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所谓管理,核心就三件事——管好人、理顺事、拿结果

所谓管理,核心就三件事——管好人、理顺事、拿结果

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导读

不懂业务、不懂人性的管理者,不是合格的管理者。




管理者不是传声筒,而是转换器。

什么是传声筒似的管理者?

就是领导告诉他,要完成某一个目标,然后他就原封不动地告诉他的下属,我们要完成这一个目标。

为什么要完成?他说,不知道,是上面的领导这么说的,必须这么干,完不成,就没有绩效。

公司要增长,目标往往是非常有挑战性的,他这么说,员工就会觉得领导正在让我们干完不成的任务,会有怨气,反而激化了矛盾。

那什么是转换器呢?

就是要充分理解公司的战略,明年要做什么,为什么要这么做?对部门有什么影响?

自己这一个部门,为了完成公司的战略,要做些什么?这是承上的部分。

对下,还要把部门目标进行拆解,要将公司想要的转化为员工想要的目标,让员工很爽很想干,这就是执行的部分。

所以管理其实是要承上启下的。


01

管理者不懂业务,容易瞎指挥

知道了管理的作用,再说说为什么管理者要懂业务。

如果一个管理者不懂业务,就成了外行指导内行。

通常来说,管理者不懂业务,有三种情形:越级管理、空降兵、做创新业务。

(1)越级管理

这一类情况时有发生,越级的管理者对战略的理解非常深入,但一旦深入到工作细节,到执行层面,他可能并不如他下面一层的管理者了解实际情况。

比如公司之前没有做在线化,如今要做短视频,他有很好的战略规划,因此就提出要求,让团队按照他说的办。

他的思路也许是正确的,但他没有考虑到不同平台的特点,不知道什么内容受欢迎,不知道内容制作的方法,强行下达指令,告诉下属你要这么干,你要那么干,最后只会越管越乱。

所以最好不要越级管理,而是要管一层看两层。

(2)空降兵

空降兵也是如此,在公司发展中,公司对人才的需求越来越高,仅靠内部供应是不够的,因此需要从外面引进人才,这是很正常的事情。

但有一些管理者进来后,非常着急,迫切的想要拿到业务结果。在还不了解这个公司的实际情况时,就要求下属按照他说的做。

为什么要这么干?他的答案就是过去成功过,按照过去的方法做。然而旧地图是找不到新大陆的,行业变了,公司变了,原来的旧经验就会成为今天的阻碍。

比如原来他也是带运营团队,但当时的客户是To B,而现在变成To C了,能一样吗?

一旦做不出来的时候,他还可能认为是团队不行,又重新招人,发现还是拿不到结果,实际上这也是不懂业务,一通指挥,反而碍事。

(3)做创新业务

公司要做创新业务,原来没有人做过,一些管理者临危受命,不知道该怎么办,所以今天按照这个方法做一做,明天按照另外一个方法做一做,也听不进下属的建议,非常盲目。

这也是属于瞎指挥,不仅没有产生结果,还耽误了进度。

如果管理者不懂具体的业务,还管得细,就容易演变为瞎指挥。


02

还是外行时,站后面

当你换行业、换公司、换业务线,权且把自己当一个外行,不要有师傅的心态,而是要有要有“学徒”的心态。

要躬身入局,真正向一线学习,多问为什么。

同样是做短视频,你可以跟他们一起分析,哪一个是爆款,为什么它是爆款,帮助他们找到背后的逻辑。

内行通常只懂得点,而外行的天然优势,是能看到面。

因此要发挥自己的优势,站在高楼俯瞰全局,深入本质。挖掘什么才是真正的客户需求,思考为客户提供什么价值,团队要拿到什么结果。

站在团队后面,一方面是要提升自己,让“外行”变成“内行”,另一方面,是为了触发团队的思考。

除了目前这么干,还有没有更好的方法?哪些地方可以优化?这时,你是一个启发者,还要把聚光灯给员工。


03

团队迷茫时,站在前面


正因为“内行”,所以很多在业务一线的人,容易陷入“点”的困境,而没有更开阔的思维,团队容易遇到瓶颈。

当团队感到迷茫的时候,这时候你就应该站出来,站在前面,将你的深度思考的结果呈现出来,告诉大家该怎么干,领导大家前进,带领大家创新。

也能深入业务细节,引导大家解决问题,从而在茫茫黑夜中找到微光。

你拿出自己的领导力,身先士卒带领大家打胜仗。员工就会更加心甘情愿地追随你。

总结一下,不懂业务的管理者,容易变成瞎指挥。如何懂业务?有全局思维,能站在高楼把握全局,又能躬身入局,深入细节解决问题。

懂业务还不够,还要懂人性。

懂业务、懂人性,顶级管理者;懂业务不懂人性,初级管理者;不懂业务、不懂人性,失败的管理者。


04

搞定“不会管”:学习方法,转换管理思维

当你还是一个骨干员工时,每天最重要的事,就是把本职工作做好。

而当你成为管理者时,要面对的是:一个人永远做不完的事情,而且不可能把每件事都做到完美。

而这足以让新晋管理者,焦头烂额和失望气馁。因为习惯了工作表现优秀、做事完美有章法,而不是手忙脚乱,每天只能“拆东墙补西墙”,每天精疲力尽。

机遇常常伴随着挑战!从“专业人士”到“管理人士”的晋升,更是难上加难!

