爱安特戴远敏：放弃铁饭碗，我用10年做了一个工厂自动化版的“宜家” | OMEGA访谈录

假如你是一家装备制造企业的负责人，你的工作是接到订单后确保尽快完成设备制造。在过去，这可能不是个轻松的工作。面对成百上千种零件，你可能需要联系数百甚至上千家供应商，等待数天甚至数周才能收到所有零件。如果用到进口零件，等上几个月也是常有的事。

而现在，你只需登录一个平台，就能轻松找到你需要的零件，不仅选型更简单方便，可以集中采购，而且在短时间内就能收到货物。工业零件采购变得像逛超市一样简单。

这正是爱安特在做的事。他们打造了一款如同宜家的工业零部件采购平台——在这里，从选型设计到交易和售后，工厂都可以一站式找到自己需要的零部件。

本期的分享嘉宾是爱安特创始人兼CEO戴远敏，他同时也是我们OMEGA三期学员。在创立爱安特之前，他曾供职于知名气动和自动化元件研发制造商SMC，并在此领域工作近30年。今天他将和我们分享以下话题：

1. 创立爱安特的契机

2. 爱安特的自身竞争力是什么？

3. 目前在该领域中国和外国的差距在哪？

4. 如何看待AI的发展？

5. 来到OMEGA的收获

什么是“FA零部件一站式采购平台”？

请戴总介绍一下自己和爱安特这家公司，以及给我们解释一下什么叫“工厂自动化零部件一站式平台”？

爱安特专注于为中高端自动化装备企业提供全面的一站式零部件供应服务，主要聚焦在工厂自动化领域，产品包含机械、电气控制等多个品类。

工厂自动化（Factory Automation, FA）与过程自动化（Process Automation, PA）有所区别：

FA与PA的主要区别在于产品对象的不同：

FA涉及的通常是具体形态的物品制造，如手机、半导体芯片、太阳能电池片等；而PA则主要针对设备或系统连续运行的场景，有些时候产品并没有具体形态，比如电力等。

总而言之，工厂自动化（FA）更侧重于整个工厂的生产流程自动化，典型的形态就是生产线；而过程自动化（PA）则专注于生产过程中的参数控制和优化，典型的控制对象是管线、阀门、仪表等等。

我们今天重点讨论工厂自动化（FA）领域，在该领域内，全球哪个国家最领先？中国目前处于什么样的发展阶段呢？

据我理解，工厂自动化从流程上、产业链上来讲，大概分为三段：

上游是我们深耕的零部件领域，由大量零部件制造商、渠道商等等构成；中游是一些装备制造企业；下游是一些产品制造业，即使用自动化装备的企业。

中国的下游企业在全球范围内比较领先，我们有大家耳熟能详的液晶显示行业的京东方，锂电和光伏领域的制造企业，还有汽车行业中的比亚迪等等，这些企业都采用了大量的自动化装备，来提升工艺水平和产品开发能力。

在中游产业方面，中国大部分厂商处于和国外厂商齐头并进的水平，甚至在某些行业如锂电池和光伏装备制造方面，中国已经处于领先地位。但在半导体等部分产业，我们仍处于追赶阶段。

在上游产业方面，中国也涌现出了一批非常优秀的企业，如深圳的汇川技术，它们在控制产品、伺服电机等领域的产品，已经和国外不相上下，也是我们国内厂商的一个比较自豪的代表。

爱安特的商业模式与核心竞争力

爱安特本身是厂商，还是像京东工业品一样是一个Marketplace？ 

我觉得我们偏向于厂商属性，因为我们这个产品既有商业模式创新的特征，业务还有品类创新的特点。从品类创新角度看，爱安特自有品牌覆盖了很多品类，在客户心目当中，我们当然就是厂商，我们也把自己按照厂商的标准做了一个自我定位。

您觉得这个行业的核心技术壁垒是什么？

1. 首先是供应链的管理能力；

2. 然后是对制造业流程、精益制造的深刻理解；

3. 再则是信息化和数字化能力；

4. 最后，营销能力也很重要，需要能够更贴近客户，准确传达我们的产品，并且理解客户的需求。

这个技术是否会涉及到一些比如国家安全、企业信息安全的问题？

根据我从业近30年的经验来看，我们这个行业天然是一个全球化行业。即便是在高度发达的国家，也难以独立提供所有产品，因为SKU数量庞大。

尽管近年来国际环境复杂且敏感，但从我们的专业视角来看，无论是国际合作伙伴还是国内用户，大家普遍对那些受到特殊因素影响或政府间关系变化的情况保持理性态度。某些产品可能会有一些特定使用限制要求，例如禁止用于军事目的，不能提供某些产品或设备给受到制裁的国家，不过这些情况相对较少。大多数情况下，我们是通过自动化等技术手段提升人类的生活质量，使我们的生活更加美好。

