想明白这5个问题，制胜未来就不是什么难事

2024-03-08 00:03

不少中国企业和企业家，伴随改革开放应运而生，伴随中国加入WTO飞速发展。凭借时代大势，中国企业活力充沛，尽享发展红利，也就习惯了高速增长、习惯了规模为王。时至今日，随着外面环境变得复杂多变，熟悉的一切似乎都变了——各种红利退潮，规模光环不再，许多企业面临增长困境甚至生存危机。曾经风光无限、年收入数千亿元的头部企业，竟然轰然倒下。

面对如此变局，企业家难免焦虑不安。就像有位当时正在经历至暗时刻的企业负责人，曾在某个周日的慨叹：“杨老师，现在这种情况，咱真没见过啊。”没见过的形势，如何从容应对？没经历过的纷乱复杂，如何直击本质，找到破局之道，继而制胜未来？全球知名管理学者拉姆·查兰和杨懿梅（拉姆·查兰全球合伙人、企业家顾问），针对中国企业和企业家面临的挑战，提供了思路和措施。

问题1：如何应对逆境？

拉长时间轴，换个角度，看当下。当下的艰难，是相比短暂的过去，尤其是过去一二十年，明显感到全球局势纷乱，经济整体增长放缓，市场竞争更加激烈，盈利压力越来越大，企业生死存亡越来越是一个真切的现实问题。

为什么要拉长时间轴？比如，查兰生于1939年，一位“30后”经历过什么？二战及之后长达几十年的冷战、上世纪50年代的麦卡锡主义及60年代的民权运动、70年代的两次石油危机，以及由此引发的、延及80年代的恶性通胀及长期滞胀。以这样的人生阅历来看，当下也许没那么难。

再比如，中国过去40多年的和平崛起：国内生产总值（GDP）从1978年的0.3679万亿元一路攀升到2022年的121万亿元，实现了百倍的增长，中国在全球总量中的占比实现了十倍的增长，一举成为全球第二大经济体，是全球增长最重要的引擎。这在数千年的人类历史上，是开天辟地和史无前例的，是值得每个有幸活在这个时代的中国人备感庆幸的。

从这样的人类历史看，当下的我们也许仍然是站在了偏幸运的这一边。

管好现金流，换个逻辑想增长。现金流决定企业生死，在艰难大势下尤为重要。这是一个需要大家对“现金流”高度敬畏的时代。过去依赖的融资渠道，也许已捉襟见肘；曾经以为是保底的收入来源，也许已自身难保。我们不能简单地以过去推断将来，即便貌似保守地打个折，也不足以充分反映“范式转移（Paradigm Shift）”的巨大冲击。因为，此刻企业面临的很可能不是“多与少”的问题，而是“有与没有”的问题。

企业管理现金流时，要算清账，要拨开收入、增长及账面利润，按业务、产品、区域、客户，逐个深入分析，究竟是创造现金流，还是消耗现金流；究竟在应收及库存等陷阱中，占压了多少资金。

企业要打破“规模执念”，宁可缩减规模，也要确保现金流转正。利润增长、现金流增长，比单纯的规模和收入增长，更有价值。当前形势下，凡是要消耗大量现金流的规模增长，企业都要极为谨慎。内心纠结时，请想想乔布斯。1997年，当他回归苹果时，面对现金流极为吃紧、濒临破产的生死关头，力排众议，果断决策，把产品线从26个，直接砍到了只剩4个。

我们应该时刻谨记：唯有活下去，才能有未来。

提振信心值，换个思路定目标。在狂飙突进的年代，企业家最大的担忧是目标定低了，限制了发展的想象力。似乎只有想不到，没有做不到。大家比的是，从创业到上市，谁的用时最短；从零到独角兽，再到千亿元市值，谁的速度最快。现在还抱着速度第一的思路，会让企业的经营适得其反，很可能欲速则不达，会让大家动作变形，带着赌徒心态，上半年把全年预算全花了，反正死马当活马医，万一有奇迹呢。

企业应该稳扎稳打，定一个“切实可行”的目标，虽然看上去不那么昂扬，然而团队的信心，就是在这样的一个一个“小胜”中逐步积累起来的。面对问题，企业找到根因克服它，面对机会，找到路径把握它。只有不断夯实基本盘，不断提升核心能力，企业才能困境反转，从而活下去。

