富过五代，家风好的家族企业赢在哪里

2024-03-16 03:03

封面图 | 《传家》剧照

中国民营企业正批量进入「二代接班」阶段，在这过程中，有的企业百病缠身，轰然垮塌，也有的企业适应时代步伐，越走越好。此前，我们讨论过家族企业的一些弊端，但不可否认的是，放眼全国乃至全球，家族企业仍是最常见的组织形式，因此，家族内部关系与企业经营密切相关。

到底什么样的家风对家族企业经营有长远助益？这种家风在财富传承的过程中，又起到怎样的作用？

这些问题都可以从巴菲特的投资中找到答案。除了广为人知的苹果、可口可乐、西方石油等跨国企业，巴菲特还投资了许多区域性的家族企业，这些企业行业不一，但都有一个共同点，重视家风，其中传承最久远的已传至第五代。这些家族企业做对了什么？他们是否也会像中国人一样，有代代相传的家训？读完本文，你会得到这些问题的答案。

来源：《超越巴菲特的伯克希尔》

作者：[美] 劳伦斯·A.坎宁安

出版方：机械工业出版社

不服输的B夫人

1998年，罗斯·布鲁姆金去世，享年104岁。她是内布拉斯加家具城的创始人，人称「B夫人」。

在去世的前一年，B夫人还在一直忙于工作：她在自己的家族企业内布拉斯加家具城担任董事长，这一身份几乎贯穿了她成年后的绝大部分时间。十年前，B夫人卷入了一场关于退休的家庭纷争——尽管孙辈们都已经60多岁了，但她仍然坚持工作。

内布拉斯加家具城的故事，很好地揭示了与家族企业合作的优势和挑战。

1893年12月3日，B夫人身高不足5英尺（即152.4cm），出生于白俄罗斯明斯克近郊的一个家庭，从6岁起就一直在母亲开的杂货店工作，13岁时正式成为杂货店店员，16岁当杂货店经理，手下还管理6名男性员工。20岁时，B夫人嫁给卖鞋的伊萨多·布鲁姆金。

1916年，赤贫的布鲁姆金一家到了美国。刚到美国时，B夫人没有受过教育（她甚至没有上过小学），英语也不会说，B夫人和丈夫伊萨多定居下来，并养育了四个孩子。最初几年，B夫人靠着大女儿的教材自学，并在大女儿的指导下提高了自己的英语水平。

在奥马哈，伊萨多和B夫人经营着一家二手服装店。他们的商业模式很简单：缩减成本，降价促销，增加服装样式，开拓市场。1937年，在服装行业辛苦工作了几年之后，B夫人有了一个新的愿景，她决定在奥马哈也开设一家商城——内布拉斯加家具城，销售家居用品、地毯和家具家电。

家具行业竞争激烈，许多地区的家具销售商都拥有丰富的资源、理想的位置和较高的品牌认知度。但是B夫人并没有被吓倒，而是想方设法以低廉的价格购买家具，并以低于竞争对手的价格出售。B夫人在家里经营自己的生意，她把家具和家居用品存放在空置的房间里，并保证有足够的销售额来支付库存账单。

节俭的作风和优质的客户服务让B夫人在镇上赢得了良好的口碑，凡是想买便宜家具的人都被建议去见见B夫人。B夫人很快变得广为人知。B夫人的信条也很出名：「物美价廉，实事求是，童叟无欺。」

作为对B夫人低成本战略的回击，内布拉斯加家具城的竞争对手开始鸣冤叫屈，指控B夫人使用非法手段，以如此便宜的价格抢占市场。当地商家敦促家具制造商联合抵制B夫人，但不止一家供应商抱怨，其建议的零售价没有被B夫人采纳。B夫人积极应战，在邻近城市以更低的成本寻找其他供应商，这使得她能够再次降价，进一步增加了市场份额。

竞争对手们不知所措，他们起诉B夫人，指控她违反了各种合同和公平交易法。B夫人通过正面宣传成功地扭转了局面。她证明自己可以公平合法地通过特价销售地毯来获利，使这些诉讼被法庭驳回。据说，在法庭上陈述案情后，她还把一条价值1400美元的地毯卖给了法官。

B夫人的孩子们和她一起经营生意。B夫人的儿子路易成为公司总裁。和他的母亲一样，路易擅长以低价批发家居用品和家具。巴菲特写道：「路易说他有最好的老师，B夫人说她有最好的学生。他们说得没错。」

