小鹏“铁娘子”发动了一场巨变

作者 | 柴旭晨

笔者获悉，小鹏这一轮组织架构调整涉及市场营销、人力资源、智能数据、生产制造和产品规划等多个部门，小鹏原来的很多管理人员被拿下，变动剧烈。

其中最令外界关注的，长城系和王凤英家属多人进入公司核心部门，颇有举贤不避亲之意。

前长城汽车总经理张利加盟小鹏，挂职副总裁负责生产制造部门。公开资料显示，张利为王凤英的配偶；新任产品规划主管江子杨，也曾与王凤英在里斯咨询共事过。

事实上，过去一年，王凤英便持续在推进小鹏的内部变革，多名小鹏高管已轮换，包括联合创始人和副总裁级别的人或离职或退休。

夏珩、何涛两位创始“元老”逐渐淡出核心层；营销、动力、制造、财务、设计等多位副总裁离任；主管供应链和采购的副总裁李丰，则在内部反腐行动中被带走调查。

回溯去年1月，何小鹏“三顾茅庐”请来王凤英，逐步将营销、供应链、产品规划、质量管控等业务交到她手上。

彼时小鹏汽车推出G9失利，正处于创立8年的低谷与动荡期。

王凤英主要做了三件事：聚焦智驾的品牌标签、整合销售渠道减少内耗、整体成本管控。她首先梳理了小鹏的优势，强推智驾标签。

G6发布期间，王凤英强调，“宣传要围绕智能化，没有第二条了”。内部人士称，“凤头”做事雷厉风行，让执行很有效率。

调整之下，G6与新款G9全系标配智驾功能，加强消费者对小鹏的感知，并且在渠道和市场端，强化对智能驾驶功能的宣传和体验。

王凤英干的第二件事，便是整合销售渠道。去年9月，小鹏提出 “木星计划” 的渠道变革方案，合并了直营和授权经销商。

此前，小鹏选择“直营+加盟”的双路线，都有自己的负责人，数百家门店信息难以对齐、反馈迟缓，内耗隐患由此埋下，直到G9风波后问题彻底暴露。

在统一战线稳定渠道同时，王凤英的另一项重要任务是“节流”。

由于缺少能统筹管理汽车硬件的专业高管，小鹏在供应链和成本管控等环节上没少浪费。

何小鹏曾举例，出海海运上，内部因简单的车辆固定问题，便抛弃滚装船，选了价格更贵的集装箱运输；去年大众签约小鹏之前，其CEO曾说，G9非常好，但拆开一看发现这个东西贵了25%，那个部件贵了50%，让何小鹏如坐针毡。

王凤英也评价，小鹏的成本控制随性且粗糙，她一打听便判断某个部件贵了几千元、用料应该怎么调整，能降低成本且保证用户体验，这在产品开发初期便能减少浪费。

“这种细节的调整汇聚在一起，成本就能降下来很多”。何小鹏举例说，与滴滴合作的A级车型，一上来就干掉四千元的成本。

王凤英“三板斧”的效果立竿见影。

去年末何小鹏透露，G6和新G9的MAX智驾版销量占比超过7成，而原先在G9的占比不足30%；20.99万元起售的G6，成了挽救小鹏的爆款，新款G9也迎来销量起跳，价格也是关键因素。

过去一年，“铁娘子”30多年的汽车行业经验，快速在小鹏体系内释放，明显改变了这家新势力车企，而这也是何小鹏放手大幅开启组织变革的前提。

王凤英在小鹏内部一系列疾风骤雨般的变革如此顺利，是因为得到了何小鹏的支持与信任。

而何小鹏之所以大胆引入“凤头”，是因为他有一个野心，想成为未来的汽车巨头，甚至No.1。

“我们想做到中国第一、全球前几，我该怎么布阵落子？”经历了造车这几年的跌宕起伏后，何小鹏有了更深刻的思考。

他相信，企业的底层核心是人才，并要让人才高效地运作发挥效果。

“就是选合适的人，即高层定合适的目标，从上到下层层对齐，最后用合适的效率达到期待的目标”。

在王凤英空降之前，当了6年CEO的何小鹏，一度奉行“无为而治”，醉心于技术，很少参与日常事务，一般只在最后拍板。行事风格也相对温和，他的决定甚至能被高管轻易推翻。

