引言

下面通过脑图梳里了管理规划的四个点，职能、目标、团队、路径包含的要点。

职责，这个团队为什么而存在，主要负责什么，这个通常在组织架构从上而下决定的。

使命，团队的愿景。

例如：以"上海最好的技术团队"为愿景，通过技术知识沉淀，形成学习型组织、持续提升技术硬实力。

衡量，通过哪些维度来度量团队做的好与不好。

例如：衡量要能量化，系统吞吐提升3倍、架构优化支持系统高可用、交付哪些功能等。

业务目标，公司业务要发展，也要制定业务目标，业务目标拆分给技术团队，技术团队内部之间也会服务提供方和服务支持方。

例如：业务开发方提需求给中间件团队、业务稳定性团队、技术保障团队等。

团队目标，团队的分工、规模、梯队。

例如：根据发展阶段整体人才要求，人才金字塔形、人才纺锤形、人才密度提升。

例如：具体到团队内部，需要配备多少专家、资深人员，这些人员如何安排，如何交叉互备。

专业目标，对系统架构、性能、稳定性等制定目标。

制定原则，可以采用SMART原则来指定这些目标，这些目标通常都可以纳入到OKR的管理中。

明确性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可达性（Attainable）、相关性（Relevant）和时限性（Time-bound）。

从不同的视角观察团队规划，目标视角、资源视角、人才视角。

目标视角，团队分工、规模、梯队。

资源视角，每个人在公司意味着成本，这些成本考量需要跟公司发展匹配。

人才视角，团队中能给成员什么机会和空间、以及能对成员的指导和帮助。

另外，也需要关注新人进入团队后的磨合成本，短时间过多新人也会耗损导师过多精力。

盘点资源，能申请到的资源和预算有哪些？

完成时间，完成这份规划需要在什么时间内完成？

赋予权限，团队做事需要激励惩戒措施。

通常绩效考核是常用手段，如果做的事情不能作为考核内容，尤其是跨团队合作的战略项目。

优先级一致排不上去，如期达到目标则风险就加大。

招聘的人才，是否能够持续发挥其价值，也就是事情和人匹配情况。

实现方案与措施，方案的制定立足实际情况、综合业界采纳方案权衡。

实现过程与结果，对实现过程中进度、质量和效果的把控。

有各种方法论可以对过程、效果、质量来把控，例如：scrum敏捷管理。