如果你是创投行业的一员，那么你可能听说过Area 120，没错，就是那个大名鼎鼎的谷歌公司内部的孵化器。Area 120是谷歌在2016年成立的，Google News、Cardboard VR头显、配音软件Aloud、文件整理工具stack等都是该孵化器孵化的项目。“120”的含义是“把100%的时间聚焦在20%的项目上”，谷歌希望有梦想的员工能全身心投入到自己的项目中去，为他们提供更多的资源支持，让创新变得更加唾手可得。在国外，公司孵化器的生态已经发展的非常繁荣，像宝洁、雀巢、SAP、阿斯利康、爱立信、沃尔沃等大公司都有自己的孵化器。以美国为例，1959年，全球第一家公司孵化器“贝特维亚工业中心”在美国诞生，为纽约州的贝特维亚地区创造了数以千计的就业机会；1980年代，孵化器开始在美国本土快速发展并经英国和欧洲传向世界。目前，美国已经有了约900家企业孵化器（数据来源于美国企业孵化器协会），英国也有了超过200家企业孵化器（数据来源于英国商务能源与产业战略报告《BUSINESS
INCUBATORSAND ACCELERATORS:THE NATIONAL PICTURE》）。这些孵化器在技术创新、产品开发、业务拓展、降本增效等方面为企业带来了相当大的助益。受到国外孵化器模式的启发，中国也在20世纪初开始探索自己的孵化器。从2000年-2009年以提供基础的空间租赁为核心服务的1.0时代，到2009-2012年以提供政策申报、代记账、人才招聘等延展服务的2.0时代，再到2012-2016年针对企业资金需求直接入股或者帮助企业进行资本对接的3.0时代，在2016年之后的今天，中国的孵化器已经来到了以产业赋能（提供订单、技术、人才、供应链等支持）为主的4.0时代。随着Co-working(联合办公)概念的流行，独立孵化器开始对入孵企业收取工位租赁费，其租金收入直接决定着孵化器的生死存亡。目前，中国多数的独立孵化器实力有限，基本上靠政府补贴或者做二房东模式支撑，既缺乏重度的服务能力、产业资源，也缺乏创投基金募集和投资的专业能力，独立孵化器在中国的生存状态堪忧。中国的消费互联网红利消失殆尽，互联网正在从上半场的消费互联网，转向下半场的产业互联网。同时，国际局势变幻莫测，大国博弈日益加剧，在产业边界日益模糊，产业链竞争成为主流竞争模式的当下，中国应该更加着力于技术自主创新和信息安全保护，发展如集成电路、AI、生物医药、新能源、新材料、量子计算与通信等为代表的核心关键技术，解决发达国家对我们“卡脖子”的问题，在节能环保、信息产业、生物产业、新能源 、新材料、高端装备制造业等关键产业上实现“弯道超车”。美国在各行各业对中国的制裁要求中国的产业科技创新要在十年之内“有大成”，而只有具备强产业孵化能力的产业公司才能担此重任。产业的创新不同于单项技术的创新，它不仅需要肯钻研、有智慧的专家学者和科研人员在技术上实现多点突破，更是需要产业政策、资本、市场等各个要素的共同支撑。独立孵化器无法建立这种重度服务赋能体系，但上市公司和产业集团是拥有这种重度赋能服务能力的市场主体。因此，近些年来，中国兴起了一种新型的创业孵化形态——产业孵化器。盛景网联董事长、盛景研究院院长、盛景嘉成母基金创始合伙人彭志强对产业孵化研究多年，在这一领域有着自己独到的见解。他很早就提出了“产业孵化”的概念。彭志强指出产业孵化器是由上市公司、产业集团、独角兽企业等成立的公司孵化器（Corporate InCubator，CIC）——产业公司为初创公司提供技术、人才、市场、资金等各方各面的资源支持，初创公司则成为了创新的载体，可以拥有独立的商业模式与战略，独立的奖惩体系，可以独立融资、上市，极大地调动了创新团队的主动性。上市公司、产业集团，无论是控股还是参股，无论是通过公司本身还是通过实际控制人持股，无论是联合外部创业者，还是联合公司骨干、外部的合作伙伴，都可以联合发起设立一家新公司进行创新探索。目前，各级政府都在积极引导创投业“投早、投小、投科技”，但是收效甚微。