爱安特的“前世今生”

您是如何踏入该行业的？是在您求学时就选择了相关专业吗？您之后职业生涯和创立爱安特有什么相关性吗？

1992年，我刚刚毕业便进入了一家大型发电企业，那时国家电网和各个发电公司尚未拆分，所以我所在企业属于国家电力部的下属单位。后来在邓小平同志南巡讲话后，我意识到在电力行业个人发展空间有限，于是离开了电厂，之后有过在台湾企业以及一些民营企业的短暂工作经历。

1995年，我通过一个偶然的机会，进入一家在全球气动行业中居于领先地位的企业——日本SMC公司，这次机遇的出现，主要源于SMC中国公司的总经理赵彤教授是我母校哈尔滨工业大学的同系校友。虽然我们专业不同，但我的专业背景与我后来从事的工作领域比较接近。在那个年代，优秀的外资企业并不多见，所以我能够加入SMC并在此领域工作近30年，还是很幸运的。

据我所知，您在创立爱安特之前，还创立了一家三迪公司，您能不能给我们复盘一下公司的变革过程？

2002年，我们创立了三迪公司，也就是爱安特的前身，爱安特是我们后期战略转型后推出的新产品品牌。到了2021年，我们决定将爱安特既作为产品品牌，又作为公司名字，这一变化还包括了公司注册地的迁移，从东北的哈尔滨迁移到了华东的常州，这标志着我们公司在近几年发展中的一个重要转变。

我们的发展历程可以大致分为两个阶段：

第一阶段，我们当时认为作为一个自动化产品零部件的服务商，需要更贴近客户，所以早几年我们的策略主要就是在全国主要的市场、主要的城市建立我们的服务网点。过程中我们也尝试了多元化的探索，包括涉足其他领域，但很快我们就回归了主业。

第二阶段，经过长时间的观察和酝酿，我们在2014年正式启动了爱安特这块业务，这与我们早期的设想相吻合，即通过与优秀厂商合作分销产品，逐步建立起自己的研发和制造能力等等。经过十几年的积累，我们终于在2014年迈出了爱安特业务的重要一步。

既做自营又做代理，

会有冲突吗？

您在2014年创立爱安特之前从事过分销和代理业务，那么目前平台上是否还存在代理产品和自营产品两块业务？

是的。从客户角度来讲，我们将客户都定义为同一类型，即中高端非标自动化或者智能制造装备的企业。

但是从产品角度来讲，我们还是进行了区分：

有一类产品，我们和国外厂家比还是存在差距，但客户的需求还是客观存在的。那针对这种情况，我们就和很多国外优秀的头部厂商深度合作，为客户提供这些产品，即爱安特的品牌代理业务。

还有一类产品，我们觉得国内已经有能力做得很好，但是可能原厂商的营销和服务能力有限，供应链的管理水平还不够，我们就把它整合起来，逐步成为了爱安特的产品，即爱安特自营产品。

我们的业务模式，就像宜家的家具家居一站式服务，我们也需要去整合客户需求，解决他们在选型、交易和售后服务中遇到的痛点。通过这种方式，我们的爱安特品牌覆盖了这些产品线，为客户提供了一个全面的解决方案。

换句话说，客户在我们这里可以进行集中采购，同时我们还提供自营品牌产品，这些产品可能在价格上更具优势，客户可以选择这些产品来替换其他品牌，对吗？

是的，其实我们的服务远不止于集采，这只是对采购人员而讲的一个交易环节。从产品设计构思阶段开始，我们就为设计人员提供了丰富的选择。我们拥有大量的产品图库，包括3D模型，有很多设计案例，涵盖了多个应用领域，为设计人员提供了丰富的灵感和参考，这些是我们在平台上提供的基础服务之一。

此外，我们还拥有多年积累的更贴近客户的线下服务网络，我们的销售工程师们拥有丰富的行业Know-how和使用经验，能够为客户的设计人员提供专业的设计帮助和参考。

我们是否提供线下部署服务，例如在客户购买了我们的零部件后，协助他们进行现场安装或类似装修监理的服务？

可能到不了这么深，因为我们提供的是零部件，客户通常不需要帮忙安装，多数客户可以轻松使用。当然个别时候有一些稍微复杂的产品，如果客户需要线下服务，我们会有一些支持，但通常是不需要的。同时，我们也努力将产品设计得尽可能简单和标准化，以便于客户能够轻松上手使用，就像乐高积木一样，让设计人员能够轻松实现他们的创意和想法。

“考验的不是我们制造能力有多强，

而是供应能力有多强”

