律所文化，为什么不能靠自然形成？

2022-11-08 11:11

作者 | 智合研究院吴梦奇

来源 | 智合

传统观念认为，“文化”是一种社会现象，是人类长期创造形成的产物，同时也是一种历史现象，在总结和提炼过往的同时指引未来的人类群体活动。正如《易经》所提到的那样：“关乎人文，以化成天下。”

而律所层面常谈的文化，指的又是什么？很多人认为律所文化是个很“虚”的东西，也正是因此，许多律所都尝试在“文化建设”的过程中先将律所文化的定义加以明确，以树立一个清晰的“靶子”：

譬如，有的律所将文化视作一种内在特色，用以区别于市面上其他律所，进而对人才、客户产生独特吸引力；有的律所将文化视作一种制度以外的组织力，认为这是律所欠缺内部凝聚力、团体执行力的根本原因，为此专门将文化建设纳入战略规划或律所章程……

以上种种观点都有一个前提，即已经形成“律所文化需要进行专门建设”这一共识。但对于许多freshman，甚至是某些团队、律所的管理者而言，文化和“氛围”这个词本身没什么两样。既然如此，为什么要劳心费力专门建设，而不是让它自然形成？何况，把文化变成一个条条框框的东西不是有悖律师“自由”“独立”的天性么？

律所文化，为什么不能靠自然形成呢？

不同视角下的“律所文化”

之所以会有这样一个问题，明面上看原因是对于“律所文化”的解读各不相同，本质上则还是因为律所中不同群体基于自身所处的不同立场，从不同视角对这一概念进行了拆解。

以一家50人左右的典型中等规模律所为例，内部可能就包含有以下几种不同“派系”：

1、律所主任/核心管理者

作为所内的“绝对少数派”，核心管理层要么已经在实际管理过程中意识到了文化建设的重要性，要么通过对外参访、交流切实体会到了系统性文化建设的价值，在推动系统性文化建设方面，他们的需求和意愿也最为迫切。问题在于，即便主任或核心管理层掌控了律所的绝对话语权，他们往往也很难以强权推动文化建设——大多数管理者都明白，如果站位不够高，文化就会是一种很“虚”的东西，如果不能用合理的方式体现其重要性，就很难在律所内部达成共识。

这也是为什么，个人能力再强的律所主任，如果建设文化的方式不对，也容易显得“势单力孤”。

2、合伙人/团队管理者

在一般律所，大多数合伙人分布在10人以下规模的团队当中，有的团队还可能同时包含几位合伙人。

这个群体谈论的“文化”往往会产生几种分支情况：一是合伙人在与其他合伙人交流的过程中，会基于顺畅程度而对“提高合伙人层面沟通效率”产生不同程度的需求——他们或许还未意识到这是“文化”的一部分，但实则已经摸到了“合伙人文化”的边沿；二是团队内部的文化，单一合伙人的团队可能觉得大家好好干活就行，偶尔吃吃饭团建一下，维持较好的“氛围”即可，多个合伙人的团队则可能还得分出一部分精力磨合协同性，但本质上而言，如果中短期效益不明显/方案成果可量化程度不高，他们可能更容易提出“为什么要建设/为什么不能自然形成”这一问题。

3、执业律师

执业律师在其常用语境下一般不会主动提出“文化”这一概念，他们更关心的往往还是薪酬、上升空间等切身利益。一些律所开展的兴趣类文化活动可能会给他们带来一些吸引力、提升部分执业的幸福感，但仍是“可以但不必要”，并非影响他们走或留的决定性因素，反而，如果律所在文化建设的过程中采取的手段过于硬性，还可能被逼出走。

此外，律所运作模式的不同也会影响到执业律师对文化的看法。在团队制律所中，如前文所言，执业律师更多感受到的是团队内部的“氛围”，少部分独立律师的精力也用在提升自我上，律所建不建设文化，影响不大；在公司制/一体化律所中，由于律师与律所间的关系有一定变化，文化建设的重要性提升，其地位根据律所重视度的不同低于或等同于机制/制度建设。

4、实习律师/律师助理

由于流动性相对更大，实习律师、律师助理对律所明面上的“氛围”感知更明显，也更倾向因此决定其主观层面上的去留。如果文化建设的成果相对易于感知（或者说文化氛围体现得相对明显），律所对于这部分人才的吸引力也会更强。

当然，不同律所对文化建设、对律师助理/实习律师的看法不同，未必会将其纳入文化建设的群体之中，这点就见仁见智了。

5、行政及其他人员

与一般的思维定势相反，律所行政/其他辅助部门人员在文化建设中并非边缘人员，而是相当重要的参与者和呈现载体。

由于辅助人员的工作特性，其对于薪资等“硬福利”的追求并没有那么高（并不是说不看重薪资，但追求更高薪资的大多也考证当律师去了），此时，律所就得靠足够的“软实力”让他们留下来——培养一名资深行政工作者的成本往往要高于培养一名合伙人。从结果来看，许多老牌律所也在周年庆等场合表现出了对长期在所内工作的行政人员的奖励。

当然，以上仅仅是针对50人左右规模的中型律所。规模越大，对文化建设持不同看法的群体也就越多越复杂，但推行文化建设的获益也随之水涨船高。而对于规模更小的小型律所，并不是就完全没有这一需求——且不论外部环境对律所扩大规模、提高抗风险能力的要求，管理者们如果没有意识到系统性“营造氛围”的重要性，很可能会在未来发展中不断受挫。