科技创新的风险高且周期长，而产业孵化器可以通过对初创公司多维度的扶持，极大调动初创公司的灵活性，让创新和技术突破成为可能，将成为中国创新创业企业孵化的主流形态，对中国实现“创新强国”的目标具有重大的时代意义。彭志强一直在研究中国的产业孵化模式。在他十几年的投资实践中，他将CIC在产业孵化器层面总结成了以小米生态链、五星控股、国联股份、三一集团、新希望等企业为代表的六种模型：CVC的全称是Corporate Venture Capital，指的是“公司风投”。在美国，CVC的投资规模已经超过了独立VC，谷歌风投、苹果风投等公司风投的投资规模额也已经超过了红杉、KPCB等独立VC。中国的CVC也在快速增长。在中国，上市公司、产业集团做CVC要平衡好战略属性和财务属性，双重目标导致了CVC成功运行的难度较大——CVC是公司VC，一定有战略诉求，又因为CVC使用的外部LP的资金，LP有获得财务回报的诉求，战略诉求和财务诉求时常会产生矛盾和冲突。CVC为了财务属性，倾向于在企业融资的中后期进入，以追求更高的财务安全性；而CIC是在联合创业阶段的极早期介入，给予创业者超重度赋能，CIC和CVC两者的投资阶段和投资成本完全不同，所以其运作特征也完全不同。CVC基金涉及VC基金的“募、投、管、退”，进入门槛低，但对专业性要求极高，同时生存门槛极高，较之专业VC管理人，CVC从业者需要一个较长的学习曲线，尤其对于BAT等超级巨头之外的上市公司、产业集团CVC来说，仍然面临诸多的挑战。但CIC的本质是产业资源的变现和第二曲线创新，较之独立孵化器和只在财务、业务方面给予支援的CVC来说，与企业的关联度更大，战略属性更为明显。同时，因为CIC是原始股权介入，因此极低的成本和极高的产业资源赋能，使得其相应的财务回报亦更可期待。因此，相较于CVC，CIC可以将公司的产业资源和优势最大化地发挥出来，具有压倒性的优势地位。小米旗下既有顺为资本、长江投资为代表的CVC基金，又有“小米生态链”这一产业生态。通过小米科技等投资主体，小米集团截止2021年年底约投资了330家公司，小米CVC+CIC目前约投资了900家公司，拥有相当大的规模和体量。因此，小米形成了独特的“CVC+CIC”共同发力的产业孵化模式。小米生态链孵化和投资直接服务于公司战略，直接服务于公司主营业务增收创利，直接服务于上市公司市值提升。这种模式最大的特点是成体系、成建制，对主营业务的帮助大，与公司战略关联度极为紧密，亦能直接提升上市公司市值。小米生态链是把“产品事业部制”架构变成了“联合创立公司制”架构，给予创业者最大程度的股权激励和事业部式的控制性赋能，小米对小米生态链上的公司在产品定义、供应链、定价等都进行了相对比较强地控制。小米生态链所孵化的项目原则上需要通过小米官网和小米之家进行全网销售，小米分得毛利的50%，这就直接助力了小米集团的营收和毛利的增长。目前，小米生态链相关产品销售已经达到300亿元，其售卖的高频C端产品也极大地提升了用户与小米互动的频率。虽然是借助小米手机早期巨大流量起盘，但现在小米生态链已经可以对小米手机进行流量反哺了。小米生态链上的公司在商业模式和战略层面的创新相对较少，大多是在产品层面的创新。所以多数小米生态链公司的体量不够大，这是小米“CIC+CVC”模式的美中不足。（2）以国联股份和海康威视为代表的“上市公司控股孵化子公司”模式国联股份（603613）是盛景嘉成直投基金的优秀投资案例。通过b2f反向采购，由产业互联网平台汇聚小b的订单，再面向上游厂家采购，2019年上市后，国联股份实现了连续三年收入、净利润100%的增长，从一家黄页信息服务商成长为了一家市值接近500亿人民币的B2B产业互联网平台。国联采取的是由上市公司控股孵化子公司，给予运营团队相应的原始股股权激励的方式。通过这种方式，从“钛白粉”交易起家的国联继“涂多多”之后，还培育出了“卫多多”“玻多多”“纸多多”等众多的新交易平台。市值三千亿的科创板巨头海康威视则同样采取了这种模式。不同于国联的“子公司员工在子公司持股”，海康威视采取了“母公司员工+子公司员工共同在子公司持股”的模式。