这样，待到大势转好时，企业就能以更强大的实力，再展宏图。

问题2：如何制胜未来？

要想制胜未来，企业家应重点关注两件事——人才和技术，即Talent & Technology。

技术的重要性，毋庸置疑。这些年，从移动互联网、到数字化转型，再到通用人工智能的突飞猛进，让每个人都感受到了技术创新对经济发展、社会进步的巨大推动力，对企业持续提高经营效率、持续创新产品与服务、持续以更低成本满足更多更广更个性化需求的强大支撑。

技术虽然重要，但还要人才为先。这是因为，绝大多数企业的主业不是搞科研，关键在于如何选择适配的技术，如何使之契合业务管理的需求，真正为企业创造价值。从这个角度看，制定战略的是人；选择技术的是人；将技术应用到具体场景，且确保价值创造的还是人。

企业竞争，说到底拼的是人才。领导人一定要对“人才家底”高度重视。

通常，领导人对业务经营都了如指掌，对各种指标数据和关键信息，都能做到烂熟于心，比如收入利润现金流、比如某大客户的前世今生及未来，再比如，某某关键人的兴趣爱好及家庭。然而，问到贵司关键人才有哪些，各有什么特质才华，他们目前正在哪些岗位，下一步应当如何历练培养等问题时，不少人需要想一想，沉默一会儿，然后问：什么是关键人才？

所谓关键人才，就是那些数量不多，但会对经营结果、对企业成败产生重大影响的人。根据企业规模不同人数不一，通常会是10-20、30-50或100-200位，有些企业会更多一些。无论数量多少，领导人都要亲自花时间，保持密切关注，因为他们的成长发展关乎企业未来的兴衰。比如，在杰克·韦尔奇担任通用电气董事长兼CEO期间，面对全公司30万员工，他随时会带着600人的名单（仅为2%），在各种场合创造机会，观察他们考验他们。此外，他还会每季度通盘梳理一次，根据各自的工作及成长情况，选择合适的时机，调整其岗位安排及职责分工，给他们历练的机会，帮助他们成长。

问题3：如何选拔人才？

当今时代与以往不同，相比过往积累的经历经验，即一个人做过什么，更需要关注制胜未来的特质潜力，即一个人能做什么。因此，选拔人才时，要重点关注以下四点。

学习力。在这个快速变化的时代，需要个人和组织不断根据新的时代需求，掌握新的知识和技能。唯有这样，企业才能在新的市场环境中，立于不败之地。因此，学习力的重要性，大家都很清楚。对此，特别需要注意两点：好奇心和学以致用。好奇心是最好的老师。持续的学习精进，靠强迫难以为继。孔子说：不知之者不如好之者，好之者不如乐之者，也是同样的道理。

学习的目的，是解决问题，是改变现状，是提升自己。达到这些目的的前提，是付诸行动；唯有采取行为，才能改变结果。企业需要的不仅仅是爱学习的人，而且是能够从广泛学习中吸收精华、激发灵感、优中选精、落地实践的人，这些人通过对实践过程及结果的复盘，汲取经验教训，继而优化迭代。

领导力。个人能力再强，仅靠单枪匹马，也很难带领企业在激烈的市场竞争中胜出。用体育比赛打比方，做企业是“团体项目”，因此，团队领导力就显得至关重要。带领团队时，大家是否愿意跟他一起干？能否有效激发大家，充分调动团队的积极性，把团队调整到最佳状态？面对跨部门协同，跨层级沟通，能否充分考虑到各方需求差异，并在此基础上，找到各方都认同的公共目标、利益诉求和共赢之道？这些都是考察团队领导力的良机。

执行力。有的人善于表达沟通，善于策略规划，畅想未来，讲得都很好，但就是落不了地。亚马逊公司创始人杰夫·贝佐斯将这类人称为“幻想家Dreamer”，企业需要的是“实干家 Builder”。敢想敢干，说到做到。查兰在《高潜：个人加速成长及组织人才培养的大师智慧》一书中，专门有一章勉励对自己颇有期许的年轻人，要“成为创意执行大师”。真正的高潜对于创意和执行，两手都要抓，两手都要硬。

饥饿感。乔布斯说“Stay Hungry，Stay Foolish”，可以译为求知若渴，虚心若愚。这种hungry饥饿感，体现我们内在的永不满足——不仅是对知识技能的求知若渴，对个人成长的虚心若愚，更是对价值创造的不懈追求。想想马斯克是什么支撑他，在30岁刚出头就连续创业成功后，毅然放弃了本可以尽享财富自由的舒坦日子，一头扎进了“造火箭”的大坑，开始了“嚼着玻璃，凝视深渊”的日常；一个深渊还不够，又前后开启了“新能源汽车”“超级高铁”“脑机接口”等新战场。在很大程度上，这些被我们看起来的“疯狂”，都源于他对“人类命运”的思考，以及对“生命意义”的追求。

