亚马逊没有996
现在很多小伙伴都对企业考核办公室停留时长而非实际工作产出的996、车轱辘式低效会议、肆意侵扰生活的显性隐性强制加班存在抵触情绪。本文分享一下我这些年所亲历的亚马逊文化理念和工作方法,对如何避开这些做法的同时获取更高效优质的工作成果,具有一定的参考借鉴意义。
2017年我加入亚马逊中国,负责产品、运营、增长(Engagement)等领域,也有幸成为亚马逊门槛要求极高的用户体验专家组(CXBR)的一员,对于这家世界级公司的文化理念、工作方法的感受十分深刻。所以特意在这里把我的体会向大家分享。
亚马逊的企业文化中令人最为印象深刻的地方,是对人的信任和尊重。这方面的在公司的工作方式中处处有所体现。
一、灵活工作场所
刚到亚马逊,我发现我部门时常有些同事在工作时间没在公司出现。我查了下邮件和系统,也没发现请假申请。于是我给他们打电话询问,他们会说,“老板,我今天在家办公”。要知道,那是2017年,离疫情开始还早。
我知道亚马逊可以允许员工在家办公,但我还是不太习惯在工作时间看不到人,也不太放心他们手上的工作会不会受到影响。不久,我就提出要求,要大家没有特殊情况需要来公司上班,有特殊情况可以请假。
同事们答应了,没有听到直接的抗议,但我看到了一种奇怪的眼神。我很纳闷,又没要求加班,来公司上班不是最基本的要求吗?带着这个疑问,我去请示我老板,当时亚马逊中国的CEO Elaine,我这样做是否合适,她对此未置可否。她一直都对我非常支持,但我能读到她的这个反应似乎体现出了某种不妥。
后来的日子里,我跟很多老亚马逊交流,慢慢发现,亚马逊对员工秉持的是一种信任的态度。只要工作产出和进度不受影响,能正常参与会议和及时回复邮件,“在家办公”是一个被默许的自由。甚至在美国,亚马逊总部在西雅图,但总部各部门工作的员工却遍布美国,很多同事家在旧金山、洛杉矶、纽约等其他城市甚至其他国家,根本就没有条件天天去西雅图办公。因此,很多人甚至长期在家办公。
在家办公不代表没有考核。亚马逊特别重视员工对领导力准则的认同和体现,在每一个办公室、会议室墙上都贴着亚马逊的14条领导力准则(如下图)。其中多条准则如“主人翁精神”、“赢得信任”、“崇尚行动”、“达成业绩”都要求员工具有高度的自律和敬业精神。从面试,到每季度的绩效考核,都围绕着这些准则进行评估。
亚马逊14条领导力准则
如果有员工因为在家办公而时常偷懒,他的工作进展和成绩必然和他的能力职级无法匹配,从而面临进入PIP(绩效提升流程)甚至淘汰的风险,而优胜劣汰是持续开展的,所以,我其实并没有看到借“在家办公”为名无所事事的员工,所有人都能及时回复邮件,按时参与在线会议,且保持合理的工作进度和产出。
此外,我也强烈感觉到,被企业信任,往往恰恰是员工敬业自律的一个重要激励因素。如果长期被管头管脚,甚至疫情期间在家办公也要求开着摄像头或者时不时在线“签到”,这种压迫式管理恰恰会激发员工的逆反与摸鱼心态。上有政策,下必然有对策,偷懒其实一点也不难,哪怕对着电脑屏幕都可以长时间发呆。
二、自由工作时间
与国内企业流行的“996”恰恰相反,亚马逊甚至没有一个标准的工作时间。我看到有的员工早上六七点就来了,下午四五点下班,因为早晚要接送孩子;还有员工来得晚走得也晚,因为需要支持一些时间特别的会议;也有人为了避交通高峰调整上下班时间的。当然还有在家办公干脆不来公司的。没人能说得清楚到底公司要求几点上下班。后来我研究了一下,实际上就是没有明确要求,也没办法有。
这事儿看起来很奇怪,但其实又很合理。毕竟高科技公司的员工不是坐在生产线前操作机器的工人,只有坐在机器前才能工作。大家996之余,难道周末和深夜有会议有任务,就不处理了吗?既然工作之外的时间也需要处理随时可能出现的工作,还要强制坐在公司的时间一点不能少是否合理?毕竟,企业和员工,需要长期双赢。
印象很深的一个事情,有一次我因为工作原因要求一个国外的同事晚上留下来加班,他说,家里的狗没人喂,怎么办?我一时不知如何回答,感觉这简直太不专业了,但又鞭长莫及,只好放他下班。但后来发现,他回家喂了狗,继续协同工作,一点没耽误事情。当然我也发现美国人不只是关心喂狗,更注重family time(与家人相聚的时间,比如吃晚餐),很多同事不介意晚上到凌晨和我们开会,但很介意占用他们7~9点这种family time。慢慢我理解了尊重别人,首先要尊重别人的生活方式和家庭需求。这其实并不和做好工作有冲突。
三、效率至上
初到亚马逊,我有一些很坏的习惯,特别是开会。
做了很多年部门领导和管理者,会议是我日常工作的主要部分,多年来平均我一天要开6~8个会。会议多,每个会时间长,邀请人员范围大,会议慢慢开,聊得发散,很多例行会议会让团队成员逐一汇报工作,大多数时候一个人说十来分钟,其他人有关无关的都得陪着,这样的会动辄要两小时甚至更久。
初到亚马逊,因为我负责的范围比较大,尤其是还管理着大量公司重要业务资源,所以会议格外多,一天通常8~10个会。我带着本来的习惯,让助理安排了大量的会议。后来发现有很多冲突:
第一,很多受邀者如果判断会议与自己关系不大,会直接拒绝参会; 第二,预定的会议时间到了,很多人站起来就走,国外同事就直接挂电话,因为他们有下个会或者其他工作安排需要推进。甚至到了临结束前五分钟,常有人忽然打断说“我们总结一下吧,时间要到了”。这让我初期在一些会上颇有些措手不及; 第三,我开始听到抱怨,说我安排的会议太多,很浪费大家的时间。
只开必须要开的会。能通过1-1沟通或者电话、邮件沟通的尽量不开会。 对每个会议,仔细斟酌和缩小受邀者范围,只请最必要参与的人,非绝对必要人员设为可选; 会议上注重效率,专注议题,时刻纠偏,尊重和极力保障会议准时结束; 尽量不搞那种车轱辘(round table)汇报会,需要汇报的内容先让大家发邮件过来,我做好功课,个别人的问题先进行单独沟通,会上专注在真正需要大家协同和达成共识的事情。
这些调整之后,会议时间大幅度缩短,我自己一天里也多了很多时间,可以更有针对性地对工作局部把握得更深更细,自己和员工都大幅提升了工作效率。
来源 | 产品遇上运营(ID:alden_xu)
作者 | 徐霄鹏;编辑 | 鱼丸养乐多
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