从服务员到百亿身家，“手套大王”不躺平！
内容转载自微信公众号：正和岛
作者 | 正风
推荐人 | JIANG
今年以来，山东淄博可谓狠狠地出了一次圈。
但很多人可能不知道，除了烧烤，这里还藏着一家年产近800亿只手套，中国最大，全球领先的一次性手套生产商——英科医疗。
2020年，在A股市场十大牛股中，英科医疗以1428.1%的涨幅位列第一，市值一度过千亿，被称为“手套中的茅台”。创始人刘方毅也在2020年以133.5亿人民币入选《2020福布斯中国400富豪榜》。
从刘方毅的创业历程来看，他的身上也充满了传奇色彩。
30年前，他在异国他乡靠卖一次性手套赚学费，30年后他创办了2家上市公司，还把一次性手套做成了全球龙头。
这也让人不禁好奇，一路走来他都经历了什么？背后有着怎样的成事方法论？英科医疗又是靠什么奠定了行业领先的地位？
前不久，正和岛《案例探访》率一众企业家前往淄博实地探访了英科医疗，借着这一机会，我们与刘方毅面对面的交流了一番，上述问题的答案也逐一浮出了水面。
以下是刘方毅和英科医疗的故事，希望对你有所启发。
01
打工赚学费
意外发现手套是门好生意
1970年，刘方毅出生于上海，从小就是一个妥妥的学霸，高中时他就读的便是上海重点中学——格致中学。
当然，那个时候的刘方毅与手套之间还没有任何联系，他的目标是出国留学，想要走出国门，见识世界。
1989年，不到20岁的刘方毅只身踏上了前往美国留学的飞机，在加州大学尔湾分校学习电子工程专业。但当时他面临一个巨大的压力，就是每年一万多美元的学费，家里面拿不出这么多钱，想要留学，就只能靠自己打工去挣。
所以一到美国刘方毅就开始了半工半读的生活，上课之余要去餐厅当服务员。后来听说自己叔叔的一个朋友在当地做一次性手套生意，他便找到了这位老板，看看自己能不能在他的公司帮上忙。
但当时这位老板遇到了一个很大的困难，就是销路不畅，导致手套一直在港口里堆积着，公司盈利也受到了很大的影响。所以他给刘方毅的工作任务也很清晰，把这些手套卖出去就行。
于是，刘方毅开始研究起了美国一次性手套的市场行情。一番分析下来，他发现手套这门生意在美国其实是很有前景的，这背后有2大原因：
一是80年代后，艾滋病在欧美国家有蔓延的趋势，受艾滋病恐慌的影响，美国民众需要大量的乳胶手套。二是市场信息严重不对称，同样一箱手套，在一个城市只能卖20元，另一个城市就能卖到150元。
所以在刘方毅看来，不是手套卖不出去，而是没把市场研究透，公司里的一些员工也不够勤奋，没能把全部精力放在跑市场上。
“老板在，那些美国员工就在，老板不在，他们就都走了，这怎么行呢？”刘方毅回忆道。
于是，刘方毅上午去学校上课，下午就去推销手套。他一边去牙医诊所、宠物医院和各大医院发传单，一边在网络黄页上打广告，很快就接到了一笔笔订单。
就这样，卖了3个月手套，刘方毅就赚了1万多美元，不仅交清了学费，一年下来，还攒下了20万美元，这让家里人深感意外。“别人留学花了不少钱，你还没毕业怎么就赚了这么多钱？。”
随着订单越来越多，刘方毅也是越来越忙，上课时经常要出教室接电话，这让一些老师感到不解。一位老师还在私下里问他：“刘，你不会在贩毒吧？”刘方毅听完不禁笑了起来。
所以，到了1993年时，刘方毅决定放弃学业，专心做一次性手套的生意。没过多久，他就在洛杉矶注册了自己的第一家公司，开启了卖手套的国际贸易之路。
刘方毅 英科医疗科技股份有限公司、山东英科环保再生资源股份有限公司董事长
02
看准趋势，紧握3次浪潮
1998年，刘方毅带着从美国挣到的第一桶金回到了中国，与国内企业合资建厂生产医疗手套。
但这条合资之路并不好走，刘方毅坦言，业务上没遇到过太大的困难，但合资建厂的过程中却遭遇了很多不公正的待遇，堪称是一段“至暗时刻”。
比如双方明明已经在合约中明确好了各自责任和股权，可企业办起来后，对方却一次次做出违约行为。这让刘方毅很难接受，此后他改变了合资的思路，决心靠自己的力量来建厂创业。
第一次办厂，刘方毅选择的主营产品其实不是手套而是相框。
2003年，他在淄博创办英科框业有限公司，通过引进国外的先进技术，对废旧塑料进行加工研发，生产出塑料相框。此后又依靠塑料循环再生利用技术生产画框、镜框、踢脚线、顶角线、护墙板等一系列仿木艺术装饰线材，把废旧塑料做成了一门“变废为宝”的生意。