2015年，海康威视发布了《核心员工跟投创新业务管理办法》，确立了创新业务跟投机制，搭建起了内部孵化平台，通过“A计划”和“B”计划，鼓励员工跟投：A计划：由公司及全资子公司、创新业务子公司的中高层管理人员和核心骨干员工组成，强制跟投各类创新业务，确保海康威视核心员工与公司创新业务牢牢绑定，形成共创、共担的业务平台。B计划：由创新业务子公司核心员工且是全职员工组成，参与跟投B计划员工各自所属创新业务子公司，旨在进一步激发创新业务子公司员工的创造性和拼搏精神，建立符合高新技术企业行业惯例的高风险和高回报的人才吸引、人才管理模式。通过这种模式，海康威视孵化出了萤石网络、海康微影、海康机器人等众多优秀的子公司，其中萤石网2021年实现42.38亿元的营收和4.51亿元的归母净利润，已经获科创板上市审核通过，即将成为海康威视的第一个上市子公司。子公司孵化模式的好处是团队在子公司层面可以获得的股权比例远高于母公司，而且激励更为直接——子公司业绩好，股权就更值钱，和当事人的工作更直接关联；而在母公司层面，股权激励与当事人的关联则更弱一点。同时，子公司不仅可以给管理团队股权激励，还可以引入战略或财务投资人，增加子公司独立的资本金，而且投资人背后有诸多资源，子公司融资不仅是融到资金，更可以融到资源。对子公司层面的外部投资人和团队持股来讲，股权退出或者获得回报的方式有以下三种：第一，子公司可以独立上市或分拆上市，也可以由上市公司增发新股购买子公司的少数股权，实现少数股权的变相上市；第二，上市公司可以用现金购买子公司股东的股权或一部分股权，从而产生激励作用；第三，如果子公司产生了较高的净利润，分红亦是股东获得回报的常见方式。通常，跟上市公司主营业务强关联的，建议放在上市公司体内培育；如果跟上市公司主营业务弱关联的，建议放在上市公司体外培育。如果能够相对较快产生利润的，建议放在上市公司体内培育；如果短期内会吃掉大量利润的，建议放在上市公司体外培育。如果是“渐进式创新”，针对主流客户性能升级需求的，建议放在上市公司体内培育，采用控股子公司模式或者采用事业部制。如果是破坏性创新，往往前期会产生较大亏损，这时就建议新设公司，新设公司由实控人控股或参股都可以，主要根据对新公司的实际贡献进行原始股权的分配，通常建议探索破坏性创新的新公司放在上市公司之外培育。因此，未来上市公司控股孵化子公司的模式能够实现更有效的股权激励，是更加具有普遍意义的一种产业孵化模式。作为一家身处工业领域、靠工程机械起家、市值在千亿量级的公司，三一集团一直以其品质过硬、技术先进的重型机械产品为人称道，但是很多人都不知道的是，三一集团在产业孵化方面也做得非常成功。三一集团没有将孵化的项目放在上市公司之下，而是让它和上市公司平行，作为上市公司的兄弟平行公司，由三一集团实控人、二代、个人股东等在新创公司里持股，同时给新设公司管理层一定的原始股权激励。由于集团各个子公司都是兄弟平行公司，不是与上市公司的母子关系，因此运作起来更为灵活。通过产业孵化的方式，三一实控人和二代、核心管理层等在新能源重卡、工业品电商、工业互联网等新兴领域新创了多家优秀企业，也为代际传承做出了有益探索。虽然孵化出来的是平行公司，但是仍能充分发挥三一集团和核心管理层的隐性资产价值，如渠道资源、客户资源、产业能力等等。（4）以新希望集团为代表的实控人另设专门的孵化平台，原业务传承二代的模式新希望集团创立于1982年，是一家从饲料起家、后来发展出了农牧食品、乳品快消、智慧城乡、金融投资多领域业务的民营企业。在2015年，面对数字化的发展趋势时，刘永好选择将老业务交给女儿刘畅管理，重新设立了一个产业孵化平台“草根知本”，围绕大消费领域投入自有资金数十亿进行CIC产业孵化。目前，草根知本控股、孵化了100多家公司，建立了“母公司——产业板块持股公司——子公司”的三级孵化体系和围绕冷链物流、调味品、休闲食品、营养保健品和宠物食品的五大产业板块，目前，草根知本已经孵化了多家上市公司（新乳业）、1家估值超百亿的企业（鲜生活冷链）和2家估值超30亿的企业，拥有300多个子公司合伙人和200多家合伙企业，初步实现了新希望集团从企业市场向消费者市场转型布局的战略使命。