您是否认为，爱安特的服务就像装修房子需要设计师和宜家这样的供应商，同时也需要施工队这样的服务提供者，形成一个完整的生态系统？

如果我们把自己比作业主，好比京东方需要建设一条生产线，那么可能会有若干个装修公司和施工队进场，帮助我们完成设备安装工作。这些装修公司或施工队本身就是一个整体，由某个承揽了京东方一条产线或者一类专业设备的专业厂商负责，那么从设备的提供、进场、安装到调试等全过程都在他们职责范围之内。而爱安特就是为这些装修公司或施工队提供所需的零件，比如沙子、水泥、钢筋等。

今天爱安特具体能提供什么样的服务呢？ 

我们的客户群体覆盖了多个行业，目前来看需求比较大的几个行业，包括半导体设备、锂电池设备、光伏设备、汽车行业的生产设备以及医疗设备等。

这些行业客户的需求实际上呈现几个特点：

● 发展速度很快，总有很多新的需求；

● 产品比较复杂，内部流程也很长。

这些特点决定了客户不仅仅需要一个在线平台来选择产品，更需要厂商提供面对面的交流和服务。比如我们能够提供哪些新产品以满足其设计要求，有没有类似的解决方案，或者能否借鉴其他同行客户已经验证过的一些使用经验。

在这些情况下，我们的专业服务团队和能力显得尤为重要，不仅能够将我们产品的价值更有效地传达给客户，而且还能将行业中的共性需求进行提炼和升级，不断进行微创新。

您觉得和行业伙伴比起来，爱安特最核心的竞争力体现在哪里？

我觉得我们都在一起努力，为中国快速成长的客户群体带来更好的服务，创造更多的价值。不过我们与同行相比，确实存在一些差异，尤其是在产品类别上。

怡和达公司主要以自营产品为主，其业务立足于华南、珠三角，尤其是被誉为“制造业之都”的东莞，整合了很多国内比较好的产品。

但是从产品角度看，爱安特不仅拥有代表中国制造优秀水平的产品，还引入了国际上比较优秀的一些品牌，如气动行业的领头羊SMC，直线运动系统领域的佼佼者日本THK等等，还包括一些我自己定义为“专精特新”的产品。

爱安特自己的供应链大概是什么规模，能否确保用户在需要时能够及时获得产品？

实际上，我们客户的采购需求是多品类、高频次、小批量，像紧固件和螺丝等产品，正是我们FA（工厂自动化）领域中典型的应用场景，这些场景通常涉及大量的自动化生产线，减少了对人工的依赖，甚至可以实现无人化操作，即所谓的“黑灯工厂”。不过他们分销和供应链环节仍有优化空间，所以我们看到有同行进入该领域来做供应链的优化工作。

我们的制造形态，实际上就比它要离散的多。我们是多品类、小批量、高频次的生产方式，意味着每个产品类别或SKU的生产量可能相对较小且分散。就像我们去宜家或山姆购物时，我们通常不会一次性购买大量商品，而是选择多样化的商品。所以考验的不是我们制造环节的能力有多强，而是供应的能力有多强。

这个生意对于SKU的供应能力要求高，对您来讲，这会不会也存在一个像服装供应链一样的“小单快反”柔性供应链的概念？

是的，可以借鉴服装行业的“小单快反”柔性供应链特点，包括服装供应链里的信息化和数字化的支撑，这是我们这种具有供应链属性的行业的一个共性特点。

以一个应用场景为例，比如我们有大量的线下销售工程师和大量的线下客户，那么客户的工业产品预测是很容易掌握的，都有一个周期。投产过程当中的设计周期、采购周期、安装调试周期、交付周期等等，这些信息我们是掌握得很清楚的。所以关于客户的这类确定性的零件需求，那我就可以预测，更好地提升我的库存周转效率、资产利用效率。至于ToC和ToB肯定是有很大的差异，但是ToB很难让企业品牌很有知名度，它都是所谓的隐形冠军。

这个行业天然就是全球性的

在爱安特品牌诞生之前，整个行业大概是什么状态？您能否给我们复盘一下10年前、20年前的大概情况？ 

在2014年，国内品牌如怡合达以及一些平台和品类商，在市场上的影响力还是非常有限。从2003年到2014年，那个时候主要市场还是被日本的米思米占据，其影响力是最大的。当时高端和主流客户群体的需求，基本上只有米思米能够满足，所以他们也别无选择。

我们当时注意到市场上有这样一个机遇，客户有快速成长的需求，但是我们国内的供应链又很落后，厂商众多，标准不一，水平参差不齐，价格和质量都差得非常大。更糟糕的是交易链条冗长，客户难以从众多厂商中识别出能满足自身需求的品牌或厂商。