随着业务的不断发展，2010年英科框业有限公司更名为山东英科环保再生资源股份有限公司（简称：英科再生），专注于环保产品的研发，并于2021年在科创板上市，成为国内塑料循环再生利用第一股。
而英科医疗的成立则是在2009年，业务从最早的一次性手套逐渐发展为医疗器械、耗材研发和生产，并于2017年成功登陆深圳创业板。
自此，刘方毅收获了2家上市公司，也兑现了当年合资办厂不顺时给自己立下的承诺：
“我坚信我能靠自己的力量，在商场中走出一条属于自己的路。”
谈及这些年的创业动力时，刘方毅认为自己在每个阶段的动力其实是不一样的，但所有的动力都有一个出发点，就是做好每个阶段里该做的事。他将自己回国后的创业经历分为这样三个阶段：
第一阶段是1998年到2010年。
这一时期中国的几个关键词是离岸制造、“入世”和世界工厂。押注中国，回国创业是一个看得见且不可逆的大趋势。
刚刚回国时，刘方毅最深刻的感受就是工人们的工资太低了。
“一个月的人工工资只有几百块，还要被中介抽一到两个月的工资，工人们很不容易。”
所以从那时起，刘方毅逐渐形成了一个习惯，只要是自己招的人，工资一定会超过当地平均标准。如果是优秀的人才，则要拿出工资翻几倍的诚意来招揽。
这一习惯延续至今，成为了英科发展过程的一个关键要素，我们后面还会谈到。
第二阶段是2010年到2022年。
2010年对英科来说是一个重要的时间节点。
2008年全球金融危机后，海外订单开始下滑，国内的人工成本也开始大幅上涨。刘方毅意识到，市场竞争，再也不能靠再靠低成本，卷价格这条老路了。
此后，刘方毅把重点放在了管理上，提出向500强企业学习，引进和研发新一代生产设备，并对企业的组织架构、文化和价值观重新进行了梳理，提升效率和技术水平。
刘方毅坦言，这个过程自己对工厂也有了全新的认识，他很反感一些人提到工厂就觉得是低端制造，用他的话来说：“工厂里面充满了技术，充满了好的解决方案。”
他以食堂为例，“英科有15000名员工，能让这些人井然有序的吃上饭，并且菜不能一直重复，让大家觉得好吃不腻，这就需要花费很大的心思。”
为此，英科医疗的食堂引进了自动炒锅、洗碗机和刷脸结算终端等设备，保障了食堂的运营效率和秩序。想来，这不就是一个能够解决员工吃饭问题的解决方案吗？
所以，任何一个能够稳定运营的工厂，背后都有着自己的运行逻辑，它绝不止于我们眼睛能看到的一条条流水线，还有潜藏在暗处的一个个解决方案。
第三阶段是2023年往后。
刘方毅将2023年视为一个新的元年，在他看来，从今往后，人类会进入到一个新纪元。
为什么这么说呢？这与AI的爆发有着密切关系。
电子工程专业出身的刘方毅对技术很敏感，他直言，英科医疗能做到行业领先，很大程度上就在于对技术的应用。
“英科能够战胜对手的原因很简单，就是把手套生产由过去的劳动密集型产业变为了技术密集型产业，运用工业互联网技术和PLC工业控制系统实现了整厂控制，大大提升了效率与精准度。”
在刘方毅看来，随着这轮AI芯片新周期的开启，AI芯片产生的算力很可能对工业生产带来新一轮的重构。所以，无论是将AI深度融合到产业当中，还是在AI领域进行创业，都将会迎来一个巨大的机遇，而这也是他接下来要去做的事。
不难发现，尽管各个阶段刘方毅有着不同的目标，但这些目标中没有哪个是偏离时代大方向的。
所谓“借大势，成大事”，刘方毅显然深谙此道。
03
4大方法论，筑牢企业根基
具体到企业管理的细节上，这些年来刘方毅也总结了几点很深刻的心得感悟，其中的一些道理，相信对很多人都有一定的启发。我们对此进行了梳理，分享给你。
1. 决策要顺应历史脉络
关于决策，刘方毅着重强调要顺应历史脉络，也就是“天时地利人和”。
在他看来，天时是商机，是历史发展机遇；地利是选择好位置，不同的地方有不同的资源；人和就是要有一个好的团队。
刘方毅非常推崇孙中山先生的座右铭——“世界潮流，浩浩荡荡，顺之则昌，逆之则亡。”
不得不说，从刘方毅的经历来看，他最早选择回国创业的决策就是顺应了2大历史脉络：