路易的儿子们也加入了家族生意。B夫人的孙子们，就像他们的祖母和父亲一样，都把自己的工作热情奉献给了家族生意。

1983年，内布拉斯加家具城的营业面积已超过20万平方英尺，年销售收入超过1亿美元。全美仅此一家的内布拉斯加家具城，其销量超过了奥马哈所有竞争对手的总和。

巴菲特是土生土长的奥马哈人，他对B夫人的故事肃然起敬，并一直有收购这家公司的想法，但B夫人始终表示反对。1983年，巴菲特等到了成熟的时机，这时B夫人快90岁了，她想在继续经营的同时，为家族生意找到一个永久的家。打动B夫人的是，伯克希尔不仅提供了现金，还提供了经营上的自主权和永久性。伯克希尔收购了内布拉斯加家具城90%的股份，其余股份则由其家族成员继续持有。当时伯克希尔支付的现金对价是6000万美元。交易结束后不久，作为伯克希尔年度审计的一部分，第三方的会计师根据最新库存对内布拉斯加家具城进行了评估，评估其企业价值为8500万美元。

20世纪80年代末，B夫人的孙辈们在公司的地位越来越高，而B夫人离公司的权力核心越来越远了。1989年，孙辈们劝说96岁的B夫人退休，但她觉得自己受到了侮辱。作为回应，B夫人在街对面开了一家家具店——B夫人工厂直销折扣店，成为内布拉斯加家具城的有力竞争对手。家人不得不恳求B夫人回来。

1992年，伯克希尔收购了B夫人工厂直销折扣店，将其与内布拉斯加家具城合并，协助B夫人平息了家族纠纷。B夫人家族继续运用B夫人在数十年前制定的商业原则，在堪萨斯州、艾奥瓦州和得克萨斯州开了更多的分店。时至今日，B夫人家族仍在经营这家公司。

B夫人充沛的干劲和顽强的毅力对她的生意很有帮助。但并不是所有这些特质都对家族企业有好处。公与私之间的不协调可能发生在任何人身上，但这是家族企业经营者普遍存在的问题。尤其困难的是，尽管创始人具有坚持不懈的精神，但他（或她）退休后，往往没有令人满意的继任者。这也是B夫人家族面临的问题，而且很难解决。

自移民美国以来，B夫人的家族成员们相互支持，加上深受伯克希尔的影响，家族得以解决他们的问题。

分期付款的先行者

B夫人的故事表明，家族企业往往存在一个弊端，在关键时刻很难决定该如何前行。比如创始人拒绝退休，或者业务达到一定规模，又或者年长的家族成员面临遗产税问题，抑或年轻的家族成员有其他的职业爱好。

以威利家居为例，这是一家总部位于美国西部的家具连锁店。在B夫人家族的推荐下，伯克希尔注意到了它。1995年，伯克希尔以1.75亿美元的价格收购了威利家居。

威利家居是一家典型的伯克希尔式的公司，从1932年大萧条时期它还是一家创业型公司时就是如此。就像塞缪尔·泰特曼在开设乔丹家具店之前，曾开着卡车在波士顿售卖家具一样，鲁弗斯·考尔·威利当时在犹他州锡拉丘兹的乡下，也开着他的红色皮卡车挨家挨户地推销家用电器。威利是一家电力公司的雇员，他的兼职工作是向当地那些还不习惯使用电力的居民推销电冰箱和「热点」（Hotpoint）系列产品。由于使用电器会刺激电力需求，威利的老板鼓励他从事这门副业。

为了吸引顾客，威利让他们在购买电器前先试用一个星期；为了完成交易，威利会安排三年分期付款计划，让顾客在收获的季节付款。第二次世界大战期间，电器的销售额出现下降，威利扩大了他的副业范围，其中一项业务就是翻新他从废车场回收的二手电器。二战后，当电器的销售额开始回升时，威利在他家附近开了一家小店。

1954年，威利因为罹患胰腺癌而英年早逝。人们怀疑如果没有威利，这家公司是否还能生存下去。正如公司史记载的，「对威利的客户来说，他就是公司，公司就是他」。事实上，在威利的女婿比尔·柴尔德以及柴尔德的弟弟谢尔登的领导下，威利家居的生意还在继续。多年来，许多家庭成员都加入了他们的行列，包括：柴尔德的父亲，柴尔德的八个孩子和两个女婿，还有谢尔登的两个儿子和一个女婿。