识别人才，我们也要由表及里，不仅要看他在做什么，做成了什么，更要思考他这么做的内在动因。内在动力越强，越有勇气迎难而上，越有可能逆势破局。

问题4：如何领导数字化转型？

近年来，数字化转型是我们工作及研究的重点之一。一方面，帮助企业家思考推动数字化转型；另一方面，研究数字化企业的管理体系（详见《贝佐斯的数字化帝国：亚马逊如何实现指数级增长》）。在研究过程中，我们发现不少非数字化技术出身的企业家，面对数字化转型时心里总有点忐忑：觉得自己不懂数字化，怎么引领企业的数字化转型。怎么办？心法有以下三点。

必须学。就这个问题，有企业家问过查兰，当时查兰回答说：“这事（数字化转型），是否事关企业生死？如果是企业一把手就得学就得干，无论多难别无选择。”就像当年在杰克·韦尔奇即将接班成为掌门人之际，公司为了帮助技术出身的他快速胜任新岗位，特意请了某投行青年才俊帮他恶补金融知识。为什么必须恶补？因为这事（金融知识）事关企业生死，是一把手必须具备的素质。顺便说下，那位青年才俊就是黑石集团董事长苏世民。面向未来，数字化转型已不再是摆在企业面前的选择题而是必答题。从这个意义上说，企业家必须学习相关知识，才能领导好数字化转型工作。

可以学。数字化，听上去不明觉厉，50后60后甚至部分70后企业家都会担心，自己究竟能不能行。记得有次跟客户吃饭，这位企业的创始人跟查兰开玩笑，问道：“您以前不是战略大师、执行大师、组织人才大师吗？什么时候成了数字化转型大师了呢？”席间大家一笑，就过去了。之后我又专门问查兰，他一脸认真地说：“学啊！”接着，饶有兴趣地讲起了如何向斯坦福大学教授请教的故事。如果30后的查兰都还可以学，小他几十岁的我们，为什么不行呢？

具体学什么。企业家学数字化，不一定要深究理论定义、技术原理，也不一定非得亲自编程，更不必纠结自己是不是数字化技术专家，而应重点关注：作为先进生产力的数字化，究竟有什么用，能怎么用，怎么才能真正用起来，怎么才能真正用得好。

毕竟，企业推动数字化转型的目的，不是为技术而技术，而是利用先进的数字化手段，解决业务难点和管理痛点，真正为客户、为员工、为企业创造价值。谁能比企业家更了解自己企业经营需要什么呢？

这样想来，企业家的信心就有了。

问题5：个人如何成长？

关于成长的重要性，大家都知道。然而，通常最大的难点在于——没有时间。时间是最重要的资源，一去不复返，多少钱也换不来。那么我们如何为自己创造时间，实现加速成长？

查兰有个学生，40岁不到，就成长为全球大企业的CEO。他有三个秘籍。

敢招牛人。如果下属中不乏精兵强将，有些还能独当一面，就能让你省心不少。

快速调整。一旦发现某人不能胜任就要立即解决。不一定裁掉，也可以调整职责分工、调整岗位安排、调整团队配置或调整汇报线。总之，不能视而不见，否则就会消耗你大量时间精力。

提前规划。每6个月做一次盘点，领导人看看今后哪项工作可以不再亲力亲为，并用6个月时间明确交给谁以及怎么交，并帮助此人做好准备。

这样一来，企业领导人就为自己创造出了时间，可以从容地向上一层、两层，乃至站在顶层视角，思考应该做什么怎么做、才能对组织贡献最大。在这个过程中，自身的成长也就自然得到加速。

新时代新形势，对企业和企业家而言既是困难和挑战，更是考验和机遇。那些怨天尤人被动等待的企业，很可能会受到重创，甚至被淘汰；那些既能做好短期应对又能布局未来，为长期发展夯实基础的企业，很可能会脱颖而出，成为未来的赢家。

拉姆·查兰（Ram Charan）、杨懿梅 | 文

拉姆·查兰是跨国巨头公司CEO和董事会的商业咨询顾问。杨懿梅是拉姆·查兰全球合伙人、企业家顾问。

李全伟 | 编辑