2003年，红龙虾餐厅举办了“螃蟹无限量”促销活动，结果这个吃到饱行销却适得其反——红龙虾在七周内损失330万美元。
CNN报导，时间快转到20年后的2023年，红龙虾再次做了类似的事情，只是把“螃蟹”变成了“虾子”。去年夏天，红龙虾还将20美元的“虾子无限量”变成了菜单上的正式选项。
这次活动大受欢迎，但红龙虾对顾客的热情毫无准备，反而面临损失。红龙虾的主要股东泰万盛集团（Thai Union）是一家总部位于曼谷的海鲜罐头公司，它损失了1100万美元。对此，泰万盛集团的一位高管表示：“我们必需更加谨慎。”无限量的螃蟹或虾子并不是红龙虾失败的根本原因，对这家龙头连锁店来说，它们只是漫长经营过程中的两个失误。据报导，红龙虾现在正在考虑申请破产保护，重组其债务，并关闭一些分店（它在美国有650个分店）。另外，可能是因为面临破产问题，红龙虾已经聘请一位破产重组专家当它的新任执行长。红龙虾的前领导者和餐厅分析师表示，红龙虾受到一系列因素的拖累。在过去二十年里，奇波雷墨西哥烧烤（Chipotle）和福来鸡（Chick-fil-A）等速食店的爆炸性成长也挤压了红龙虾的成长空间。多年来，红龙虾在行销、食物品质、服务和餐厅升级方面的投资不足，使它没办法吸引到千禧一代的客户群。
康奈尔大学食品饮料管理学系教授亚历克斯‧萨斯金德（Alex Susskind）对CNN表示：从餐饮发展的角度来看，“红龙虾可说是美国休闲餐饮的代表，他们彻底改变了美国消费者吃海鲜的方式。”然而，萨斯金德补充：“红龙虾在婴儿潮一代中非常受欢迎，但他们没有把下一代客户带进去。”红龙虾带动休闲餐饮风潮
1968年，当第一家红龙虾餐厅在佛罗里达州莱克兰（Lakeland）开业时，美国的休闲式餐饮还处于起步阶段。红龙虾由南方餐馆老板比尔‧达登（Bill Darden）和查理‧伍兹比（Charley Woodsby）创立。达顿拥有几家Howard Johnson’s餐厅，这是最早的休闲餐厅。
“我们的座右铭是非正式餐饮和适合家庭的实惠价格。”伍兹比后来说。他们看到了一个商机，相较于高级餐厅，他们可以把海鲜以更实惠的价格带给内陆民众。“在美国中部大部分地区，你买不到像样的海鲜。红龙虾把海鲜食品带到了大众面前。”《餐厅商业杂志》（Restaurant Business Magazine）的主编乔纳森·梅兹（Jonathan Maze）这么说：“红龙虾是休闲餐饮革命的一部分。”在达顿和伍兹比合资两年后，通用磨坊（General Mills）收购了红龙虾品牌。通用磨坊拥有Wheaties、Cheerios和贝蒂妙厨（Betty Crocker）等品牌，该公司希望透过红龙虾进入餐饮业。到1970年代初，在通用磨坊的广告奥援下，红龙虾在美国南方多处开设了连锁店。根据哈佛商学院的一项研究，红龙虾迅速崛起，是第一家在网路电视上做广告的休闲餐饮连锁店。红龙虾还在1970年代开发了第一个国家海产品分销系统。“在那个年代，许多食客更喜欢油炸海鲜，而且红龙虾菜单上的‘安静小狗’（hush puppies，一种玉米粉炸蛋饼）可以被认为是早期的‘招牌菜’。”红龙虾的第一任总经理、后来的总裁乔‧李（Joe Lee）在一篇期刊文章中说，“家庭顾客也受到欢迎，我们准备了高脚椅和儿童餐盘。”
到1978年，红龙虾拥有236家餐厅，销售额为2.91亿美元。1985年，它扩张到372家餐厅，销售额为8.34亿美元。1995年，通用磨坊将其餐厅部门分拆为一家新公司达登餐饮（Darden Restaurants），以红龙虾创始人比尔‧达登（Bill Darden）的名字命名。该公司最初包括传统的红龙虾和通用磨坊于1982年创立的新连锁店橄榄园（Olive Garden）。红龙虾的经营问题
到2008年，橄榄园的销售额已经超过了红龙虾。达登还收购了快速增长的连锁店，如长角牛排馆（Longhorn Steakhouse）、Capital Grille和Yard House。
相较之下，红龙虾的销售额开始下降，达登餐饮决定优先投资其它品牌。这个决定面临投资者压力，迫使公司一分为二——2013年达登餐饮宣布出售红龙虾，将红龙虾与其它业务分开。次年，达登以21亿美元的价格将红龙虾卖给了私募股权公司Golden Gate Capital。为了给这笔交易注资，红龙虾出脱了房地产资产。红龙虾长期以来一直拥有自己的房地产，但现在它要开始为餐厅付租金，“这给红龙虾带来前所未有的财务压力。”分析师约翰‧戈登（John Gordon）对CNN说，“这变成了一个问题。”与此同时，其它速食店正在快速成长，它们的价格低，又有数以千计的得来速据点和在线送货，这些都给休闲餐饮业带来压力。
根据餐饮研究公司Technomic的数据，休闲餐饮占餐饮业销售总额的比例已从2013年的36%下滑至2023年的31%。然后是去年的“虾子无限量”行销事件。20年来，“虾子无限量”是红龙虾的年度限时优惠，但泰万盛集团认为这是一个去化库存的好机会，可以消化捕获的大量虾子，所以把“虾子无限量”变成菜单上的正式品项。“如果你是一家总部设在泰国的大型虾公司，那是一个好主意，但这对红龙虾来说适得其反，这不仅仅因为虾在海鲜连锁店的利润不够。吃到饱引发了一连串的问题，因为顾客长时间坐在座位上，翻桌率很低，这拖慢了服务速度，也造成其他顾客要等更长时间——人们挤在门口，这对连锁店不利。”另一位前红龙虾高管在接受CNN采访时说。
“我们预计客户流量将增加20%，但实际数字高达40%。”泰万盛首席执行官提拉蓬‧占西里（Thiraphong Chansiri）在去年11月表示。两个月后，泰万盛表示将从红龙虾撤资，承担5.3亿美元的投资损失。该公司将原因归咎于疫情，以及“持续的行业逆风、更高的利率以及不断上涨的材料和人力成本。”据《餐厅商业杂志》（Restaurant Business Online）报导，“其他人不再吃牛肉了。”占西里说，“我不要再吃龙虾了。”
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