这样的心态。
第三,公司大了,职位高了,离一线就会远。必须很多人支撑,才能完成工作。
这三点,是大公司高管加入小公司后,非常容易有的“通病”。
这不一定是“精致的利己主义者”,而是他的经验和你的公司阶段不匹配。
我建议你基于以上三点,和他做一些沟通。
如果不能认识到,也许好聚好散是个更合适的选择。
另外,也给自己一个警醒。
找人,不要迷信大公司光环。
要找阶段匹配的,有实战经验的人。



礼品的特点,是客户和用户的分离
润总好,本公司一直从事灯具行业,今年新开发了一款独一无二、带有艺术品气息的台灯,定价在300-400块钱,想冲进礼品市场。

同时,这也是目前市场上没有的产品。

但是,我目前不太清楚礼品市场最核心的点在哪里,也不知道应该怎样去打这个市场。
礼品市场,很宽泛,但拆开了看,核心还是围绕你想把产品卖给谁。
所以,分析礼品市场,就特别重要。
第一,礼品市场细分,还有很多种。
晚辈送给长辈。下属送给领导。学生送给老师。企业发给员工。乙方送给甲方。男生送给女生。女生送给男生。
那么,你想做的是哪一个礼品市场?你的产品最适合做哪一个市场?需不需要针对这个市场,做一些改变?比如男生送给女生,那么是不是应该更萌一些?
所以,你需要围绕你的客户和用户去量身定制。礼品市场有一个特别的点,就是客户和用户的分离。礼品送得好不好,是用户说了算。但用户通常不是付钱的人,甚至可能喜欢也不会买给自己。你需要让用户(被送的人)喜欢的同时,让客户(送礼的人)能找到你并且相信用户会喜欢你的产品,送出去才有价值、有意义。
第二,礼品市场的渠道有哪些。
确定了礼品市场,根据用户喜好调整了产品,接下来就是怎么触达客户的问题。你的客户在哪里,你的销售渠道就在哪里。
晚辈送给长辈,渠道可能是家门口的超市。因为去拜访的时候,顺手买了。男生送给女生,可能是刷抖音时正好看到被打动了。企业送给员工,通常是企业周围的礼品供应商提案的。
你的产品,打算走什么渠道?选好后,要和他们建立合作。
第三,消费场景激发。
渠道建立完,就要考虑营销了。送礼通常是需要场景的,适用的场景也决定了你的节奏和频次。
什么情况下,会送东西?节日吗?中秋节,企业会送员工。重阳节,晚辈会送给长辈。情人节,男生会送女生。日常,乙方会送甲方。针对不同节日,做好营销,会增加别人选择你的概率。
围绕这些点去拆解一下,相信你也会有更多思路。



念头和行动,是两件事

润总好,我是一名家居日用品工贸一体的企业主,从事这一行已经有17年了,产品主要是家居日用品、餐厨用品,主要市场是欧洲,在美国只有很小一部分的客户。


我计划在2025年陪同儿子去美国读书。同时,我也想借着这个机会,在美国成立公司,继续往中美贸易业务发展。


我的主要优势,是供应链整合的能力。但是,我不知道我可以怎样利用好自身能力,和将来有本土美国公司的优势,来运作未来的公司。我该如何在这两年做好前期准备呢?对于我们外贸企业来说,未来的美国和欧洲还是值得深挖的市场吗?如果是,您觉得会是哪些行业可能更合适去做?

是否要到美国做中美贸易,和孩子是否到美国读书没有关系。
虽然,这是你起心动念的原因,但是一定要区分开来。决定是否到美国做中美贸易的原因,一定是因为你觉得自己有独特的资源和能力。
如果没有,还要坚持做,那建议把做得不好,甚至亏钱,当成陪读的学费。
具体到在美国做中美贸易。一段贸易,有工厂,物流,零售,很多端。如果在中国做,核心是依附于工厂和物流。工厂是中国的核心竞争力。如果是在美国做,核心是依附于物流和零售。在美国,更了解美国的消费者,美国的零售业态,代表消费者向中国采购。
如果以前不太了解美国,建议先去半年到一年,充分的熟悉当地环境。
可能会包括,了解美国市场的需求和趋势,商业文化和法律法规,等等。
现在的思考,可能都是不落地的。半年到一年后,了解了当地,你对中国的了解,就会变为你的核心竞争力。