其实管理无非就是“管好人,理顺事、拿结果”。但怎么“管好人”,怎么“理顺事”,则大有文章。

任何一个新晋管理者,都需要在以下6大方面,进行脱胎换骨、抽筋扒皮的“管人管事”蜕变!

① 做事层面:从积极干活到合理派活
② 能力层面:从单兵作战到大局统筹
③ 沟通层面:从向上汇报到团队调动
④ 学习层面:从术业专攻到综合提升
⑤ 态度层面:从拼劲全力到善于借力
⑥ 制度层面:从服从组织到制定奖惩
⑦ 目标层面:从升职加薪到公司盈利

学习并集齐以上“七龙珠”,你就成功进阶了:从“专业牛人”晋级为“管理大神”。

05

解决“不愿管”:驾驭人性,打破管理壁垒

回顾新晋管理者的心路历程,“不愿管”的现象及原因主要有以下:
①团队成员是曾经的老同事、老战友,抹不开面子、摆不起架子,所以不愿管;——————老战友

②团队成员都是比自己资历老的,轻易说不动、讲不通、骂不痛,所以不愿管;——————老油条

③团队成员就是搅屎棍子、浑水摸鱼,不走心、不放心、不省心,所以不愿管;——————老鼠屎
……

作为新晋管理者,遇上“老战友”“老油条”“老鼠屎”,不得不说着实难办。

这也是为什么大多数企业,更喜欢招募“职业经理人”,而非内部提拔“忠实自己人”!

那么如何改善“不愿管”现象呢?核心在于驾驭人性


① 如何管理“老战友”:攻心为上,上阵兄弟连


作为“老战友”,身为一名“职场老兵”,他的职场经验、工作能力毋庸置疑是成熟的。其不服管理的关键心理因素,在于“为什么升职的不是我”,所以形成“酸葡萄”逆反心理。

新晋管理者要攻克的,首要就是其心理不平衡。要让他觉得无论你升不升职,你们依然是“出生入死一起上的兄弟”“枪林弹雨一起闯的战友”,而非是多了一个领导、一道枷锁、一道阻碍。简而言之,对于“老战友”攻心为上!


② 如何管理“老油条”:硬刚刺头,拒绝倚老卖老


作为职场的“老油条”,堪称江湖混子,他们深谙职场“人情世故”,动不动就一副过来人面孔,实则啥事也不干。其不服管理的关键心理因素,在于“我吃的盐,比你吃的米都多”,所以满身“倚老卖老”的江湖气。

新晋管理者首先要攻克的,就是“江湖联盟”。一上任就挑硬骨头——团队刺头,正面打压甚至必要时踢走。针对这种“老油条”,一定要“枪打出头鸟”,让他们群“龙”无首。让他们知道你是会动真格的,团队不允许混日子挑事的!


③ 如何管理“老鼠屎”:整顿作风,规范作业流程


作为团队的“老鼠屎”,真的很容易“一颗老鼠屎,坏了一锅粥”。他们熟悉所有工作流程上的漏洞,并趁乱谋私利。其不服管理的关键因素,在于“熟悉游戏规则,按’章’办私事”,所以不良风气动则”臭味相投“。

新晋管理者要攻克的,就是制度上的漏斗、流程上的欠缺。在任何时候、任何场合,一遇到这种“老鼠屎”作风,有一次整顿一次。让所有人清楚,你对不良风气的立场和决心。同时立规矩、定流程,规范团队工作模式,避免再犯!


06

破除“不敢管”:上通下达,活用管理心法


新晋管理者走马上任后,常常发现团队潜伏着众多”皇亲国戚“,于是被迫”哑巴吃黄连,有苦难言“。


无论是他们拿着”拿着鸡毛”当令箭,还是”狐假虎威“地欺行霸市,抑或是”蹬鼻子上脸”的不服管,赖于自己无权无势无背景,从而不敢招惹,更不敢管。于是久而久之,团队人心涣散,不知道谁才是“团队老大”!

对于这种现象,新晋管理者首先要解决的,就是三级管理:对上级、对同级、对下级。

管理好你的上级,让他关键时刻帮你、站你、挺你!拿到人事奖惩的尚方宝剑!

管理好你的同级,让他日常工作认你!助你!利你!拿到利益共赢的合作钥匙!

管理好你的下级,让他日常工作服你、信你、怕你!拿到凝聚人心的信任宝典!

其实核心在于前两者,后者多半跟风站队。换而言之,搞定了向上管理、平行管理,无论是“皇亲国戚”、“刺头”、“职场恶霸”,都不得不甘拜下风,认可你的“老大”位置,听从你的调配。

那么怎么才能管理好你的上级、同级、下级呢?表露你的“三心”:忠心、诚心、信心!

向上沟通·表衷心:让领导认可你的管理做事风格,跟他们多谈团队目标、谈管理策略、表衷心耿耿!

平级沟通·表诚信:与同级管理者结成“兄弟”联盟,跟他们分享团队利益、享合作共赢、表诚心满满!

下级沟通·表信心:对你的下属梳理专业职业形象,跟他们指导进步方法、谈奖惩制度、表信心勃勃!

对于新晋管理者,不会管,要学习!不愿管,要克服!不敢管,要挑战!

所谓管理,核心就三件事——“管好人、理顺事、拿结果”

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