律所留不住人才？可能是这6件事没做好

不管是团队负责人还是律所管理者，都应该先叩问自己几个问题——

这三个问题就是要求管理者要有为治之。无为而治的管理理念并不适用大部分人，更多年轻律师希望得到直接的、坦诚的、可执行的、持续的意见和建议，以便在实践中逐步提升与改进。

但大部分管理者往往出于培养人才的目的，充分授权、放手让年轻人去试错。出发点是好的，但另一面也是“偷懒”的表现，或者并不知道怎么一步一步带教年轻律师。当年轻律师只是领到一个任务和一个模糊方向，外加一句“你们去干吧，我相信你”，而并没有具体的方法论或执行方案时，他们怎么获得成长呢。

及时的、可执行的反馈，具体到实践中是什么机制、可以怎么做？典型的是导师带教或者师徒制，以阳光时代为例。相比行业内其他“师徒制”，阳光时代的制度有几个特点：

• 其一，师徒双方可以“双向选择”，也可以动态调整，“师傅”可以挑选“徒弟”，“徒弟”也可以选择“师傅”。

• 其二，师徒双方会经历一次“拜师仪式”，徒弟给师傅敬茶，师傅则赠予徒弟《弟子规》，再交换礼物。

• 其三，将“是否带出合格的徒弟”作为阳光时代晋升合伙人的门槛之一，这不仅敦促师傅更尽心尽力地带教，也推动“师徒”的形式更加成熟，完成相互促进的良性循环。^[1]

当律所想要外部扩张或业务布局时，会倾向采用横向招聘的方式引进人才，以快速解决短期内人员不足的问题；当律所有意识降低规模增速时，会把重点调向内生式培养。要做好横向招聘，当然对律所的各个方面也有很高要求；不过，相较而言，要做好内生式培养是更难、更有技术含量的事——近者悦，远者来。

现阶段，很多律所都有新人入职培训，也有一定频次的律所层面、团队层面的培训，甚至一些有条件的律所还专门设有律师学院、大讲堂等。但是，需要反思这些各种各样的培训，对于不同专业的律师而言是否够具体、有针对性。

现状是，律所层面有资源，但因为律师太多、业务方向太多，能规划针对不同年级律师的通识性课程就算是做得很不错了，很难去设计针对不同专业的培训课程体系；团队层面更懂业务，但时间精力有限，若无长期积累难以形成体系全面的知识管理。

基于此，在谈及具体的、有针对性的培训时，可以先不急于设定“XX计划”，一上来就追求大而全、体系性；可以就先着眼于真正能帮助律师提升业务技能的点，积跬步致千里。

可以小到什么程度？以通力的“改错题”为例，为了培养年轻律师对实务操作的敏感性，针对三年级以下的律师，通力设计了24套“改错题”，从合同、文书中的中文用语、外语行文乃至错别字、外文单词拼写、标点符号、字体字号等，均纳入“改错”的范围。“改错题”制度设立的初衷，是要让新人树立起高度的责任感和对自身工作的高标准、严要求。^[2]

这既比律所文化培训更具体——和业务距离更近，同时也不需要大费周章地去设计课程体系——都来源于实践案例，还具有非常明确的针对性——文书写作。

有些律所采用律师池制度、项目制等形式，不固定某律师跟随某合伙人，年轻律师可以充分接触不同项目，拓宽自己的业务边界；有些律所采用团队制、单个合伙人负责制等，新进律师很快就会归入某一团队或者跟着固定的合伙人一起做事，在某几类业务方面获得持续成长。

不管是固定团队还是不固定团队，对于年轻律师而言，其衡量的标准是能否获得丰富的、多维度的实践机会，如果采取固定团队的模式，则需避免总在流水线的某一环节上打转；若采取非固定团队模式，则需避免“打一枪换一个地方”。

不同律所的实践有差异，本文以虹桥正瀚的项目制为例。虹桥正瀚既没有“师徒制”，也没有“团队制”，而是让年轻律师通过“项目制”在各种复杂、具有挑战性的业务实践中获得成长，具体分为以下几个层面：

• 其一，所有的培训生、律师都不隶属或跟随某一个合伙人，任何一个合伙人在事务所也没有固定的团队，每一位律师、培训生都可以和任何一个合伙人/律师来组成项目组；

• 其二，律所设有业务研究部门负责研究开发课程，课题组会按照专业兴趣抽调一些律师、培训生来参与；

• 其三，律所设有客户关系部负责市场营销与客户维护等工作，对特定活动有兴趣的律师也可参与其中；

• 其四，启动合伙人和员工之间的结对交流计划，约按1:6的比例双向选择结对、组成小组、学习交流，以补充项目制培养的随机性；

• 其五，挑选其他办公室的律师到上海办公室交流学习。^[3]

我们熟知的是，合伙人会有一年一小考、三年一大考等年度考核，要求年初有规划、年终有总结，基于当年情况再设定来年目标；但对于年轻律师的年终考评往往不重视，或者比较简单。

事实上，年轻律师往往更需要通过定期的复盘总结，对自己过往一段时间的工作表现、专业能力等方面进行评估，以确定下一阶段的发展方向与重点，避免毫无目标的盲目努力，如此会有更强的获得感。这件事仅靠年轻律师本身不一定能做得好，需要律所或团队层面给予经验层面的帮助与指导。

例如通力的每位律师和律师助理都会参加年终考评，考评的目的不仅仅在于评定过去一年的工作表现和薪酬奖金，更是为律师和律师助理分析过去一年的经验得失，从而制定新一年的职业发展计划。再如方达也会每年为各个级别的律师制定职业发展规划，年终统一进行考核。

人是很复杂的动物，追求的不仅限于经济层面，更有被尊重认可、实现自我价值等精神层面的诉求。

很多律所都为年轻律师设置了清晰、透明、公开的晋升路径，一级一级上升的过程本身就是被认可、价值实现的过程。但这是所有律所的基础操作，还可以做点什么，进一步体现律所对其专业能力和综合素质的肯定？

例如大成上海自2016年起开始举办“年度优秀专业行业律师”和“年度最佳交易项目”的评选。其中，“年度优秀专业行业律师”是在每个专业行业评选一位优秀律师，基础标准是“双50%”（主业务领域收案量达到总业务量的50%，主业务创收达到总创收的50%）。^[4]此举的目的是鼓励、肯定律师的专业化贡献。再如康达于2016年起开始“专业之星”和“希望之星”评选，当年度38名“专业之星”、23名“希望之星”脱颖而出。

最后要强调的是，谨慎推崇能者多劳。

在一项针对300多家机构的调研结果显示：公司对协作性工作的分配极不平衡。在多数案例中，20%-35%的增值协作仅来自3%-5%的员工。这个结果意味着，优秀员工被要求一遍又一遍地着手处理最棘手的项目。

这对组织而言并不是好事儿：一方面，工作的推进与成效过度依赖特定员工；另一方面，特定员工自身也因过多的协作性工作而感到疲惫与透支。^[5]

对于合伙人而言，尤其是将创收等要素作为主要考核指标的合伙人，能者多劳，也多劳多得；但对于固定薪资的年轻律师而言，明确的岗位责任与分工边界，才是人才长效发展的最佳环境。