一个人最大的底气：解决问题的能力

作者：Mr.K

来源：技术领导力(ID：jishulingdaoli)

美国总统杜鲁门上任后，在自己办公桌上摆了个牌子，上面写着“Buckets stop here”，翻译成中文就是“问题到此为止”。意思是说：让自己负起责任来，不要把问题丢给别人。

事实上，在“问题到此为止”背后，隐藏的是一种责任感，一种不寻找借口、不回避问题的可贵品质。在职场中，我们判断一个人是不是人才，可以有很多维度和标准，但最关键的一条，还是要看这个人有没有解决问题的能力。具备这种能力，他才可能在职场上安身立命。

1）企业有4种人：问题制造者、问题发现者、问题传递者、问题终结者；

凯马特(Kmart)，作为现代超市型零售业的鼻祖，曾是美国最大零售商，但这家比沃尔玛早半个世纪成立的老牌巨头，从上世纪90年代就开始衰落。当时流传这样一个故事：在某次凯马特的总结大会上，一位经理人认识到自己犯了一个错误，习惯性的向坐在他身边的上司请示，该如何更正。这位上司也不知道如何回答，便又向自己身边的上司请示，而上司的上司又同样转过身来，再向他的上司请示。就这样一个小问题，一直推到总经理帕金那里。后来帕金回忆说：“想想真是荒唐，没有人愿意思考解决问题的办法，而只想把问题往上司那里推，坦白说，这样的公司是不可能有竞争力的….”

在一家企业里，往往存在这样4种人：问题制造者、问题发现者、问题传递者、问题终结者。凯马特例子中的那位经理，就是问题的制造者或发现者，他并没有解决问题，而是把这个问题传递给了上司，而几位上司也同样当成了“问题传递者”，最后把“球”踢给了最高领导者。在职场中，面对问题（除非重大或权限外的问题外），不加以思考和解决，一味推给别人，是极其不负责任的表现，一旦这种消极懈怠的情况成为普遍现象，那么这家企业必然会像凯马特一样，走向衰落。

2）成为问题终结者

马云曾在一次演讲中这样说：“公司请你来做什么？请你是来解决问题而不是制造问题，如果你不能发现问题或者解决不了问题，你本身就是一个问题。”

德鲁克也曾说过“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行”。因此，要想让自己在公司有价值、有地位，一定先要让自己具备解决问题的能力成为“问题终结者”。而不是局限在“知”（传递问题）的层面（制造问题就更不用谈）。而要想成为真正的“问题终结者”，就需要我们具备正确的认知思维，并掌握合适的方法和工具。

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问题终结者的3种思维

1、躬身入局

曾国藩说过：“天下事，在局外呐喊议论，总是无益，必须躬身入局，挺膺负责，方有成事之可冀。”意思是说，不管做什么事情，只是站在局外讨论，是没什么价值的。只有负起责任，亲临一线，躬身入局，才可能收获成功。

2018年底，任正非本打算到华为的阿根廷代表处开会，但当时的外部氛围严峻，很多人都不赞同他出国。但任正非认为，阿根廷代表处的改革很成功，带动了公司全面的改革，非常值得去，只有亲自去了，才会更深入、全面的了解更多真实情况。

有人劝任正非“您是思想家，不用非要出门，出思想就行”，对此任正非回答“我认为，我最终还是要在世界上游走的，如果用一个笼子把我装起来，我还有什么价值和意义呢？你说我出思想就行，可不到现场去，怎么能出思想呢？”最终，任正非还是坚持去了阿根廷现场。

稻盛和夫也是一贯坚持“现场有神灵”。在他创业之初，曾试做某产品，当产品放在1000多度的实验炉里烧制时，很容易出现变形、翘起的情况，稻盛和夫为此很着急，就天天去一线车间盯着看，每次都恨不得用手去压平那些凸起，然而恰恰是这个想法给了他灵感，让他想到了在烧制产品时，采用重物按压的方式，最终解决了产品变形的问题。

亲临现场，是观察细节、了解问题的最佳途径，也是产生灵感、解决问题的关键环节，是每一个职场人不能忽视的必修课。

2、系统思维

当今社会，我们每天都能接触到海量信息，被各种芜杂、纷乱、碎片化的内容所包围。以至于我们不能全面、正确的分析问题、解决问题。这个时候，我们就需要用系统性思维来穿透迷雾，面对问题。

系统思维本质上是一种整体观、全局观。是指在面对问题时，不将其视为一个单一、孤立的问题来看待，而是把它当成一个充满关联性的有机系统来处理。把想要实现的结果、实现的过程，以及可能产生的各种影响等一系列因素，作为一个整体系统进行研究。面对各种问题和这个复杂的世界，采用系统思维模式，会比用单因果思维、线性思维更有意义，也更容易取得成功。

谷歌搜索的成功，某种程度上就是得益于采用了具备“系统性思维”的PageRank搜索算法。PageRank算法采用全局视角，不仅考虑到某一网页本身的内容，还考虑到该网页在整个网络中的位置。同时会在每一轮的计算中结合上一轮的结果，实现计算迭代。而且还能兼顾网页排名以及与它链接的网页排名之间的动态影响，从而实现对网页的全局性考量和评估。

