“睡车间”、削减一切，马斯克为SpaceX定制的文化，不能照搬到互联网公司

据《福布斯》消息，这位拥有多家公司的 CEO 正在将 Twitter 总部的部分办公空间改造成“朴素的卧室”，其中包括“未经整理的床垫、单调的窗帘和巨大的会议室、远程监控器”。该媒体还描述了一张他们看到过的卧室照片，里面铺着鲜艳的橙色地毯、一张木制床头柜、一张大床、台灯和两把办公椅。这样的卧室每层可能有 4 到 8 个。

马斯克并没有解释将多个办公室装修为卧室的原因。Twitter 员工自然也会对缺乏解释的行为感到不满，“这是又一个不尊重人的迹象。没有任何商议的空间，床就出现了。”

在此之前，无论是“裁员”、延长工作时间，还是结束远程工作，这位 CEO 的管理都极具个人色彩：冷血，快速而不拖沓。用使命、影响力、高度强调输出的工作环境，“帮助”员工发挥出最大潜能，同时也挤占了他们的生活空间，这些管理文化体现在他的多家公司里：SpaceX、Tesla、OpenAI、Neuralink 和 The Boring Company。

删除能删除的一切、加快实施周期的文化，和他“睡在车间”的工作狂模式，SpaceX 通过这些文化和方法建立和维持了一种高绩效文化，帮助了 SpaceX 成长为航天巨人。

然而这么一位对“打工人”十分不友好的 CEO，却是另一些 CEO 的“心头爱”。Netflix CEO 里德黑斯廷斯（Reed Hastings）就是其中的一位，他对马斯克的钦佩之情溢于言表，“伊隆·马斯克是这个星球上最勇敢、最有创造力的人。”他甚至在媒体上为马斯克辩解，认为马斯克的批评者是错误的：“我 100% 相信他正在努力帮助世界。”

如今，马斯克似乎是想把 SpaceX 的高产出、顶级效能文化也带进 Twitter。但 SpaceX 背后的文化也适合像 Twitter 这样的互联网公司吗？

首先来让我们看看 SpaceX 的管理文化。通过马斯克在 2021 年的采访，以及一些离职员工的描述，网友正向总结出了 SpaceX 的 10 条管理原则。

首先接受一个观念，“很多需求是愚蠢的”。多年之前，马斯克曾专门拿出时间解决 Model 3 车型的电池组生产问题。当时，玻璃纤维面板成了整个生产流程中的瓶颈。最终，他问电池安全团队，“这块板子是干啥用的？”团队说它的意义就是减少噪音和振动。于是马斯克又去找噪声振动分析团队，对方给出的解释是“为了防火”。两边相互指指点点，都不承认自己的理解有问题。最终，他们测试了一下声音，发现加不加板子没有任何影响。这就是所谓“非常愚蠢的要求”。

但这类错误一直在发生。人们往往无脑遵循着长久以来的惯例，却很少问问为什么要这样。马斯克还特别提出，有些愚蠢的要求是非常聪明的人提出的，所以其他同事可能不太敢质疑他们。但无论是谁，“对就是对，错就是错。要接受每个人都可能犯错。”

为了解决这个问题，SpaceX 要求“每条要求都对应具体的人，而不是一整个部门。”把责任归咎于整个部门基本等于不问责，而归咎于个人则可以：1）加快追踪速度；2）明确度和关注度都会更高。

在发现了愚蠢的部分或流程后，当然要将其消除。还是以玻璃纤维板为例，去掉这个环节帮公司节省了 200 万美元。大型组织往往有种偏见，就是与其废弃、不如保留。人们特别害怕在决定清除某些部分后，又被迫把它们再找回来。没错，这确实会浪费时间，但同样的心态也让我们保留了无数用来“以防万一”的部分或流程，这些东西加起来严重拖慢了整个体系的运转速度。

“如果你没有偶尔加点东西回去，就说明你清除得不够彻底。”——埃隆·马斯克

在去掉了愚蠢的需求和不必要的步骤之外，接下来就是简化和优化。

“聪明的工程师们最常犯的错误，就是优化了本该去掉的东西。”

我们的教育经历，让我们学会了给问题找答案。但如果我们面对的是个蠢问题，又该如何？还是以玻璃纤维板为例，我们首先该问的是，“这块板子真有必要吗？能不能改用其他材料？”这才是问题的核心。所以不妨破除对问题本身的敬畏心态，真正探究背后的答案。马斯克认为，很多人其实在无意识当中一直穿着这件“精神紧身衣”。

“你走得太慢了，还能更快……实施周期总有进一步缩短的空间。”

在采取前面三个步骤之后，工作肯定会推进得相当快。从 SpaceX 的运作就能看到，这是一家高度强调速度的企业。他们虽然打破了大多数人甚至闻所未闻的障碍，但马斯克认为还不够、还可以更快！

