在很多人反应过来之前，第一季度，都快走到尽头了。2024，再也没有任何借口地正式开始了。所以，这段时间，我也能明显感受到，有越来越多的人，开始抓内部管理了。的确。第一季度，确实是一个比较好的时间点。很多公司，也会用这个时间来定调、试水、检查，重新思考自己的管理。但是，也有人说，管理好复杂，而且不性感，太难了。能不能不做呢？不做也可以。也确实有一些公司，是不做管理的。但经营得好不好，就要靠运气了。其实，有些事情，我们必须做。尽管它很难。我也真诚地建议你，一个组织只要超过了5个人，就或多或少得用上一些管理办法、管理工具了。今天，我就以润米这家小破公司为例，和你分享一些我对管理的思考。我们这家小破公司的管理，是通过目标管理（公司所欲）、薪酬体系（员工所欲）、考评制度（上下同欲）来实现的。我也准备了这么一张精炼一些的图片。这样，也能方便你收藏、分享、随时查看。我试着用一篇文章的时间，把这张图讲明白。内容会有些长。但我相信，这会给你在2024年的管理，提供一定的启发。
目标管理
一个好的组织，一定是用目标来管理，用目标来驱动的。吉姆·柯林斯曾说，优秀的领导者，不是报时者，而是造钟人。造一口钟，挂在墙上。有疑惑了，不知道几点了，不知道目标在哪里了，就自己抬头看看。不用成天来问老板，现在几点，现在几点。目标，就是领导者造的钟。它回答的，是“去哪儿”的问题。有一次，爱丽丝迷路了，走到一个岔路口，不知道该往哪个方向走。就在这时，她遇到了一只猫，就问：我应该往哪里走？猫回答说：你知道要去哪里吗？爱丽丝摇了摇头。猫又接着说：那你往左还是往右都可以。“往左还是往右都可以”，对一个组织来说，可能就是致命的。没有目的地，就谈不上到达。没有目标，一切都是空中楼阁。当然不是拍脑袋拍出来的。我们之前分享过一个关于战略的基本思路：531。看5年，想3年，认认真真干1年。5年之后，想想世界会发生的变化。3年之后，想想公司要发展到什么地步。然后反推1年，这1年具体要干什么。这个从“5”到“1”的过程，其实就是找到目标的过程。作为管理者，最重要的工作之一，就是把战略，翻译成目标。为了干好这1年，到底需要定什么样的目标。OKR，全称是Objectives and Key Results。它最早起源于1954年彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出的MBO（目标管理和自我控制）。这个目标，是接下来的一段时间里，组织、上司、你自己认为的最重要的事。比如扩大影响力，比如扩大市场规模。总之，是一件非常渴望达到，1件能比得上10件的事。比如，为了公司的健康发展，你需要有稳定的现金流，扩大收入。看KR。KR，也就是Key Results，关键结果。它是对“怎么样才算是完成目标了”的描述。实现这个关键结果，才能说明目标完成了。所以，这个结果，应该是有具体数字的。比如，在“收入持续增长”这个O下面，应该有一条类似于“公司总收入，从100万到200万，增长100%”的KR。怎么做？上级的关键结果（Key results），就是下级的目标（Objectives）。也就是说，下级这时的目标（Objectives）就是：帮助公司的收入，从100万到200万，增长100%。然后，根据他自己所在的部门和业务，再去设定他自己的关键结果（Key results）。这样，公司层面的总目标，就被逐级分解成为了若干个小目标和对应的关键结果。这个过程，我们称之为：承接和对齐。或者说：力出一孔。这样，公司的战略意图才能落地，伙伴们才能围绕着目标干活，而不是天天盯着老板去哪儿了，老板在干嘛。因此，我每年都会让伙伴们根据公司的战略，思考出自己的3-5条OKR。多说一句。OKR，有自下而上的空间。如果伙伴们有一些自己的想法，我也会允许，来保持目标的灵活度和公司的积极性。但有一点，是我强制要求的。那就是，必须有一条关于个人成长的OKR。我们没办法奢望伟大。但至少，我们可以要求自己，明年要比今年好，今天要比昨天强。公司战略是很重要，但是自己的成长也很重要。有时稍不留神，就会放松自己。这也算提醒和倒逼，要不断成长。