当今时代，要想更高效、准确地处理问题，必然离不开强大的系统思维。只有让自己的系统思维与时代的系统兼容，才能保持更强的竞争力，不被时代所淘汰。

3）闭环思维

闭环的原型“PDCA循环”，由美国著名质量管理专家戴明发扬光大，因此也称戴明环。这个循环主要包括计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和处理(Action)，四个环节，而且这四个过程不是运行一次就结束了，而是周而复始进行的。为什么闭环思维重要，因为在本质上，这是一个不断迭代、螺旋提升的过程。举个例子大家就清楚有闭环思维，和没有闭环思维的差距了。

K哥有两个做短视频自媒体的朋友，第一个朋友属于上来就干，只顾输出型，想起啥拍啥，恨不得一日三更，其他问题都很少考虑，半年累积了近3万粉丝。另一个朋友则是在开始之前就做了比较详尽的规划，比如如何定位IP，如何选题，如何设计把用户引入私域等等，然后才根据计划开干，并在做的过程中，不断根据实际情况强化人设，优化选题，加强和用户互动等。半年后，虽然粉丝没有第一个朋友多，但他的人设已经相对清晰了，在粉丝当中也有了一定影响力，还因此接到了广告和带货邀请。而此时第一个朋友还在忙着不停输出，但由于定位不清，在粉丝当中并没有实质影响力，因此除了有限的流量收入外，几乎没有其他的变现方式。

两个朋友的差距，就是有闭环和没有闭环的差距。第一个朋友只注重Do（实施），没有事前的P（计划）和事中的C（检查）、事后的A（处理），只是单点式操作，缺乏闭环思维，虽然很用力，却并没有更靠近（变现）结果；而第二个朋友却是PDCA全部包括，闭环思维让他所做的事，越来越优化，越来越接近（变现）目标。

1、五Why分析法

“5why分析法”是一种通过连续提问“为什么”来追溯问题根源的方法。这种方法最初在丰田汽车公司得以推广和发展，因此也被称为“丰田5问”。最著名的就是丰田汽车前副社长大野耐一，在生产车间通过连续追问，找出设备停机真正原因的例子。

为什么机器停了？——因为机器超载，保险丝烧断了。

为什么机器会超载？——因为轴承的润滑不足。

为什么轴承会润滑不足？——因为润滑泵失灵了。

为什么润滑泵会失灵？——因为它的轮轴耗损了。

为什么润滑泵的轮轴会耗损？——因为杂质跑到里面去了。

经过五次提问，最终找到问题的真正原因，并得出解决方法—在润滑泵上加装滤网。

需要注意的是5Why分析法，并不代表一定要连续问5次，而是强调一定要追问到引发问题的真正原因暴露出来为止。在运用这种方法时，还有以下几个关键事项需要注意：

1）定义问题：要准确地定义并描述问题，进而对问题进行因果分析，将问题出现的环节，产生的机制以及与此问题相关的因素都剖析出来。

2）逻辑连贯：每一个“为什么”的回答都必须是上一个问题的直接原因。这样可以确保分析的逻辑连贯性。

3）深入分析：不要过早地停止提问“为什么”。即使看似找到了问题的原因，也要继续深入挖掘，直到找到问题的根本原因。

4）避免偏见：在分析过程中，要尽量避免个人偏见或先入为主的观念影响分析结果。

5）验证原因：找到可能的原因后，需要进行验证，确保这些原因确实存在，并且能够导致问题的发生。

2、麦肯锡解决问题七步法

“麦肯锡解决问题七步法”是一种由著名咨询公司麦肯锡所提供的解决问题的方法论，主要包括以下七个步骤：

第1步，界定问题：确定需要解决的问题，并明确问题的边界。如果问题的边界模糊不清，可能会导致解决问题的过程无休止地蔓延，或偏离正确的方向。

第2步，分解问题：结构化分解问题的影响因素。这是核心步骤，也是理清思路的必备过程。常用的经典分解工具包括逻辑树、鱼骨图分析法等。并遵循MECE原则，即“相互独立、完全穷尽”。

第3步，排定优先级：问题涉及的因素会很多，要学会抓大放小，关键优先，可采用28法则思维，进行筛选排序。

第4步，制定工作计划：将思维的过程转变为可行动的计划。在这个阶段，问题已经有了一个清晰的框架，接下来就是要对问题的各组成部分进行分工协作，排定详细的工作计划，这也是PDCA的起点；

第5步，关键分析：按计划，以假设为前提，事实为依据，进行分析论证，寻求问题的解决方案。

第6步，综合分析：综合分析调查结果，并且立论。比如，使用“金字塔结构”，结论先行，论据和事实相互支撑。

第7步，阐明观点：可以理解为方案的表达，把问题的来龙去脉讲清楚，把思路形象化表达。

使用麦肯锡7步分析法，可以帮你在一团乱麻中，快速理清思路，找到解决问题的有效办法。无论对管理者，还是普通员工，无论在职场，还是商场，都非常有用。

乔布斯说过：“优秀的员工，只要告诉他要做什么事，要达到什么效果，他就会想办法搞定。”这里的“优秀员工”，说穿了就是能解决问题的人，只要我们拥有解决问题的思维和能力，连乔布斯都会夸你行，还怕在职场没有竞争力？