律所文化能不能自然形成？

梳理了以上几种不同群体的看法，一个结论就呼之欲出了：单靠自然形成，几乎不可能打造出令大多数人满意的律所文化。

原因大致有以下几点：

1、从核心利益来讲，不同群体难以自发达成共识。

单单分析中型律所，就能有多种不同诉求的群体。核心管理层的诉求是律所稳定发展，律所就是他们的基本盘；合伙人追求的是团队的稳定和个体的发展；执业律师想要的是个体的上升空间；实习律师/律师助理观察的是律所的氛围；行政及其他人员需要的是重视和认同。

指望这些群体自发达成共识并形成统一的文化，显然有些强人所难。举个简单例子，律所/团队管理层强调“以客户为中心”几乎必然意味着对律师和行政人员个体时间的“压榨”。也许什么时候大型企业中老板和员工能够立场一致了，什么时候律所才能自发形成一致文化吧。

2、从文化载体来讲，依赖于个体的文化难以长期复制并维持稳定。

如果只靠自力更生，依靠不同团队聚合而成的合伙制律所自然会围绕一个个团队的“小首领”形成一个个的小型文化苗圃。如果合伙人一直留在所里，好说，文化尚有在其徒弟身上传承下来的可能，如果不巧律所的流动性稍稍有点高，那几乎不能指望实现一个相对稳定的文化环境——做生物实验尚且需要一个相对稳定的培养皿环境，更何况处理复杂的利益纠葛和人际关系。

3、从成本维度来讲，没有系统性投入，就没有持续性产出。

文化不能以概念的形式存在，必须建立在某些载体之上。绝大部分强调文化建设的律所都会采取例如开展各类文化活动的形式进行，一些大型活动需要的经费显然不太可能单靠“锱铢必较”的律师众筹解决，需要律所公共资金出场。

退一步来讲，如果组织此类活动靠的是律师自发、不定期的经费筹措，确实也难以保证其稳定性。没有稳定的投入，文化建设的成果难以保存和维系，就无法在较长的周期里持续反馈给律所成员——如此一来也就背离了进行文化建设的初衷。

综上，除非将律所文化限定在合伙人层面，否则律所文化难以，或者说几乎不可能自然形成——规模越大，难度越高。

建设律所文化，有哪些可行做法？

既然律所文化必须靠系统建设来形成，那当前业内有哪些通行做法可供参考呢？

1、硬件载体建设

律所发展到一定规模，就会自然而然向高端写字楼聚集，此时，无论内部员工还是外部客户，都会在进入律所时受到视觉观感的第一次冲击——这很大程度决定了对这家律所的印象。如果想要向员工、客户传递出准确的律所文化内涵，就需要在律所装潢上下功夫。中式典雅还是西式简约、宽敞大气还是包容人性……这些都取决于律所对自身文化的精确定位。

这点，许多头部所、区域所都做得不错，如金杜的摩登、君合的典雅。在一些省会非一线城市，律所往往还具备买楼装修乃至自建的空间，如湖南的天地人，专门布置了超过2000平的对外开放空间；如泰和泰，自建了总面积10.8万平米的泰和泰国际法律服务中心。这些硬件载体都是律所文化呈现中的“排头兵”。对于中小型律所，可以将建设重心放在装潢布局的理念融合上，以最低成本实现最佳体现效果。

2、领导力打造

严格意义上讲，领导力打造并非文化建设具体过程中的一环，而是其必备的先决条件。要团结不同群体进行统一的律所文化建设，核心管理层必须具备与之对等的领导力——简单讲，就是让其他合伙人、律师、行政人员愿意跟着他干这份活。

这里的领导力既包括审时度势、合理决策的硬实力，也包括排除异己、兼收并蓄的强大人格魅力。因此，不少头部律所在设计更新内训体系时，都加强了对领导力的提升和考察，或进行专门的领导力培训。如果律所限于体量难以复制此类经验，也可以参加一些地方律协组织的领导力培训，为文化建设扫除障碍。

3、与党建等结合，借用载体

如果对于文化建设的具体方向不够清晰，或难以达成共识，与党建相结合可以算作一种不错的手段。当然，此处需要克服一些对于党建的思维定势和主观成见。长期以来，党建之所以被许多律所吸纳吸收，除了政治性、格局站位等需要外，其提供的组织性、纪律性也是重要的隐性成果。

借由开展党建工作，律所能够更好地将成员们组织起来进行各类集体活动，从而增加律师间的互动交流，提高文化打造效率。当然，采取这种手段十分考验管理层自身对于党建活动的认识，如果认知程度不高，建议谨慎使用，否则容易陷入形式主义的窠臼。

4、事前调研，最优统筹

在这方面，比起正面经验，一些律所提供的反面教材更值得警醒。在律师行业的早期阶段，许多律所并未专门进行文化建设，甚至连组建律所的创始人班子都是东拉西凑勉强搭起来的。结果，往后这些律所要么经历合伙人的出走，要么律所直接注销。此外，一些律所为求规模发展盲目进行合并扩张，最终往往也遭遇律所分崩离析的惨淡下场，这些都属于事前对律所文化能否相融调研不足而带来的不良后果。

因此，尽管当下文化建设正变得越来越重要，但如果律所做不好不同群体间的统筹，或在前期调研阶段发现不同群体内部仍存在意见分裂，就必须谨慎对待文化建设事宜。如必要的话，适当进行内部优化、以退为进，反而有益组织的长远发展。