逐级拆解
但是，具体怎么做呢？目标（Objectives）和关键结果（Key results）具体要怎么来定呢？还是有点模模糊糊。你可以从组织和个人的使命、愿景入手，一步一步往下拆解。假设，你是连锁健身房的创始人。而你的使命，是让全中国人都能拥有一副强健的体魄。这个使命，是你个人，以及你的公司轻易不改变的长期目标。甚至再过个30年、50年、70年，这个使命都不会改变。但是，为了实现这个使命，你可能真的要花上个几十年。而现在，你拥有的能力和资源只能完成这个使命的一小部分。这个愿景，就是你的中期目标。是你要完成使命所必须要先到达的“上一站”。那么，什么才是“让全中国人都能拥有一副强健的体魄”的上一站？但这个愿景，可能要花上你5年、10年，甚至20年的时间。再往下，找到1年之内，可以完成的“成为全中国健身市场占有率第一”的上一站。吸引大量的种子用户，就是你在未来一年里，非常渴望达成的那个目标（Objectives）。但是，到底吸引了多少的种子用户，这个目标，才算是达成了呢？这个“多少”，就是你要确定的关键结果（Key results）。一个“跳一跳能够得着”的具体数字。比如说，你的目标O是“吸引种子用户”。那么你的关键结果，就应该是“吸引xx位种子用户”，而不能是“吸引大量的种子用户”。我个人的建议是，在去年的基础上，向上调整0-20%。看具体情况。比如，去年的KR，是吸引1000名种子用户。那么今年的KR，可以定在1000-1200名。定得太低，执行起来会没有动力的。定得太高，你明知道完不成，可能就放弃了。0-20%，跳一跳，能够得着。这就是从组织和个人的使命、愿景入手，一步一步往下拆解的逻辑。然后，按照指示、补充、对冲的原则，让关键结果更加全面。但是，只吸引新用户，可能还是不够的。公司需要用户，但这个用户的结构，肯定是要健康的。应该还要有老用户的复购。比如，根据具体的业务情况，你发现，复购的比例，应该要不低于30%，才算是比较健康。不管是拉新还是复购，都是要让用户掏钱的。但是，如果你为了完成这个数字，欺骗用户，弄虚作假怎么办？你完成了结果，却违背了公司的制度和价值观。这不行。到这里，我们就算完整地分解完目标，制定出一条完整的OKR了。
行动计划
你不可能眺望着远方那座雄伟的高山，然后期待着高山向你迎面走来。一步一个脚印。今天5公里，明天8公里，后天6公里。这就是你的AP。但是，注意。这些AP，一定也不是拍脑袋想出来的，而应该是你通过某种方式“计算”出来的。现在，你已经确定好明年要吸引1000个种子用户了。但是，盯着这行字，是吸引不到1000个种子用户的。你得做点什么。你可能会说，你要发传单、办促销、打广告，等等等等。“发传单、办促销、打广告”都是好方法。但它们都是“走向高山”的方法，不是“走到高山”的方法。走到高山的方法，是发xx张传单，办xx场促销，打xx条广告。比如，你一共有10名员工。1000个种子用户，如果是均分到每一位员工的身上，就是100个。你一统计去年的数据，发现平均发了2000张传单，才能换来100个用户。考虑到市场变化、用户习惯等等因素，你决定增加20%的冗余，发2400张传单，以确保任务完成。