柴尔德坚持践行威利在创建企业之初所确立的价值观，特别是他的职业道德以及富有创造性的客户服务。不过，有一件事变化很大。威利生前曾允许大量有不良还款纪录的客户分期付款。结果，当柴尔德接管公司时，这家公司的债务和不良资产比预期的要多。柴尔德花了好几年时间，才使公司的财务状况稳定下来。这一惨痛的经历给柴尔德留下了不可磨灭的印象，他也因此明白了节俭的重要性。通过对所有客户进行信用审核，柴尔德重建了威利家居。

在公司财务状况稳定后，柴尔德家族将业务扩大到家具领域，并逐步扩大了他们的店面。在短短几年时间里，威利家居的营业面积从仅600平方英尺增长到10万平方英尺。1969年，柴尔德开了第二家店。20世纪八九十年代，威利家居又逐步增加店铺，还在盐湖城开设了一家大型配送中心。为了收购第二家商店，同时不让公司背上沉重的债务，柴尔德个人出资购买土地，建造大楼，然后把场地租给公司，直到公司最终完全买下土地和商店。

威利家居的客户服务是全方位的，小到无关紧要的细节，大到异乎寻常的行动。在商店里，柴尔德家族为所有的顾客提供免费的热狗，并赠送卷尺和码尺这样的小礼物。公司送货准时，商店以尽可能低的成本储备了尽可能多的商品存货。

还有一些特殊服务，在20世纪70年代早期，威利家居曾为一家公司的客户提供融资担保，后来这家公司破产，威利家居承担了所有的责任，并且支付了所有的担保费用，尽管它没有义务这样做。威利家居付出的代价是150万美元现金，得到的回报是无价的客户信赖。

1975年，威利家居开创了家具行业的先河，通过发行商店信用卡为客户提供融资服务。这样做可以跳过第三方贷款机构，使公司能够收取相对较低的利息，同时赚取一些额外利润。这项创新还有额外的税收优势。现金销售的税收在支付时就会产生，而信贷销售的税收则推迟到收到全部到期金额为止。20世纪90年代初，威利家居每年从信用卡业务中可以获得超过1800万美元的利润，另外还有数百万美元的税收优惠。

因为同处家具行业，比尔·柴尔德和布鲁姆金家族相识。埃文·布鲁姆金很钦佩比尔·柴尔德和威利家居，并经常向巴菲特提及这一点。1995年初，柴尔德告诉布鲁姆金，由于遗产规划的原因，他们家族考虑出售企业。柴尔德想要买方保证，让公司能继续经营数十年。柴尔德把公司的财务报表寄给了巴菲特。公司保持着稳定的年均17%的销售额和净利润增长率，并且没有任何债务，这些事实让巴菲特印象深刻。巴菲特立即回信，附上了一份价值评估总结。然后，巴菲特和柴尔德达成了协议，并在短时间内完成了交易。1995年伯克希尔收购威利家居时，这家公司拥有六家门店，年销售额为2.57亿美元。

后来，比尔·柴尔德提议在犹他州以外再开一家分店。柴尔德是摩门教信徒，其教义不允许他在星期天营业，因此他的想法遭到了巴菲特的反对。周末闭店歇业的做法，在拥存大量摩门教信徒的犹他州很常见，但巴菲特怀疑，如果在其他地方也不能在周日营业，威利家居是否能够繁荣发展。

巴菲特讲述了接下来发生的事情：

之后，比尔仍然坚持开店的想法，他提出一个非常特别的建议：他将出资约900万美元，以私人名义买下一块地，然后开一家分店。如果分店经营成功的话，他将以成本价卖给我们。如果销售额没有达到预期（第一年的销售额目标为3000万美元），我们可以不去收购这家公司。当然，这样做的结果就是他的投资会变成一栋空空如也的建筑。

我告诉他，我很感激他提出的方案，但我觉得，如果伯克希尔想要获得利益，就理应承受损失。比尔说，那可不行，如果因为他的宗教信仰而导致经营失败的话，他要一力承担后果。

1999年，威利家居在爱达荷州开立分店，并迅速获得成功。开业仅一年，2000年的销售额就达到8500万美元。柴尔德把分店转让给了伯克希尔，伯克希尔给他开了一张支票。

