引言

先体会下领袖对中国人民军队的要求和目标。

召之即来、来之能战、战之必胜，建设一支听党指挥、能打胜仗、作风优良的人民军队。

技术团队的建设目标同样要求能打胜战，将项目落地。

还要求持续能打胜战，不断落地一个又一个项目，实现公司战略目标。

在读刘建国《知行技术管理之路》时进行了梳理，也加入了一些个人体会和提炼。

1、技术能力

成员技术水平、技术背景，这个往往是招聘的时候最重要的一部分，与岗位需求是否匹配。

技术深度，对负责技术理解到什么程度，使用层面、原理层面、源码层面等。

技术广度，除了一个方向外，其他方向涉猎程度，是一个点、还是一根线、还是能形成一张网。

2、通用能力

逻辑层次能力，表达的时候脉络层次分明，避免想到哪说哪。

沟通协作能力，是否愿意与人沟通和合作，避免偏激固执，自己玩自己的。

推进落地能力，比较综合涉及到方案、任务管理、风险识别、进度把控、协作等。

自我学习能力，没有一劳永逸，学无止境、避免停止不前。

3、人格品质

迎难而上、持之以恒、坦诚务实等等，每个都有特质，善于发现别人优点。

4、自身修为

工作生活的思考，如何过好这一生，有点修身悟道的意思。

投射到工作中，体现为面对冲突分歧的心境。

1、正向引导

学习榜样，工作中给自己找一个偶像。

导师引导，入职时或者应届生入职往往会安排一个导师引导。

学习空间，给予学习方向和空间沉淀。

2、反向促进

工作要求，明确要求要完成的事项与时间。

学习任务，将学习当任务明确要求。

3、绩效惩戒

绩效奖励，奖励拿到结果的，主动提升意愿的成员。

绩效惩戒，惩戒缺乏提升意愿、投入度低的成员。

1、团队分工

复杂的事情需要依靠团队完成，谁干啥就需要有个分工。

组织里通过划分部门、业务域，来从整体上分工。

以及部门内部的二级、三级部门等的划分。

常常随着业务的发展伴随着部门的设立、合并和撤销。

内部的成员角色、负责事项、互备更细粒度的分工。

另外一种形式的虚拟组织也经常设立，比如：技术委员会、风险委员会、架构委员会等等。

通过设立虚拟组织的形式，来推动跨业务域、跨部门的整体事项。

2、团队协作

越是重要的事项、跨部门协同的事项，越需要全局统筹。

协作机制，每个部门都有自己的规划和任务事项，而跨部门协作时，协作事项如何安排，什么优先级，需要在机制上明确。

没有一个协作机制，往往出现推不动、一拖再拖的现象。

互信和默契，对承诺的兑现一点一点积累。

1、梯队建设

从专业匹配度、工作投入度、沟通协作度、相似互补度等选拔核心骨干成员。

打磨团队形成比较稳定的结构，避免核心人员离职后青黄不接。

2、团队文化

公司往往会有价值观，成为外界对公司体感的文化标签。

具体到小团队内部也会形成一些特质，比如：靠谱、谨慎、敢想敢干、代码极致等。