始终思考核心价值

我新到一家物业公司,负责一部分区域的运营,想通过搭建对内服务的商城平台,提供日用必需品,送货上门。只对业主服务,不对外。目前有配套的直营超市,商品都有了。


就是不知道这里面还有没有什么坑,寻求润总指点,万分感谢。

这个想法本身没有问题。
但是需要回答的关键点是:居民为什么要从你这里买东西,而不是电商平台,或者附近的便利店。
是因为近,因为方便吗?如果是,那就要围绕这个原因,组织商品。比如,突然酱油没了,打个电话给物业,5分钟酱油送上来了。盒马要30分钟,我只要5分钟。这是一个原因。想想,哪些商品,顾客确实需要5分钟内送到。以及,相对应的,要组织5分钟送货的能力。这是一个。
还有别的吗?比如便宜?那有哪些商品,是因为商业租金和物流成本的原因,卖得很贵。你们放在小区库房里,因为成本低,所以可以便宜的?围绕这些商品组织。
可能还有其他优势,再想想。
做这件事的起点,是想清楚物业做商城,给居民的核心价值是什么。



有A面,就必然有B面
润总,流程和业务,哪一个更能体现价值?

我在部队待了八年,去年退伍后,去了流程管理咨询领域。但是,通过一年多的工作,我总感觉现在流程管理咨询领域的人将业务流程的重要性高估了。很多的人都觉得设计好一条流程,就能实现效率最优,而不用去关注其背后的业务逻辑。身边好多顾问在客户面前甚至将流程抬到了终极杀手锏的地位。

所以,我一直有一个疑问,客户真的需要我们帮助他们分析设计流程吗?我们帮他们做出来的一堆文件真能给他们带来价值吗?做流程管理咨询的人,很少有业务方面的专家,却设计了一堆流程来管理业务,这是不是本末倒置了呢?
能够理解你的担忧和怀疑,是出于为客户考虑的初心。你能从公司层面跳出来,看到流程是为业务服务的,这很好。
但对于你的疑问,首先,流程是有其存在的价值的。
流程,是对业务的梳理。
流程管理的目的,有这么几个。
一是,把自发的优秀业务经验,变成大家公共的能力。
比如销售。听上去,每个人的销售方法都不一样。但是如果梳理,还是可以找出优秀销售的共同做法。把这些做法变成流程,能够由点及面,整体提高团队的水平。
二是,提高效率,降低风险。
很多事情,大家已经尝试了很多年,明确知道面前的四条路,其中三条路不通。如果每到这个路口,就要分析思考,重新选择,很可能浪费资源,甚至会因为选错,不断冒曾经已经付出过代价的风险。所以,确定的流程,可以确保大家不走前人的弯路和错路。
三是,可管理性。
一旦有了流程,有了步骤,就相当于有了进度表,项目的整体可管理性就大大提升。基于这些目的,把业务经验梳理成流程,很有必要。
但是,这也会带来两个问题。
第一,是如果没有业务经验,业务能力本来就不强,或者不会梳理,那梳理出来的流程,也不会有价值。甚至会误导大家。这就是 garbage in garbage out(无用输入,无用输出)。
第二,流程一旦确定,效率一旦提高,那么就意味着我们拒绝了犯错带来的创新可能。组织可能会因此僵化。一旦遇到环境巨变,很难适应。
所以说,流程管理很重要,但不要神话流程管理。
就像不要神话OKR,不要神话阿米巴,不要神话任何管理工具一样。
他们有A面,就必然有B面。



每个行业,都有客观规律
汽车4S店,客户预约服务的时段,总是非常集中,造成了“忙时很忙、闲时很闲”的情况。预约了服务的客户进了店也经常要排队,和非预约客户没什么差别。

这样一来,效率就很低,客户的体验也不好。怎么办?
这是一个典型的运营管理问题。
这个问题的本质,是不同时间段的服务供需不平衡。在高峰期,服务需求超过了供应,而在低谷期,供应又超过了需求。
这也是每个行业的客观规律。
写字楼里的餐厅,中午生意好。购物中心的餐厅,晚上生意好。城市附近的酒店,周五周六生意好。做这个生意,就是要遵循这个节律来做。因为这个节律,是客户最舒服的节律。
但确实,对经营者来说,峰谷的波动会带来经营管理成本的上升和一些资源的浪费,带来不好的体验。
那么,如果就是想把客户引导到他们不舒服的时间上(比如,上班时段)呢?
那就需要一些利益的引导。通过价格机制来调节供需。
比如,周一到周五的上午来修车,手工费打折。这样,客户会权衡。一些价格敏感,又正好有时间的客户,就会选这个时间段。这个时间段,人员本来就是空闲的。本来没有收入。打折也是赚的。
另一方面,需要优化预约系统。
预约系统的目的,就是为了更好地管理和分配资源,如果预约的客户进店还需要等待,那么说明预约系统并没有发挥应有的作用。
所以,价格调整正式实施后,要对预约制度,严格执行。一个时段,如果只能服务2个客户,那就不要接受第3个,或者第4个预约。这样,大家就会选别的时段。
另外,我们还可以通过提高服务效率来解决问题。比如,提升员工的服务技能,优化服务流程,减少高峰期不必要的等待时间。
以上,都是可以思考的方向。