基于这些痛点，我们就下决心来做这件事。做了之后才发现，原来在四五年以前，怡合达就已经在东莞创立了，与它同期的还有几家类似的企业，甚至比它创立更早。经过这么多年的竞争与发展，有些企业虽然还在，但规模有限，而有些则在激烈的竞争中消失了。

您觉得我们今天和海外领军企业比，产品在技术上会有什么本质差异吗？

说起和国外同行比较，我还是觉得挺自豪的。1995年2月，我加入了日本SMC公司，同年9月，我第一次出国，前往日本并在那里待了近一个月。在公司接受了短暂的研修后，我还走访了许多SMC的客户，包括丰田、松下、铃木、五十铃等知名企业。

那时我们与国外的差距极大，但如今，比如我们和米思米的产品进行比较时，我可以自信地说，我们之间已经没有太大差距了。甚至在一些新品类的推出和迭代创新方面，我们的速度甚至超过了米思米。这也是尽管我们十多年前就知道这条路充满挑战，却还是毅然决然地投身于新业务的原因。

我们的友商怡合达成立于2010年，真正快速成长是在2017年，中间付出了多年的积累和努力，克服了各种困难。我们之所以坚信这条路是值得走下去的，就是因为我们看见了国内众多中小企业和制造商的出色表现。这些制造商确实很争气，让我们看见了我们的产品质量不逊于日本产品，很多产品完全有能力在国际市场上与他们一较短长。

您有考虑出海吗？

出海是肯定的，我们也正在为此做准备。我们觉得这个行业天然就是一个全球性行业，因为这种零部件制造商实际上有几个显著特点：

1. 具有抗周期性，因为我们的产品服务于众多下游行业，自动对冲行业风险；

2. 由于这些产品的运输成本/物流成本并不高，所以我们可以灵活地运用存货原材料的备货、半成品备货分散来制造订单的分流等等，从而实现资产的充分周转, 所以它发往全球的时候，运营成本增加并不多。

这些领先的零部件厂商，如SMC、THK，以及西门子、ABB、施耐德和三菱电机等，都是全球化经营，所以我们觉得前有车辙，有很多可以借鉴的地方。我坚信，中国企业、厂商和品牌必须走向世界。如今国内市场可能正面临一些挑战，市场终将趋于饱和，许多下游企业已经开始向海外拓展。在这些因素的推动下，全球化无疑是必然趋势。

您出海会首选欧美还是东南亚？ 

我觉得我们需要认真权衡一下成熟市场和新兴市场，根据目前我们下游的这些用户的选择来看，新兴市场可能是我们目前更优先考虑的领域。不过从长期来看，全球市场，包括德国、法国这样的欧洲发达国家，以及日本、韩国，还有北美市场，无疑都是我们长期的目标。

如今AI对各行各业都有影响，未来几年您预备怎么迎接这种变化？ 

我们在上周末的高管例会上还在讨论AI的话题，并且确定今后每次例会都会讨论相关话题。我们不仅关注AI在不同场景下的可能性，而且更专注于如何将AI技术实际融入到我们的工作流程和场景中，以实现逐步学习和导入。关于AI对我们行业的影响，我认为可以基于以下几个关键特征来分析：

● AI的应用建立在信息化和数字化的基础之上；

● AI的实施需要依赖于工作流程的标准化；

● 大数据是AI技术的核心，有数据的地方就有经验，就会产生标准，很多标准化作业就可以AI化。

我去年在我们内部多个部门的干部会议上强调了这一点，鼓励大家思考和规划自己在职能性工作中的技能，哪些是AI无法替代的，哪些是需要我们继续提升和保持竞争力的。随着技术的进步，许多人力资源和财务等领域的具体工作流程，正逐渐被AI技术优化。

我感到庆幸的是，我的职业生涯可能在八年到十年之后就会结束。可是对于90后和00后的你们来说，未来可能还会经历至少两次甚至三次重大的技术革命，这些技术变革对职业生涯的影响可能会更加深远。因此，对于年轻一代来说，持续学习和适应新技术是非常重要的。

请您给我们的纪源OMEGA项目提点意见和建议。

我在2007至2008年期间，在清华大学的EMBA项目中接受过一段商学院教育，后来也参与过一些短暂的其他的商学院课程。我必须说，OMEGA的课程内容非常精彩，同时，我所遇到的同学群体素质极高。

作为一名70后创业老兵，与80后、90后的同行们交流，我深感自己有许多需要向他们学习的地方。他们真的非常非常优秀，不仅在多个行业领域丰富了我的认知，而且在人力资源、财务、战略规划和组织管理等我自认为擅长的领域，也给了我许多新的启发，是我很好的榜样。所以我觉得纪源资本创办OMEGA，对我们中国企业家而言，真的是一个非常大的福利，我非常感激OMEGA项目。