一是美国兴起的离岸转移生产以及中国逐渐成为“世界工厂”的大趋势，二是乳胶手套会向性能更优越的非乳胶手套进行迭代升级。
第一点我们前面已经讲过了，这里着重聊下第二点。
医疗防护手套分为三种，即乳胶手套、PVC手套和丁腈手套。但相较于后两者，乳胶手套不仅透气性差，部分人群接触后还会产生过敏反应，所以PVC手套和丁腈手套逐渐成为主流选择。
这些年来，英科医疗也上线了不少新产品，比如口罩、面罩和防护服等医疗耗材，但最重要的产品依然是PVC手套和丁腈手套，这个业务重心从来没变过。
而对PVC手套和丁腈手套工艺技术的深耕，也让英科医疗在疫情期间筑起了牢固的竞争壁垒。
比如，疫情来袭后，很多企业开始临时转产口罩，这导致口罩价格在很短的时间内就大幅回落。但英科生产的一次性手套就不存在这个问题，因为手套与口罩的生产难度完全是两个量级。
像一条PVC手套生产线的投资大概在1000万左右，一条丁腈手套的生产线则需要2000万以上，而且一般需要10条起投。这让很多企业没办法在一次性手套上临时抱佛脚，而多年来一直深耕PVC和丁腈手套的英科则迎来了巨大的发展契机。
显然，这就顺着历史脉络走带来的回报。
2. 竞聘+赛马打造人才“蓄水池”
人才选拔上，英科医疗内部奉行的是竞聘+赛马的机制。谁上谁下，谁能多拿工资和股票，全凭能力、业绩和工作中的一项项具体数据说话。
这一点，刘方毅有2个方面的考量。
第一，他认为真正能干肯干，不甘屈于人后的人才一定是希望能得到一个展现和证明自己的机会。他们不怕和人比，反而害怕公司没有一个评比的渠道，埋没了自己的才华。
他举了个形象的例子：
“我们每天都会公布赛报，确实有不小的压力，但也有很多人特别愿意赛，每天都很关注自己和部门在赛报上的排名。
后来我想明白了，就像我小时候考了全年级第一，那天是我最激动的一天，看到校门口的红榜上第一个就是自己的名字。但是成绩差的学生可能就比较无感，甚至不想看到红榜。”
第二，选贤靠的是不是谁跟谁的关系好，也不是谁的话好听，能让领导开心，最终还是要靠数据的支撑。数据怎么来？互相比一比，赛一赛便一目了然。
刘方毅坦言，自己选人的准确率其实也就在30%上下，因为老板也不是神人，人会犯的错老板大多也都会犯。
“谁不喜欢被拍马屁，谁不喜欢自己熟悉的人，但后来你会发现，这些人马屁拍的挺舒服，就是活干不好。所以我想通了，别人有的缺点我都有，想要克服这些缺点，只有在机制上下功夫。”刘方毅说道。
所以你会发现，英科医疗的这一竞聘+赛马机制，其实是就人性的弱点所做出的针对性举措。
人的决策，多少会带有一定的个人情感，尤其是在选人用人上，我们大多会倾向于选择那个能给自己带来安全感的人，但这种安全感对企业而言却未必是安全的。
为什么一些企业小的时候充满了干劲，等做大了以后反而变得沉寂起来？问题就出在这里。
没有一个能上能下的通道，新进来的人才得不到重视，一些能力一般的老员工又长期占着管理职位。久而久之，那些肯干活，能力强的人晋升无望选择离职，企业也逐渐变成了一片毫无斗志的“死海”。
就像刘方毅一直强调的：“企业内部其实是有很多人才的，不是他们干不好，而是他们一直没有一个好的机遇。”
也正如美国富国银行的那句直白且深刻的理念：“对于那些做出了贡献的人最好的嘉奖，就是不要让他们再受庸才之累。”
3. 三倍薪酬永不错，核心竞争在人才
前面提到，刘方毅刚回国创业时就非常重视高薪招人，这一习惯一直保留到了今日。
目前，从管理层到一线员工，英科医疗给到的薪酬均为淄博同行业的3倍以上，部分关键人才的薪酬还要更高。此外，骨干员工几乎人人持股，不少员工通过股权激励实现了百万、千万的富翁之梦。
刘方毅将这总结为一句话：“三倍薪酬永不错，核心竞争在人才。”
背后的道理也很简单，那就是高薪不一定能招揽到人才，但低薪一定招揽不到人才。因为薪资本身就是对人才价值的肯定和尊重，代表着企业的一份诚意。企业不先拿出这份诚意来，又怎能指望人才会主动“下嫁”过来呢？
采访的间隙，我也和几位英科医疗的员工聊了聊，一个最大的感受就是在分钱上，英科医疗可谓毫不吝啬，没有出现企业与员工争利的情况。
例如，一位员工就说道：
“在英科，大家真的相信只要好好干就一定能有成就。