一路狂奔,本身就是极高的要求

润总好。我最近被小伙伴问到了一个很有意思的问题:为什么现在国内的小家电领域迅速崛起的新品牌,很快就会遇到天花板,然后就开始回落。而当年美的、格力、海尔这些老品牌却可以成长到千亿?

请教下刘润老师怎么看待这个问题。
国内的大部分小家电品牌,在做的事情,其实都只是在帮美的、格力、海尔这些公司“试错”。
因为,大部分小家电,没有真正的技术壁垒。更多是一个创意。
家电巨头也在创新,但是不一定正好能抓到消费者痛点。试了3个方向,没成。但是市场上有100家小家电公司,试了100个方向,没想到一个方向对了,消费者很喜欢。
这时,家电巨头必然跟进。从渠道覆盖上,品牌价值上,产品质量上,都大概率超越小家电公司。所以,小家电公司会在爆发后,迅速陨落。
如果不想陨落,必须一路狂奔,拼命创新,始终领先。这对小家电公司的要求就非常高了。
做不到的,就被追上来的家电巨头吃掉。做得到了,是有机会逐渐成为一个被消费者认可的,独立的家电品牌的。但这时候,你会发现这个赛道的容量很有限。
比如说,一个煮蛋器,几十元。而且不是必需品。但是家电巨头掌控的冰箱、空调、洗衣机,一个几千元。而且每家都要买。小家电企业想要做大,就要扩品类。一旦扩品类,就到了家电巨头的核心战场了。
除非有颠覆式创新,否则小家电企业没有获胜的可能。
这大体,就是你这个问题背后,我看到的原因。



转型,是一个漫长的过程
老师您好,想请教一个关于如何降低与老板沟通成本的问题。

今年,公司开始往品牌方向转型,我成为了品牌部的一员。但是,我老板的思维好像还没有改变过来。比如,认为品牌就等于企业宣传,不理解品牌定位,不参与深度研讨,不投入成本等等。所以,我们推行一件事的时候,还要把大量的时间花在和老板解释上。沟通成本很高,效率很低。

想请教老师,针对这种情况,有什么好的解决办法吗?
首先,你需要明确你的角色。
你是品牌部的一员,你的职责是帮助公司建立品牌,而不是去说服老板。你需要做的是提供专业的建议和解决方案,而不是去争论。
心态上,试着去理解老板的想法。
老板可能对品牌建设有自己的理解和看法,在理解他的情况下去做补充,而不是直接去反驳他。很多时候观点不同的背后,是因为掌握的信息不同、立场不同,尝试从他的角度去看问题,也许理解他之后,会豁然开朗,也就更能保持开放良好的交流。
沟通表达上也要注意,老板的时间有限,沟通时需要先说重点,清晰、简洁、有力地表达你的观点,并且辅佐以数据和事实的支持。如果老板对数据不敏感,必要的时候,还可以结合故事来讲述你的观点,帮助老板更好地理解,等等。
转型是一个漫长的过程,你不能期望一夜之间就能看到结果。
你需要有耐心,持续地与老板沟通,持续地提供专业的建议和解决方案。




最后的话


回答完这些问题,我忍不住想分享加缪说过的一句话:
在隆冬,我终于知道,我身上有一个不可战胜的夏天。
如果你感受到迷茫,有一些迷茫,甚至想躺平,这都很正常。
但是,困在这些情绪里,会让我们离真实、鲜活、具体的世界越来越远。
希望这8个故事,能帮助你找回具体。
更希望这8个故事,能帮助你找回信心。
每一次的焦虑,都是柳暗花明的前夜。
祝你,不可战胜。
*个人观点,仅供参考。


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创业参考指南:如何获得好的创业想法?》



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