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当老板的,不要想着去改变一名员工

当老板的,不要想着去改变一名员工

财经





撰文叶铁桥 北京小猬信息科技有限公司CEO



《菜根谭》说,“善启迪人心者,当因其所明而渐通之,勿强开其所闭;善移风化者,当因其所易而渐及之,毋轻矫其所难。”说的正是这个道理。

作为员工,他成长了至少20年才来到你的公司,如果一下子就被你改变了,岂不意味着他过去的20年白过了?既然不能改变一个人,就需要严把入口关,在招聘的时候,根据“员工画像”去精准招聘。招聘完成之后,如何让员工发挥出最大的潜力和价值,这就取决于公司的制度和文化。

如何让员工发挥出最大潜力和价值呢,关键是要寻找员工成长和公司发展的最大公约数。站在公司管理者的角度,对员工,要能够站在员工的立场上去看待其需求,深度思考其在公司的发展和成长前景;对公司,要以公司目标作为第一出发点,去寻找员工和公司能做最大结合的地方。


既要“金刚怒目”,
也要“菩萨低眉”

员工的需求和公司的目标并不总是统一的,所以管理者不能只做讨好员工的老好人,也不能只站在公司立场上,不考虑员工的需求,而应该将两者结合起来,时而“金刚怒目”,时而“菩萨低眉”。

“金刚怒目”是管理者要能够按照原则去管理,做到高标准、严要求。如果以为放松要求就是对员工好,那可能会让员工一时间说好,但从长远来看,会怨恨你,因为你并没有帮助他提升对高标准、高品质工作的认知,而只是为了一时的“和谐”放低了要求而已。如果因为管理者的高标准和严要求,他只是短时间内感到不适,但从长远来看,能获得实实在在的成长,也会因此而理解管理者,甚至感激管理者。

美团公司的联合创始人王慧文有过一句经典表述:“有担当的管理者一个重要的责任,就是把下属从愚昧之巅,推下绝望之谷。至于能否爬上开悟之坡,就看各人造化了。”

“金刚怒目”也不是说就要发脾气,在公司里大呼小叫,甚至雷霆震怒,恰恰相反,我主张“公开表扬,私下批评”。

有些人可能想,公开批评能让团队员工举一反三,这绝对错了,除了能搞坏整个团队的情绪和心态,公开批评不会带来任何有利的价值。人性就是,不论学历高低,收入多少,都好面子。如果公开批评指向某位员工,容易会让这名员工在团队内部“边缘化”。如果没有指向某位员工,则大多数人都认为是在批评自己。相反,“私下批评”,既尊重了个体的公共声誉,又不会给团队带来负面情绪。

“菩萨低眉”则是要管理者能把员工放在心上,想他们之所想,急他们之所急。如果管理者能毫无保留地帮助员工,把他们放在心上,员工一定能感知得到。管理者不仅要关注他们的工作状况,还要关注他们的生活、兴趣,甚至他们的家庭。

有很多声音认为,公私应该分开,工作就是工作,生活就是生活,没人想在职场上交朋友。但人之常情是,没有人会拒绝你真诚地对他好。对他好也不是为了交朋友,而是通过更为多维的连接,增进彼此的了解和信任。我相信,如果一个管理者能记住他的员工是哪里出生的,在哪里长大的,去哪里上的学,生日是什么时候,兴趣爱好是什么,家里养的是猫还是狗……绝对不会给两人的关系带来障碍,却能产生更多的交流话题。



公司规模再小,
也应该做好相对明确的分工

小微企业在培养人的时候,要谨防一个误区,就是不做分工,让员工什么都去做。这样容易走向另一个极端——员工很可能什么都知道一点,但什么也不精。即使公司规模再小,也应该做好相对明确的分工,让员工有利于培养自己的专业能力。小微企业是大部分人第一份工作的落脚点,如果不能培养专业能力,以后的职业道路也会缺乏坚实的基础。所以,负责任的管理者应该着眼长线,梳理好员工的专业方向,让他们既能培养专业能力,也能拥有不错的视野。

如何能让员工的成长更具可见度呢?我们公司的做法是为每一名员工建立“个人成长档案”,详细记录管理者从第一次面试开始,到入职之后的每次跟他正式沟通的情况,并附上这名员工阶段性的工作总结,同时把管理者每次对这名员工考核的评价也记录下来,有了这样一份专属成长的档案,员工的成长轨迹会变得一目了然。

在下一次正式沟通中,管理者可以翻阅浏览前面的沟通记录,这种沟通记录可能是跟自己沟通的,也可能是跟其他管理者沟通的,这样就能保持信息的及时同步,不会出现不同的管理者给出不同的说法的情况。

在组织内部,经常会因为管理者的因为信息没有拉平,导致内部评价、工作指示等方面的混乱,导致各行其是,政出多门,这些问题并不会因为是小微企业而不会出现。

而且,在一条时间线上去看一名员工的成长,更能从今昔对比中看到他的变化。在这样的以时间线为轴的个人档案中,管理者只需要对他做纵向的比较,无需做横向的比较。

如果这名员工表现不佳,需要敲打,这个时候,管理者也可以根据“个人成长档案”中他的业绩表现、阶段性目标的完成情况,有的放矢地作出批评。因为批评是建立在事实基础上的,员工也就没有理由心里默默地想管理者“就会骂人”。也因为这种批评是在管理者只面向这名员工的环境中做出的,所以,也能实现“私下批评”的目的。

这种“私下批评”,给批评者和被批评者带来的压力都会要小很多。




在职场里,
没有人愿意被教导

有些人可能会说,难道不是应该让员工听我的吗,我为什么要去听员工的?道理很简单,你不听员工的,员工为什么要听你的?