威利家居继续一路增长，在加利福尼亚州、爱达荷州和内华达州开设了更多的分店。2001年，在执掌公司46年之后，比尔·柴尔德辞去了CEO兼总裁一职。但直到今天，威利家居仍然是一个家族企业。柴尔德的侄子杰弗里·柴尔德是公司现任总裁；他的侄女婿斯科特·海马思是公司现任CEO；他的另一个侄子柯蒂斯·柴尔德是公司首席财务官。

传承五代的家族企业

世界上所有的计划，都不可能解决家族企业每一个独特的问题。对于那些年长的家族成员来说，他们面临着两难选择——保护家族，还是放手生意，鲜有比这更棘手的问题了。传承四代的家族成员在处理企业遗产时尤其艰难，比如本-布里奇珠宝公司。

1912年，塞缪尔·西尔弗曼在西雅图市中心开始了他的生意。1922年，西尔弗曼邀请他的女婿本·布里奇作为合伙人加入了公司。1927年西尔弗曼退休后，把自己的股份卖给了布里奇，布里奇以自己的名字重新命名了这家公司。

这个家族企业有两项政策，世代相传，对企业的发展起到了决定性的作用，布里奇接手后，也一直沿用。

第一项政策是，只从公司内部提拔员工。这条政策适用于所有的家族成员和非家族成员，大家都必须严格遵守。这种受人尊敬的做法为公司带来一个明显的优势：员工的流动率很低。

第二项政策是，在扩张方面采取保守主义，永远不过度利用公司的财务资源。公司的门店数量一直保持着缓慢的增长速度。布里奇之所以有这样的保守意识，与他在大萧条时期得到的教训密不可分。当时，布里奇几乎被迫宣布破产，他发誓永远不要他的公司再面临这种尴尬的痛苦。正如多年以后布里奇的孙子埃德·布里奇所说：「他再也不想欠任何人的钱了。」

本·布里奇的儿子——赫布和罗伯特继承了父亲正直和节俭的传统，逐步将公司发展壮大，走出了公司的发源地西雅图。在华盛顿的布雷默顿，罗伯特开设了第二家店。但是，在整个20世纪50年代，这家分店举步维艰，没能再现他的父亲和哥哥经营的西雅图旗舰店那样的景气。与此同时，赫布和父亲就如何经营西雅图分店发生了争执。赫布甚至威胁说要去丹佛的一家竞争对手扎莱什珠宝（Zales）工作。为此，本·布里奇召开了一次家庭会议。

布里奇把店里的钥匙放在桌子上，对儿子们说：「孩子们，我退出。」布里奇向赫布和罗伯特解释说，为了保持家族企业的团结，他决定离开「舞台的中心」。后来，布里奇的孙子埃德回忆说：「他希望家族企业精诚团结，步调统一。」在家族企业中，这样的愿望很常见。但对于掌门人来说，交出权力并不容易。就这一点来说，要向本·布里奇的这一姿态致敬。

布里奇兄弟明白父亲的用心良苦，于是团结起来经营家族生意。他们遵从父亲的教诲，谨慎地追求发展。他们最初抓住的机会之一，是为西雅图地区所有的彭尼百货商店管理珠宝部门。在购物中心的环境中习得了连锁商店管理的技能后，兄弟俩认为以自身的能力，有信心扩大本-布里奇珠宝的经营规模。截至1978年，他们已经将本-布里奇珠宝打造成拥有6家分店的连锁商店。

接着，他们的孩子埃德和乔恩继任。从青年时代开始，埃德和乔恩就在店里工作，他们打扫卫生，擦拭银器，几乎什么都做。1978年埃德大学毕业，之后开始从事销售工作。几个月后，长期在公司任职的首席财务官宣布退休。就这样，22岁的埃德被选为首席财务官的接班人。三年后，埃德再次升职，成为公司的业务主管。他的堂弟乔恩，曾在销售部门工作过一段时间，他从军队退役之后成为公司的首席财务官。