举个例子，我们有好多年薪百万的销售，是真的拿到了百万以上的收入。但从同行来看，很多企业就没做到位，它们的销售按约定其实也能拿到百万的收入，但公司后来看他们赚得多了，就不舍得给，找各种理由扣了几十万，那员工的心态能不受到影响吗？”
华夏基石管理咨询集团领衔专家施炜老师也从淘汰机制上对企业高薪酬制度进行了分析。
在其看来，很多企业之所以解决不好新老交替的问题，很大程度上就在于没能处理好利益上的分配。
“很多老同志为什么不走，就是利益没得到满足。
一个具体的表现形式就是用时间换空间，你不把股权分给这些老同志，他们就不离开企业。人心都是肉长的，这些人跟你干了几十年，你是要对历史负责任的。
当你把股权分下去后，他们有了大几百万乃至上千万的身家，很多人你不让他走，他都会想着离开，想着回家快快乐乐的过好日子去了。
这样一来，他们的职位就可以让更有奋斗精神的年轻人来接替，企业也就有了不断向前发展的活力和动力。”
4. 大胆启用“学生兵”
在英科医疗，还有一件很有特点的事情，就是极为重视对“学生兵”的启用。
英科医疗每年要招大量应届毕业生，并且向他们开放管理岗位，很多应届生在进入英科医疗一两年后便担任起了部门主管，这与一些企业对应届生心存谨慎的态度形成了很大差异。
想来，这与刘方毅的个人经历有一定的关系。在其看来，一个人能力和竞争力的体现，从来都不是年龄，而是背后的志向和拼劲儿。
他以自己为例，没到20岁的时候就开始跑市场，20岁出头创办公司，当时也很年轻，但为什么能把事情做成，靠的就是那敢闯敢拼的精气神。
另一方面，当这些年轻人进入企业后，他们那种积极饱满的工作状态和通畅的晋升渠道也会对老员工形成一定的压力。老员工会意识到，英科不是靠论资排辈，比的也不是谁的工作年限长，而是谁更能适应变化，更有奋斗精神和远大志向。
当然，现实层面来看，在应届生的培养上，很多企业还有一个担心，就是自己花了这么多时间精力，付出了不小的成本，等这些学生成长起来走了怎么办？这个损失谁来承担？
这方面，刘方毅想得也很透彻，他说企业要想培养人，先得有一个为社会培养人才的心态。人才能留下自然很好，走了也是为社会做一份贡献，如果一直是人才一定要为我所用的功利心态，那用心培养人这件事就无从谈起。
当然，想让这些培养出来的人才留下来其实也不难，无非就是企业能否创造一个公平公正的环境氛围，一个不低于行业标准的福利待遇，以及把人当人看的那份理解和尊重。
如刘方毅所言：“货比货、人比人、公司比公司，你对人家到底好不好，大家心里都有一杆秤。”
04
结语
前些天，刘方毅刚刚过了自己53岁的生日，但在外人面前，他更喜欢说自己是28岁的年轻人。
而从其行事作风来看，他可能也真的比很多年轻人还要有活力和那股往前闯的拼劲儿。
一年下来，他要在美国、欧洲和东南亚等地往返数十次，今天在国内，明天可能就在大洋彼岸的某处和人谈生意。
这不禁引起了我的好奇，我们常说，尚未成功但渴望成功的人会有很强的奋斗动力。但从刘方毅来看，无论怎么说其实都已经获得了一定意义上的成功，这个时候还这么拼，背后的动力和或者说目标又到底是什么？
刘方毅想了想，他说这些年来自己都是这么过来的，工作已经和生活融为一体了，甚至于工作本身就是自己的乐趣所在。
另一方面，还有一个重要的点在于，他说企业到了这个阶段其实已经超出企业家个人价值实现的范畴了，背后还关乎着英科医疗15000名员工的生活和他们自身价值的实现。
“你不去拼，员工怎么办？管理干部不能只为自己而活。你得先去努力，整个组织才能往前走，你自己如果都不往前走，往前拼，大家就没法发展了。”
交谈下来，让我感触最深的一点其实也是刘方毅身上散发的那股无论何时，无论怎样都要往前走的精神，或者说，那股不躺平的劲头。
必须要承认，当下无论是企业家还是普通人中，其实是存在一定的躺平情绪的。在内卷、焦虑与巨大的不确定性之中，很多人不知道该怎么办，于是便选择了什么都不干，但这真的是解决问题最优解吗？答案不言而喻。
那到底该怎么办呢？刘方毅的经历和感悟，无疑是一个值得思考与借鉴的路径所在。
本文转载自“正和岛”（ID：zhenghedao），聚焦商界大势与大事，理性地判断，建设性地表达。
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