从目标，到计划。从计划，到行动。有行动，才有产出。年度的目标，当然需要有年度的战略完成。这就需要我们有清晰地思考。怎么思考？我曾经和你分享过一个方法：基本盘+创造性方法。比如吸引1000名种子用户，根据市场自然增长，可以顺利拓展500名，这就是基本盘。守住，拿稳。完成目标就有了基础保证。那还有500名呢？这就需要创造性方法。从竞争对手那里抢过来吗？还是要找到新的空白市场？不断尝试。不断创新。在一年的时间里，先检查基本盘是不是守住了。守住了，就大胆地去创新。季度，要盯紧数据。因为数据会告诉我们，我们的计划对不对。原来的目标，完成了多少？为什么有差距？如果少，是什么原因，怎么弥补？如果多，哪里做对了，怎么扩大战果？1年有52周，调整和迭代的速度够快，离实现目标就越近。
薪酬体系
从战略，到目标。再把总目标，分解成若干个小目标和对应的关键结果。最终，形成行动计划。一家公司里，只有组织想要的东西，是不行的。还得有员工想要的东西。钱。谈目标，但是不谈钱，那是耍流氓。所以，还得有一套薪酬体系。每个月，员工都会拿到固定的工资，天经地义。承担了责任，付出了努力，就应该拿到工资。完成的业绩越多，奖金就越高。当员工实现了超预期的结果，当然也应该拿到超额奖金。就像前面说的，有些人为了完成业绩，可能会不择手段。所以，需要一笔钱，作为对冲。所以，所谓的薪酬结构，其实指的就是工资、奖金、年终奖的结构。也就是：每个岗位工资、奖金、年终奖这三笔钱的比例构成是什么？
按岗分钱
每家公司，都有很多不同的岗位，岗位之间的差异非常大。所以，工资、奖金、年终奖这三笔钱的比例构成的差异也非常大。但总的来说，我们可以把岗位分成三类。每一家公司，也基本都有这三类岗位。S，Sales，也叫业绩责任岗。比如商务，比如销售。T，Technology，也叫专业能力岗。比如工程师，比如记者。O，Operation，也叫支持服务岗。比如财务，比如行政。业绩责任岗工作的好坏，是可以直接用业绩来衡量的。所以，工资的比例要相对低一点，奖金的比例要相对高一点。比如，6：3：1。工资占60%，奖金占30%，年终奖占10%。假如年薪总额是20万，那么工资就是12万，平均一个月1万。这笔钱，按月发。这是安全感。业绩奖金就是6万，平均一个月5000，完成了业绩才可以拿到。这笔钱，最长也要按季度来发。因为奖金是为了激励，而不是为了追认。年终奖是2万，这2万是行为奖金。这笔奖金，可以用来考核很多行为。比如价值观，比如协作习惯。这笔钱，按年发。到了年底，确认行为没有问题，才把这笔钱全额发放。再比如，6：2：2。工资占60%，奖金占20%，年终奖占20%。业绩奖金变少了，但行为奖金变多了。这也意味着，你对业绩的要求降低了，但是对行为的要求变高了。专业能力岗，并不直接面对客户，他们对公司的业绩也有影响，但影响并不是直接的。所以对他们的业绩要求，要比业绩责任岗低，他们的工资部分就要高一些。假如年薪总额是30万，那么工资就是24万，平均一个月2万。业绩奖金就是3万，平均一个月2500。年终奖就是3万。可是，不直接影响业绩，要怎么确认业绩奖金的发放呢？如果有，比如一个测试工程师一个月要找出多少个bug，一名记者一个月要写多少篇报道，就可以作为业绩奖金的依据，用8：1：1的薪酬结构。如果没有，可以用8：0：2的薪酬结构。相比业绩，更看重行为。支持服务岗，并不直接影响公司的业绩。所以，也不设业绩奖金。离业绩越远的人，越要给高工资，而不是高奖金。因为你要给他们足够的安全感，让他们以非常稳定的心态来工作。
考评制度