我一度认为,倾听就是把手机拿开,在别人说话的时候,认真一点,专注一点,不要随意打断,少说多听,这就是倾听。停留在这个阶段的我,现在回望,只能算是处于初阶阶段。真正的善于倾听,是分层次的,有三层境界——“入耳、入脑、入心。”

第一层,入耳。

跟员工谈话时,管理者应该竖起耳朵,全神贯注地盯着员工的眼睛——也就是说,不光要听,还要看,因为表情尤其是微表情,更能代表一个人内心活动的真实状况。一边看着对方一边说,更能理解对方表达的深层次意思。

即使对方觉得自己表达完了,你依然可以不断追问,“还有吗?”以穷尽所有信息。

要想真正“入耳”,还应该有乔布斯那种“一秒变白痴”的能力——也就是说,需要彻底敞开心扉,怀抱“空杯心态”,像是第一次听员工谈话一般,去倾听员工的表达。如果只愿意拣自己感兴趣的听,很有可能会忽略掉员工自己真正在意的部分。

所以,在倾听的时候,管理者应该以员工为中心,而不是以自己为中心。要抱着求教、求助的心态,而不是居高临下的姿态。“入耳”是管理者收集信息的过程,同时也是让员工充分感受到被尊重和被理解的过程。

第二层,入脑。

“入脑”是把员工说到的问题跟你建立共识的过程。这个时候,不要急于回答员工的问题,最好是能够把他的问题做出归纳,总结出来几点来,并且复述一遍,复述的时候还需要跟对方核对:“你觉得我总结得对吗?”如果对方说对,还应该继续追问,“我还有什么遗漏的吗?”

这个过程,是为了防止员工所关心的问题,跟你以为他所关心的问题之间出现偏差。通过复述,也能够确认什么是核心问题。

不擅长倾听的管理者,往往就败在了这个环节。他们认为,自己作为管理者,有指导的权威和能力,有视野的深度和广度,正好可以借机展现自己思考的深度和表达的高明,于是在问题复述完之后,开始长篇大论,而且经常自我感觉良好。

谈完后,管理者以为自己能拨云见日,让人茅塞顿开。结果,效果可能正好相反,一点作用都没有。为什么没作用?管理者得反思,自己是在脚踏实地给出实实在在的方案或建议,还是在夸夸其谈,用空泛概念包装你的表达?

聚焦于改善员工工作表现的谈话,管理者经常喜欢吐槽,“这个事情不是跟他说过了吗,怎么还是没变化呢?”他在长篇大论时,却忘了最根本的一点:在职场里,没有人愿意被教导。

教导是自我中心主义,是希望别人按照你说的做,引导才是员工中心主义——以他为中心,跟他一起探讨,怎么才能做得更好。

管理者需要做的,是引导他们去打开一扇门,而不是指示他们去打开一扇门。毕竟,就如前面所言,不要想着去改变一个人,除非他自己觉得需要做出改变。

第三层,入心。

“入心”,意味着真正要看到变化,且能举一反三,在其他方面也做出相应的优化。

如果员工提了建议和意见,管理者不仅“入耳”,还精准地概括了问题的本质,并且跟员工一起探讨出了优化的方案,那么接下来,就绝不能把探讨的成果束之高阁,而应该立刻做出改变,哪怕是再微小的改变,也需要去做。否则,员工将得出结论:“说了也没用,以后再也不说了!”

记录下来的资料,如果是涉及到员工成长的,那么,下一次跟员工谈话时,就需要先复述上一次谈话的成果,并且梳理那次谈话后的进展和变化,看有哪些做得不够,哪些值得表扬。

而如果涉及到员工对自己或团队的意见和建议,也要做出反馈,告诉他,因为他的建议和意见,自己或团队哪些方面做出了改变和优化,并且感谢他的建议和意见,同时,再一次邀请他提出建议和意见。

管理者也有必要经常翻看这些记录,一方面不断跟进员工的所思所想,同时也不断检视他们的心声是否被真正倾听。

所以,真正的倾听不能止于听。必须要做到“入耳、入脑、入心”,才算完成了“倾听-思考-反馈-改变”的闭环,实现了认知、思考、践行的三者统一。

(本文摘编自《小微企业经营笔记:找对人、做对事、走对路》)






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