（5）以五星控股代表的原业务出售，专门孵化平台及多个子公司分别上市的模式五星控股的前身是“五星电器”，由创始人汪建国于1998年创立，曾经跻身中国家电连锁前三强。2009年， 汪建国将五星电器卖给美国百思买公司之后，五星控股成为了专注进行产业孵化的平台(围绕四类人群——孩子、农民、有钱人、老人做四个创业方向)。五星控股以培育新创公司作为他们的主营业务，先后培育出两家上市公司“汇通达”（09878.HK）、“孩子王”（301078.SZ），一家独角兽企业“好享家”，两家瞪羚企业“橙易达”、“阿格拉”等一系列服务业品牌，形成了创新创业的生态网络。五星控股在产业孵化方面特点鲜明、目标明确——以联创、共创的形式进行孵化，在企业的发展过程中引入知名风投机构，推动孵化企业独立上市发展。五星控股孵化的子公司积极利用隐性资产进行创新——五星电器在之前是在大城市、开大店做连锁的，所以孩子王就利用了五星电器之前的资源，在大城市开大店做母婴产品；汇通达则在在农村和下沉市场则开小店卖家电，把原来五星电器的本领“一分为二”去进行二次创业。这种利用隐性资产的创新不仅降低了二次创业的风险，也加快了第二曲线创新的速度。（6）以Y
Combinator为代表的“赋能参股型孵化”模式这种模式最典型的代表就是美国的创业孵化器Y
Combinator（简称YC）。自从2015年来，YC累计投资了超过3,500家初创公司，它们目前估值总和接近1万亿美元。YC的成功案例包括在线共享住宅第一股爱彼迎（Airbnb）、美国版美团配送DoorDash、加密货币交易所Coinbase、云盘Dropbox、线下同日配送企业Instacart等，这些目前都是在美股上市的知名企业。YC以12.5万美元投资获取企业7%的股份，然后通过高效的赋能，YC的被投企业在A轮的平均融资额达到900万美元。首先，YC的创始人都是成功的创业者，他们在项目选择、后续赋能帮扶上，团队都是有丰富实操经验的专业选手。其次，YC有一套完善强大的创业课程体系，它把创业的成功经验和失败教训变成标准化的创业课程，帮助创业者提高创新创业成功率。再者，YC拥有强大的创业者网络——YC的校友之间以及和各个大公司之间的连接非常强大，这些都是极具价值的隐性资源，而且YC已经将人脉网络实现了互联网化。最后，YC通过Demo Day路演活动使得创业项目被VC们疯抢，甚至提前预定下一轮的投资机会。在彭志强看来，产业孵化的本质其实是“第二曲线创新”。“第二曲线”是由管理学大师查尔斯·汉迪在《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》一书中提出的理论。他认为，公司一定会经历投入期、上行期、衰落期这样的S曲线，任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点，而公司持续增长的秘密是在第一曲线消失之前开启第二曲线。只有这样才能有足够的资源（金钱、时间和精力）承受在第二曲线投入期最初的下降。而关于企业如何进行“第二曲线创新”，彭志强也有一套自己的方法论。他认为，企业应该从以下三个方面入手，进行第二曲线创新：那么，问题来了——什么才是“隐性资产”、“隐性负债”和“隐性假设”呢？在彭志强看来，所谓“隐性资产”，指的是指企业家或创业者所拥有的有助于创新的某种能力、资源或成功要素。由于其往往被企业家或创业者所忽略，所以称为隐性资产。“其实像国联股份，它就是典型的第二曲线创新”，彭志强说，“国联在2006年首次转型，搭建了工业信息服务平台“国联资源网”。行业黄页和国联资源网在过去10年成长为B2B领域最大的的私域流量池之一，它所积累的精准客户群是国联股份最宝贵的隐性资产，成功开启了多多电商交易平台的第二曲线创新。国联转型之后，利润涨了100倍，今年的利润可能会超过10个亿。这几万个上游的工厂和下游的经销商，就是国联长期积累的隐性资产。”