对追随他许久的高管们过度信任放权，没有行业参照、没有顶层的监督反馈机制，导致小鹏汽车内部派系林立、壁垒高筑，产能、营销等均受到影响，成了公司前行的阻碍。

有接近何小鹏的人士透露，G9失利后，他熬了两三个季度一直思考酝酿，去年2月选择动手，但却难以推动变革。“他讲的（高管们）要不然不信，要不然做成不一样的事情”。

何小鹏察觉到，公司规模不算庞大，但改造的难度和成本却不低。

到了不破不立的节点，何小鹏不得不杀伐果断开始“破旧”，引入王凤英一起荡平山头，彻底收权。

在何小鹏和王凤英的一连串动作下，到去年三季度，小鹏财报里的高管，从前一年的12位只剩下2位。

作为车界老将，雷厉风行的王凤英给小鹏管理层带来了新风气，以及信心。

当下的小鹏，似乎一切都朝着何小鹏预期的方向发展，他甚至些惋惜，没能在创业初期就认识“铁娘子”拉她入伙，免得走这么多弯路。

从低谷走出的何小鹏又装填满了信心，他希望今年底能实现整体降本25%的目标，并于2025年实现收支平衡。

王凤英也在一年前上任时，立下了“三年销量达百万台，五年市值冲千亿美元”的目标。

不过回到现实，FLAG还立得似乎有些早。

去年全年，小鹏交付14.16万辆，虽同比增长17%，但与理想的34.9万台差距不小；财务方面，去年三季度，小鹏依然处于亏损之中，毛利率为-2.7%，连续三个季度为负。

而同期，强调精细管理的理想毛利率为22%，大笔投入研发的蔚来毛利率也在8%。

在门外，随着极氪、智己、理想、比亚迪等友商的发力，小鹏的产品也面临更大竞争，铁娘子压力不减。

对于小鹏而言，今年最大的挑战无疑是规模能否大幅向上，利润率能否转负为正。这是其翻盘并且重回正循环的重要指标。

对于现有的G6与新G9车型，小鹏要继续强化自有的智能化优势，以应对智己LS6、飞凡R7，以及理想L6等竞品的冲击。 

而更多的销量任务将交由新车型接力完成。

接下来，小鹏与滴滴合作的A级车、内部代号“F57”（小鹏P6）等一批新产品都已在路上。小鹏内部人士透露，后续新平台新车型将从Q3开始密集发布，下半年至少将交付2个爆款车型。

同时，如何解决G6\X9等主力车型的产能问题，亦是王凤英的必答题。

经过这两年市场的验证，“上市即交付、交付即上量”不再是一句口号或噱头，而是对所有车企的现实考验。

近期，有供应链人士向笔者透露，何小鹏要求供应商下半年开始按3-4万台的月销量做产量准备。

本次新挖来的张利，曾担任长城汽车制造总经理，有年产百万台的经验，负责徐水生产基地，这里是长城爆款车型哈弗H6的诞生地。对小鹏而言，张利的到来或许能进一步优化制造能力。

而在这个关键的产品大年，新上任的产品规划主管江子杨，或将帮助王凤英在前期对整个产品阵列布局规划和协调统筹。

接下来，就是王凤英新团队发挥能量的时刻，这是一场巨大的考验。

2008年，长城汽车制定了关键的“聚焦SUV“战略，5年后长城净利润从5亿增长至83亿元，成为当年全球净利润率最高的车企；王凤英便是那个核心的操盘者。

如今，王凤英如法炮制，为小鹏聚焦智驾和科技，给互联网班底的小鹏一番“大换血”，注入“百万年销”所需的关键制造业基因，补上了汽车工业的底色。

而站在身后支持改革的何小鹏，迫切希望建立起体系化的组织能力。这关乎小鹏能否抢到生存赛的门票。

小鹏汽车正式进入了“何小鹏+王凤英”的管理时代。接下来它能否如愿打通走向巨头的通道，或许一两年就有答案。