因为公司所欲和员工所欲，几乎是必然划不上等号的。比如，公司的欲，是用符合公司制度、价值观的方式吸引种子用户。而员工的欲，可能是因此所带来的业绩奖金。这两件事并不完全等同。看到这里，你可能会说：你们用的不是OKR吗？不是说，OKR是不考核的吗？嗯。一般来说，OKR是不考核的。但是，大多数公司，都会有考核制度。只要有考核制度，就一定得有考核依据。否则，考核就全看老板心情了。所以，如果有家公司和你说，我们的管理方法是OKR。但是，我们在考核的时候，不会参考OKR。那他大概率就是在骗人。但真要考核OKR，又特别容易出现公司和员工之间的博弈行为。作为员工，你既然要考核我，那我肯定希望把我的OKR定得尽可能低一些，这样我才能通过考核。作为公司，你恨不得明天就凭空实现大批用户的增长，当然希望把OKR定得尽可能高一些，这样才有利于公司的发展。我们会引入一些不同的维度，来对OKR进行更加全面的审视。定好的3-5条OKR，完成得怎么样了？最具指示作用的1-2条OKR，实现了吗？我们不仅要完成工作，更要有策略、符合价值观地完成工作。实现了目标，这很好。但如果是通过每天加班到半夜，陪客户喝大酒来完成的，那就不太好了。如果是通过投机取巧，伤害用户的方式完成的，那就更糟糕了。不同的员工，在不同的部门、岗位，拿不同的工资，做不同的事，扛不同的目标。你真的很难说清楚，到底哪一件事更重要，哪一个目标更难完成。所以，摆在一起，做一次集中的对比。总有人，是相对好的。也总有人，是相对差的。当然，每个公司的做法不同。有些公司重点看计划，有些公司重点看行为。有些公司全凭上级考核，有些公司引入平级打分。但无论如何，作为管理者，一定要心中有数，拉齐标准。
人人平等
第1个级别，4.0分，需要达成全部目标，并普遍超越；第2个级别，3.5分，需要达成绝大部分目标，并且部分目标超越完成；第3个级别，3.0分，需要达成大部分目标；第4个级别，2.5分，是没有达到目标要求。然后，重点参照完成度、如何做到、相对性，按照271的原则，给每一位伙伴打分。也就是说，会有个别所谓“并不足够优秀”的小伙伴，被强制拉到第1个级别，会有个别所谓“没那么糟糕”的小伙伴，被强制拉到第4个级别。因为“优秀”这件事，本身就是相对的。在一个“真空”环境下讨论一个人是否优秀，本身也是没有意义的。而且，组织需要一定的压力和活力。得让伙伴们知道，自己大概处在组织的哪一个梯队。而不是在某一天突然毫无根据地和你说，你真的太差劲了。在管理上，我们都很想做一个好人。但其实，这是不太现实的。你总要面对糟糕的结果，也总得敢于说出No。这也是成为一名成熟管理者的必经之路。但我还是想说，打出2.5分，不是目的。我们真正想要看见的，依然是结果的发生，和伙伴们的提升。在这一点上，不能本末倒置。70%的人，会得到3.0和3.5分。也就是合格和良好。这一部分的伙伴，一般会拿到大部分，以及全部的年终奖。优秀的伙伴，最终拿到的年底奖金，会超过100%。可能是120%，130%，150%，或者更多。目标管理（公司所欲），薪酬体系（员工所欲），考评制度（上下同欲）。看到这里，你可能会问：说了半天，那你们自己管理得怎么样啊？别人有的毛病，我们都有。很多地方，也是一地鸡毛。一会儿要解决这个问题，一会儿又要解决那个问题。所以，也难怪有人会说管理好复杂，而且不性感，太难了。但是，我自己的体会是，即便要花上很多时间磨合、沟通、强调、纠正、总结，但这些动作都是值得的。否则，等我有一天面临很多很多的“怎么办”的时候，再想起管理，也来不及了。
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