当老板的,不要想着去改变一名员工财经8月前 撰文|叶铁桥 北京小猬信息科技有限公司CEO 《菜根谭》说,“善启迪人心者,当因其所明而渐通之,勿强开其所闭;善移风化者,当因其所易而渐及之,毋轻矫其所难。”说的正是这个道理。作为员工,他成长了至少20年才来到你的公司,如果一下子就被你改变了,岂不意味着他过去的20年白过了?既然不能改变一个人,就需要严把入口关,在招聘的时候,根据“员工画像”去精准招聘。招聘完成之后,如何让员工发挥出最大的潜力和价值,这就取决于公司的制度和文化。如何让员工发挥出最大潜力和价值呢,关键是要寻找员工成长和公司发展的最大公约数。站在公司管理者的角度,对员工,要能够站在员工的立场上去看待其需求,深度思考其在公司的发展和成长前景;对公司,要以公司目标作为第一出发点,去寻找员工和公司能做最大结合的地方。 既要“金刚怒目”,也要“菩萨低眉”员工的需求和公司的目标并不总是统一的,所以管理者不能只做讨好员工的老好人,也不能只站在公司立场上,不考虑员工的需求,而应该将两者结合起来,时而“金刚怒目”,时而“菩萨低眉”。“金刚怒目”是管理者要能够按照原则去管理,做到高标准、严要求。如果以为放松要求就是对员工好,那可能会让员工一时间说好,但从长远来看,会怨恨你,因为你并没有帮助他提升对高标准、高品质工作的认知,而只是为了一时的“和谐”放低了要求而已。如果因为管理者的高标准和严要求,他只是短时间内感到不适,但从长远来看,能获得实实在在的成长,也会因此而理解管理者,甚至感激管理者。美团公司的联合创始人王慧文有过一句经典表述:“有担当的管理者一个重要的责任,就是把下属从愚昧之巅,推下绝望之谷。至于能否爬上开悟之坡,就看各人造化了。”“金刚怒目”也不是说就要发脾气,在公司里大呼小叫,甚至雷霆震怒,恰恰相反,我主张“公开表扬,私下批评”。 有些人可能想,公开批评能让团队员工举一反三,这绝对错了,除了能搞坏整个团队的情绪和心态,公开批评不会带来任何有利的价值。人性就是,不论学历高低,收入多少,都好面子。如果公开批评指向某位员工,容易会让这名员工在团队内部“边缘化”。如果没有指向某位员工,则大多数人都认为是在批评自己。相反,“私下批评”,既尊重了个体的公共声誉,又不会给团队带来负面情绪。“菩萨低眉”则是要管理者能把员工放在心上,想他们之所想,急他们之所急。如果管理者能毫无保留地帮助员工,把他们放在心上,员工一定能感知得到。管理者不仅要关注他们的工作状况,还要关注他们的生活、兴趣,甚至他们的家庭。有很多声音认为,公私应该分开,工作就是工作,生活就是生活,没人想在职场上交朋友。但人之常情是,没有人会拒绝你真诚地对他好。对他好也不是为了交朋友,而是通过更为多维的连接,增进彼此的了解和信任。我相信,如果一个管理者能记住他的员工是哪里出生的,在哪里长大的,去哪里上的学,生日是什么时候,兴趣爱好是什么,家里养的是猫还是狗……绝对不会给两人的关系带来障碍,却能产生更多的交流话题。 公司规模再小,也应该做好相对明确的分工小微企业在培养人的时候,要谨防一个误区,就是不做分工,让员工什么都去做。这样容易走向另一个极端——员工很可能什么都知道一点,但什么也不精。即使公司规模再小,也应该做好相对明确的分工,让员工有利于培养自己的专业能力。小微企业是大部分人第一份工作的落脚点,如果不能培养专业能力,以后的职业道路也会缺乏坚实的基础。所以,负责任的管理者应该着眼长线,梳理好员工的专业方向,让他们既能培养专业能力,也能拥有不错的视野。如何能让员工的成长更具可见度呢?我们公司的做法是为每一名员工建立“个人成长档案”,详细记录管理者从第一次面试开始,到入职之后的每次跟他正式沟通的情况,并附上这名员工阶段性的工作总结,同时把管理者每次对这名员工考核的评价也记录下来,有了这样一份专属成长的档案,员工的成长轨迹会变得一目了然。在下一次正式沟通中,管理者可以翻阅浏览前面的沟通记录,这种沟通记录可能是跟自己沟通的,也可能是跟其他管理者沟通的,这样就能保持信息的及时同步,不会出现不同的管理者给出不同的说法的情况。在组织内部,经常会因为管理者的因为信息没有拉平,导致内部评价、工作指示等方面的混乱,导致各行其是,政出多门,这些问题并不会因为是小微企业而不会出现。而且,在一条时间线上去看一名员工的成长,更能从今昔对比中看到他的变化。在这样的以时间线为轴的个人档案中,管理者只需要对他做纵向的比较,无需做横向的比较。