最终，加快实施周期的最简单方法就是……自动化！只要执行得当，自动化能够同时提升速度和质量。自动化中最关键的部分，在于实现目标的途径。大多数人其实是倒果为因，从后向前做设计：我们能够怎样实现自动化？能够怎样加快速度？最终发现，可能需要做点简化，比如删除某些难以自动化的环节等。去掉一些要求和不必要的环节，等确定了最为精简高效的流程之后，再向其中引入自动化设计。所以自动化是最后一步。

SpaceX 源自马斯克提出的使命：让人类成为跨行星物种。这听起来疯狂，但极具号召力。就在几年之前，“专家”们还说不可能存在重复使用的火箭，但 SpaceX 已经证明他们错了。

“面对最后期限，我们别无选择，只能努力完成。因为我们知道其他人正指望着这一点，我们不想成为拖慢整个任务进度的罪人。”——某前 SpaceX 员工

使命也是均衡调和的要素。一旦发生争议，公司内部不会看谁的民意支持更有力，而更多是在做逻辑论证。哪种方案更有助于完成任务、能够带来更高的效率，就会成为团队的共识性选择。换句话说，这在 SpaceX 内部形成了以结果为导向，而非以人为导向的争端解决习惯。

设计流程的起点，就是前文提到的“让需求不那么愚蠢”和“清除部分或流程”。但是，这到底要怎么实现？马斯克给出的答案非常直接：坚持第一性原理，摒弃简单粗暴的类比思维。第一性原则思维侧重于最基础的命题或假设；而类比思维则是用现有例子推测可能的情况。

我认为第一性原理比类比思维重要得多。没错，我们在生活中经常会举一反三，好像之前已经做成的事情就肯定能用来指导其他还没做的事情一样，仅仅是主题上稍稍有所区别。类比思维的难度确实比第一性原则低得多，但后者才是看待世界的客观方法，也就是把事情归结于其遵循的基本原理，然后考虑哪些可信、哪些可疑。这确实更耗心神，‍但也更加安全有效。

——马斯克和凯文·罗斯

在 SpaceX，员工们必须质疑一切，甚至可以“默认做有罪推定”。听到别人说了个观点……先质疑它！

“如果你说还得四个月才能完成，马斯克就会让你一一列出这期间要实现的几十项子任务。不是因为他不信任你，而是因为他想知道你有没有认真考虑过自己给出的截止时间，想知道这里还有没有优化的余地。”——某前 SpaceX 员工

在这种文化的带动下，SpaceX 的员工们并不怎么关心职级和头衔。相反，他们更在意使命和产出。在早期，SpaceX 并没有采取传统的官僚体系，而是保持着扁平的职级结构，大体分为以下四层：

• L1：工程师 / 个人贡献者

• L2：团队负责人 / 经理

• L3：副总裁 / 部门负责人

• L4：马斯克

在数百员工中，个人贡献者跟马斯克之间的职级差只有一、两层，这在其他类似规模的公司绝对是难以想象的。一位 SpaceX 员工提到，在离职时本想找个类似的职位，却发现在其他企业担任的职务比 SpaceX 这边高了 4 级。以“软件工程师”或“首席工程师”为例，SpaceX 这边从纯新手到拥有 10 经验的开发者都可能分布在这些岗位上。

这一点非常重要，因为它可以让组织一致性更强，避免职级膨胀并鼓励公平竞争。扁平化的组织结构其实跟强调使命感密不可分，而且同样说起来容易做起来难。在很多由创始人领导的企业中，规模的迅速扩大引发了严重的官僚主义，导致普通员工很难感受到企业所秉持的使命。但 SpaceX 不是这样，无论工龄如何、经验怎样，大家都只比马斯克本人低一到两个职级。

另外，这也消除了职级膨胀之下的过度自负。别忘了，头衔只是虚名，只会让人分心。当然，有人很享受自己职级比别人高的感觉，那很抱歉，SpaceX 不适合你。

这最终引出了第三点，鼓励公平竞争。如果有人对任务做出了贡献，那么无论其经验如何，成绩都会被看到。曾经有位二十多岁的年轻员工穿州过省，抢在最后一刻对发射台上的火箭进行了优化。这样的热情和透明度，正是 SpaceX 旺盛生命力的最好体现。

SpaceX 云集着众多 10 倍工程师，他们聪明、迅捷而且积极。这样的氛围促使每个人都竭尽全力。他们知道自己的分析必须严谨，否则就会受到他人质疑。他们知道需要快速行动，否则就会成为阻碍他人推进工作的绊脚石。如同冠军级别的团队，大家既竞争又相互补充的技能组合最终提高了每位队友的自身水平。