除了供应链和客户资源，其实渠道、人才、技术储备、甚至是之前堆放在仓库里的废旧材料都可以被看做是企业的“隐性资产”。“就像苹果手机的屏幕，采用的是‘康宁大猩猩玻璃’，那个玻璃其实是康宁封存了几十年的技术，当时根本没人用。苹果发现了这个玻璃后，投了康宁公司5亿美金，现在康宁的市值大概是300亿美金，那个玻璃其实就是苹果发现的、康宁公司的隐性资产”。彭志强说。“隐性负债”，则是企业创始人或高管团队在不自知的状态下会背上的创新包袱和负担，企业中各种利益相关方、各个层级，包括创始人自己、高管团队或者一线员工、股东、投资人，客户和渠道，都有可能背上思维固化的隐性负债。比如创始人对于自己商业模式和战略的执念、思维的固化，就是一种隐性负债”，彭志强说，“比如说最近大众 CEO‘下课’了，他下课的原因就是因为大众汽车的员工都反对大众汽车往电动化方向发展，因为一旦电动化发展，这些原来做油车的员工都得失业；再比如，你的主流客户也可能是你的负债。为什么汽车的发源地美国没有赶上电动汽车的浪潮？就是因为美国的汽车企业连续做了十年的用户调研，每年用户都在调研中告诉他们，我们不会用电动车的。美国汽车消费者觉得电动车续航不好，且在高速公路入口并道时提速太慢。虽然这个需求很真实，但是受了当时主流客户的影响，美国汽车企业没能赶上电动汽车发展的第一波浪潮，所以隐性负债是多种多样的。”而“隐性假设”，则指的是企业在制定商业模式、战略规划或者做决策的过程中，都是依据相应的“假设”来做的，只是这其中既有显性的“假设”，也有隐性的“假设”。推翻那些行业内众所周知的“隐性假设”企业就站在了创新的大门前。SpaceX推翻了“火箭只能一次性发射”的假设，让火箭可以循环回收多次利用，如今，SpaceX估值已经超过了1200亿美元。分众传媒推翻了“媒体必须要有内容”的假设，分众传媒只有广告、没有内容，每一秒钟都在播放广告。如今，分众传媒已经达到了千亿级市值。Airbnb推翻了“出差、旅游只能住酒店”的假设，让旅客可以住到普通人家里，住进民宿。如今，Airbnb成为了市值750亿美金的共享经济第一股。国联的云工厂推翻了“信息化项目就应一手交付一手交钱”的常见假设，让工厂免费上线云工厂，仅从未来五年或十年交易里提取每吨5-20元的技术服务费。如今，国联股份市值已经成为了市值超过500亿元的产业互联网A股第一股；SHEIN推翻了“服装行业是千件大规模订单起订量”的假设，5件衣服就可以起订，实现了小单快反。如今，SHEIN估值达到了700亿美金，市场潜力超过了全球服装零售霸主Zara。哈佛商学院教授克里斯坦森写过一本书叫《创新者的窘境》。在书中他提到，这个世界上有两种技术，分别是延续性的和颠覆性的。对应的也就产生了两个概念，分别是“延续性创新”和“破坏性创新”。“延续性创新”指的是公司通过扩展功能或增加产能来增强现有技术的性能，拓展原有的价值网络，让公司实现“强者恒强”。但是作者认为，延续性创新只是对于用户需求的挖掘和延展，对企业的发展的确有助力但却比较缓慢。因此，他更加鼓励企业去进行“破坏性创新”，去寻找那些能改变整个行业的格局、塑造新的行业生态、或者以一种全新的方式为一个全新的群体解决问题的技术和模式。从边缘入手，抛开思维、商业模式和价值网络的固化，寻找那些未曾想过的“新模式”或“新技术”，企业才有可能借助破坏性创新的力量实现快速的长足发展。而CIC产业孵化器，正是当今产业公司（上市公司、产业集团、独角兽企业）推进“第二曲线创新”的有效载体与方法，将大企业隐性资产最大化，充分盘活闲置资源。尽最大努力将隐性负债最小化，推翻行业内一直存在的假设，利用“大手拉小手”的合作机制，让产业集团的雄厚资源和联合创业者的创业热情产生化学反应，这将大大提升创新创业成功的概率。就像克里斯坦森所说，“只要成熟企业需要利用新技术来满足客户的需求，他们就总有能力集中和运用技术资源、资本、供应商和人力资源来有效地开发客户所要求的技术，并从中建立起竞争优势”。
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