如果这名员工表现不佳,需要敲打,这个时候,管理者也可以根据“个人成长档案”中他的业绩表现、阶段性目标的完成情况,有的放矢地作出批评。因为批评是建立在事实基础上的,员工也就没有理由心里默默地想管理者“就会骂人”。也因为这种批评是在管理者只面向这名员工的环境中做出的,所以,也能实现“私下批评”的目的。这种“私下批评”,给批评者和被批评者带来的压力都会要小很多。 在职场里,没有人愿意被教导 有些人可能会说,难道不是应该让员工听我的吗,我为什么要去听员工的?道理很简单,你不听员工的,员工为什么要听你的?我一度认为,倾听就是把手机拿开,在别人说话的时候,认真一点,专注一点,不要随意打断,少说多听,这就是倾听。停留在这个阶段的我,现在回望,只能算是处于初阶阶段。真正的善于倾听,是分层次的,有三层境界——“入耳、入脑、入心。”第一层,入耳。跟员工谈话时,管理者应该竖起耳朵,全神贯注地盯着员工的眼睛——也就是说,不光要听,还要看,因为表情尤其是微表情,更能代表一个人内心活动的真实状况。一边看着对方一边说,更能理解对方表达的深层次意思。即使对方觉得自己表达完了,你依然可以不断追问,“还有吗?”以穷尽所有信息。要想真正“入耳”,还应该有乔布斯那种“一秒变白痴”的能力——也就是说,需要彻底敞开心扉,怀抱“空杯心态”,像是第一次听员工谈话一般,去倾听员工的表达。如果只愿意拣自己感兴趣的听,很有可能会忽略掉员工自己真正在意的部分。所以,在倾听的时候,管理者应该以员工为中心,而不是以自己为中心。要抱着求教、求助的心态,而不是居高临下的姿态。“入耳”是管理者收集信息的过程,同时也是让员工充分感受到被尊重和被理解的过程。第二层,入脑。 “入脑”是把员工说到的问题跟你建立共识的过程。这个时候,不要急于回答员工的问题,最好是能够把他的问题做出归纳,总结出来几点来,并且复述一遍,复述的时候还需要跟对方核对:“你觉得我总结得对吗?”如果对方说对,还应该继续追问,“我还有什么遗漏的吗?”这个过程,是为了防止员工所关心的问题,跟你以为他所关心的问题之间出现偏差。通过复述,也能够确认什么是核心问题。不擅长倾听的管理者,往往就败在了这个环节。他们认为,自己作为管理者,有指导的权威和能力,有视野的深度和广度,正好可以借机展现自己思考的深度和表达的高明,于是在问题复述完之后,开始长篇大论,而且经常自我感觉良好。谈完后,管理者以为自己能拨云见日,让人茅塞顿开。结果,效果可能正好相反,一点作用都没有。为什么没作用?管理者得反思,自己是在脚踏实地给出实实在在的方案或建议,还是在夸夸其谈,用空泛概念包装你的表达?聚焦于改善员工工作表现的谈话,管理者经常喜欢吐槽,“这个事情不是跟他说过了吗,怎么还是没变化呢?”他在长篇大论时,却忘了最根本的一点:在职场里,没有人愿意被教导。教导是自我中心主义,是希望别人按照你说的做,引导才是员工中心主义——以他为中心,跟他一起探讨,怎么才能做得更好。管理者需要做的,是引导他们去打开一扇门,而不是指示他们去打开一扇门。毕竟,就如前面所言,不要想着去改变一个人,除非他自己觉得需要做出改变。第三层,入心。 “入心”,意味着真正要看到变化,且能举一反三,在其他方面也做出相应的优化。如果员工提了建议和意见,管理者不仅“入耳”,还精准地概括了问题的本质,并且跟员工一起探讨出了优化的方案,那么接下来,就绝不能把探讨的成果束之高阁,而应该立刻做出改变,哪怕是再微小的改变,也需要去做。否则,员工将得出结论:“说了也没用,以后再也不说了!”记录下来的资料,如果是涉及到员工成长的,那么,下一次跟员工谈话时,就需要先复述上一次谈话的成果,并且梳理那次谈话后的进展和变化,看有哪些做得不够,哪些值得表扬。而如果涉及到员工对自己或团队的意见和建议,也要做出反馈,告诉他,因为他的建议和意见,自己或团队哪些方面做出了改变和优化,并且感谢他的建议和意见,同时,再一次邀请他提出建议和意见。管理者也有必要经常翻看这些记录,一方面不断跟进员工的所思所想,同时也不断检视他们的心声是否被真正倾听。所以,真正的倾听不能止于听。必须要做到“入耳、入脑、入心”,才算完成了“倾听-思考-反馈-改变”的闭环,实现了认知、思考、践行的三者统一。(本文摘编自《小微企业经营笔记:找对人、做对事、走对路》) 微信扫码关注该文公众号作者戳这里提交新闻线索和高质量文章给我们。来源: qq点击查看作者最近其他文章