埃德和乔恩的事业就这样开始了，他们继续保持着小心翼翼的态度，带领着家族企业慢慢增长。1980年，他们在俄勒冈州的波特兰开了分店；1982年，他们又在加利福尼亚州的圣马特奥开了分店。截至1990年，本-布里奇珠宝商已经拥有39家分店，其中20家在加利福尼亚州。尽管按照行业标准来看，公司的增长速度仍然缓慢，但已经远超他们父辈时的增长速度。

1990年，埃德和乔恩正式接棒，成为这家传承四代的家族企业的掌门人。他们忠诚地继承了公司的传统，并推动公司繁荣发展。公司的营业收入在增长，净利润也在增长，公司接下来的扩张速度远远超乎公司创始人的想象。到20世纪90年代末，本-布里奇珠宝商已在美国11个州拥有62家分店。

此时，两兄弟面临着许多家族企业都会存在的隐忧：公司的未来何去何从？这个问题涉及许多议题，包括如何安排继承人以确保管理连续性，如何筹集资金以支付遗产税，等等。和他们的祖辈父辈一样，两兄弟希望家族企业能够永续经营。他们考虑了一系列常规的操作方案，包括IPO，但这样的路线可能会危及公司的传统和文化。

埃德和乔恩没有采用常规的做法。1999年12月，埃德给巴菲特打了一通电话。小巴尼特曾跟他们说过，伯克希尔将是一个理想的家园。小巴尼特非常确定，如果把公司卖给伯克希尔，布里奇家族可以像过去一样经营公司。在伯克希尔，本-布里奇珠宝将加入子公司的行列，这些子公司都有着对家族企业延续的渴望。它们也有着共同的文化特质，包括节俭的作风和正直的声誉。

埃德向巴菲特解释了公司的业务，并提供了最新的财务数据。巴菲特很欣赏公司门店的年销售额增长记录：在过去的7年里，公司的年销售额分别增长了9%、11%、13%、10%、12%、21%和7%。巴菲特对公司审慎的扩张策略表示赞赏。此外，听说这家公司的管理权已经传至家族第四代，巴菲特表示非常喜欢这一点。巴菲特还从小巴尼特那里了解到，这家公司和拥有它的家族都享有非凡的声誉。

埃德说，对布里奇家族而言，允许公司像从前一样运营是至关重要的。他们的家族已经拥有超过一个世纪的成功经验，他们不想从大的股东那里得到指令。巴菲特向埃德承诺，埃德和乔恩可以继续负责经营公司。埃德和乔恩明白，他们可以相信巴菲特的这一承诺。

巴菲特提出了一个报价，包括一半现金、一半股票，布里奇家族接受了。如今、本-布里奇仍然生意兴隆，谨慎扩张，同时每家分店都保持着惊人的销售额增长。本-布里奇珠宝已有一个多世纪的历史，现在的管理层已经是家族第五代。

他们的共同点

许多向伯克希尔出售公司的家族，比如乔丹家具的泰特曼兄弟，以及布里奇家族，都会让员工参与分红。当沃尔夫和托明这样对待明星家具的员工时，巴菲特写道：「我们喜欢与这样的人成为合作伙伴。」在小巴尼特也这样做之后，巴菲特表示：「如果一个人表现得如此慷慨，你会知道，作为买家，你一定不会吃亏。」

像与员工共享、慷慨、公平这样的无形资产，把家族企业紧紧地团结在一起。这种家族作风和声誉，除了能够给软实力加分以外，还有助于家族企业持久繁荣发展。如果创始人离世，第二代的兄弟姐妹就会接棒，第三代的表亲也会一起经营。

本-布里奇珠宝公司已经传至家族第五代了，与本杰明-摩尔涂料公司、范奇海默兄弟公司等第四代家族企业以及许多第三代家族企业相比，本-布里奇珠宝公司目前仍保持着伯克希尔子公司的传承纪录。对于家族企业来说，传承财富并不容易；对于家族成员来说，他们接受的无形价值越多，得到的经济回报就越大。

除了「重视家风」，巴菲特和伯克希尔投资的公司还有别的共同点。《超越巴菲特的伯克希尔》作者坎宁安是伯克希尔的资深股东，得到巴菲特的授权后，深入伯克希尔内部，总结了以下9个伯克希尔子公司的特点。

有意思的是，这些特点的英文首字母连起来正好是「BERKSHIRE」，我们也将这部分内容分享给你，你也能借此审视所见的企业究竟如何。

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来源: qq

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