航天级别的硬件设计往往需要经历体量可观的前期流程。好比设计一个电视，那么电视至少要能在市场上坚持个一到两年，之后再推出下一款机型。并且马斯克坚持把自己的软件开发背景引入 SpaceX，在这里不存在“足够好”的成果，SpaceX 的文化就是永不止步，欢迎一切对火箭做出改进的新设计。成果会接受复杂软件的测试和分析，在证实有效后即被纳入迭代调整。SpaceX 的火箭甚至会在发射台上接受改装。正是这些细小的变化综合起来，才让 SpaceX 在硬件的设计和构建方面比所有竞争对手都快得多。

这就是 SpaceX 的文化，令人惊叹，但同时也会快速耗尽员工的精力。这些文化之所以多是出自“前员工”，就是因为他们感到筋疲力尽。

这样的环境，对很多人来说，并不是一条可持续的发展道路。但 SpaceX 似乎是在刻意为之，即宁愿让员工的任职时间较短，也要敦促他们发挥出 10 倍效能。当然，这肯定不适合所有人。当下，马斯克入主 Twitter 又激发了类似的大讨论。他似乎想把同样的高产出、顶级效能文化也带进 Twitter。

自收购 Twitter 以来，亿万富翁马斯克一直试图让该平台更具吸引力和盈利能力。他正试图将该平台从广告驱动模式转变为基于订阅的模式，还解雇了一半的员工，然后设置了 Twitter 2.0 的使命和愿景，用“硬核工作”的要求让剩下的 2000 多人自动选择了离职。

“Code Review” at 1:30 a.m.

现在 Twitter 仅剩的 2000 人采用什么层级不得而知，但通过将 Twitter 办公室改装为“卧室”，马斯克再次为这些员工带来了 SpaceX“睡车间”的文化。

用他自己的话说，他是在“做很多愚蠢的事情 [并] 保留有用的东西。”

马斯克的“硬核”领导也带来了一系列的混乱：许多广告商已经撤资；一些技术人员也预测，在人手短缺的情况下更改代码会破坏 Twitter；在此之前，一些功能也开始出现退化，如 2FA 身份验证服务已经出现故障。

另外，Twitter 仍然主要依赖自己的数据中心，这也不像运行于云服务那样简便。这些都给技术人员带来了相当大的压力。正如前 Twitter 高级项目经理 Peter Clowes 解释的那样，他辞职是因为他认为“作为 JIRA 看板中的最后一个人”没有任何好处。Clowes 继续说，“如果我留下来，我会因为几个我不熟悉的复杂系统，不断地被随叫随到。”

马斯克似乎认为这些都是成长的烦恼，坏了修修就行，毕竟在开发火箭时，每次发射的成功和失败都会激发设计调整，以提高效率、安全性和稳定性；如果无人机测试时在驳船上爆炸，挫折可以教会工程师下次如何更好地着陆。

太空旅行可能相当复杂，但并不是特别复杂。人们仍然可以仅从蓝图和飞行计划中弄清楚火箭的工作原理、它的作用以及它的去向。自阿波罗以来，科学家们已经开始对系统进行分类和总结。虽然将宇航员送上月球的火箭必须凝聚并安全释放足够的能量以逃避地球引力，然而，包含所有必要数学运算的指令可以由计算机处理，而这些计算机比当今运行社交媒体软件的设备简单一百万倍。正像 NASA 解释的那样，这些尖端的航天科技使用的基本都是老旧的机型。2015 年到达冥王星的探测器搭载的计算机甚至还比不过一台智能手机。

今天的互联网是一个拥有庞大的数字社交网络生态系统，由一代最聪明的头脑花费数十亿的预算设计了数十年。在社交网络上，人与人之间的复杂互动与反馈循环并不是可以用数学模型预测的，更不用说控制未来了。这是工程修复无法解决的挑战。

而马斯克的赌注是，将他的 SpaceX 哲学应用到 Twitter 上，让他到达以前没有人去过的地方：拥有一个庞大、健康且有利可图的社交网络。哥伦比亚大学研究“通信技术如何大规模影响社会”的 Joe Bak-Coleman，在《科学美国人》上发表文章说道：“像言论自由这样模糊的原则，必须变成一些具体的指导方针，然后被写入代码。每一行都是一个方向的修正，使社会朝着一个或另一个方向转变，但我们并不清楚我们应该去哪里或如何到达那里。在将 Twitter 视为火箭时，他无意中改变了我们所有人的路线。在‘驳船上爆炸’不是用来学习的机会。很明显，工程决策会影响整个社会，但我们没有预先衡量这些影响的框架。”

毕竟，Twitter 不是火箭科学——它更难，SpaceX 的文化也不适用于社交媒体公司。

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