吕伟胜：入对行，跟对人！

教育

2022-11-15 17:11

两年前，混沌曾邀请高途集团联合创始人吕伟胜先生做客混沌，他在混沌讲授的课程《打造狼性团队，赢得闪电发展》一经上线，就收获诸多好评——“接地气”、“醍醐灌顶”、“已二刷”、“实在经验”……

在那堂课中，吕老师详尽地回答了企业全流程阶段对人员可以采取的考核与激励的办法，语言朴实，且对于落地富有指导意义。

广受赞誉的课程评价背后，其实是吕老师能够以独特的企业视角注意到人，注意到组织内每一个活生生的行为人，才是组织最大的变量，也因之蕴藏着变革组织的巨大能量。

所以，什么才能叫做好的团队？

他说：“人员能力互补，背景互补，价值观相似，这就是一个好团队。”这个总结中肯而且深刻。

今年下半年，适逢混沌八年活动，吕伟胜老师再次受邀来到混沌，参与线上系列活动直播。这次他翻转了洞察职场效能的视角，以职场人的角度分享了他对职场人工作中可能碰到的问题的思考。

如何定位个人优势能力、持续保持职场竞争力？

如何对抗职场内耗、跳出职场被动困局？

如何打造士气高涨的团队、让上层的想法自发地内化为团队的意志？

如何让思考、智慧与能力持续保持敏锐与进步？

我们整理了吕老师直播演讲的内容，希望每一位疫情压力下背负重担的职场人都可以从中得以暂憩，获得变动时代内心的踏实力量。

直播嘉宾 | 吕伟胜高途集团联合创始人

职场人如何保持持续的竞争力？

混沌：吕老师你好，有同学提问“具有哪些素质的员工、干部是企业内相对安全的而且不可替代？”

吕伟胜：在今天这种严峻环境下，关于这个问题我只有一个答案：具有核心竞争力的人才有不可替代性。

如何成为一个不可替代的人才？大家可以首先思考一个问题：我们人生的成功更重要的是把优势发挥到极致，还是补齐所有的短板？

上学的时候是要把所有短板补齐，因为面临着各种考试，但在职场是不一样的，把优势发挥到极致会更重要些。

那么问题就来了，怎么发挥优势？

对于员工来讲，我认为核心竞争力分为专业能力和通用能力，专业能力比如财务会计的能力、理工科工程师编程的能力、产品经理产品设计的能力等等；通用能力比如沟通、演讲、销售、逻辑思维这些能力，员工要做的就是把自己的专业能力或通用能力打造成所在团队里面的number one。如果连小组第一都没有信心、没有决心，那怎么能期望职场上的成功？

一定要想尽办法让自己在某一个领域成功，不管是专业领域还是通用能力。

有同学可能会认为自己没有擅长的方面，但没有一个人是在任何一个通用能力领域都不擅长或者都擅长的？为什么这么说？

我给大家分享一下，美国哈佛大学教授霍华德·加德纳提出一个“多元智能理论”，这个理论把人的智能分为8种，没有任何人在这八个方面都是擅长的，也没有人在这八个方面都完全不擅长，人一定有某一两个方面是相对比较突出的，这就是大家可以去打造发挥的地方。

这8种智能分别包括运动智能、语言智能、音乐智能、空间智能、数理和逻辑运算智能、人际交往智能、内省智能以及自然感知智能。

每一个智能对应着不同的能力，所以大家一定要坚信自己必然能找到核心竞争力。

如果实在找不到怎么办？我给大家分享一个方法，就是四个字：“强、想、忘、爽”，我们可以用这4个字来定位寻找自己的核心竞争力是什么。

第一个字：“强”，就是做某一件事，你不用太努力就比别人做得都好。比如之前我身边有个小孩，他的父母给他尝试了各种培训班都没有发现擅长的，却在某次的攀岩活动上发现孩子在这方面有很强的天赋，不需要花很大的力气就可以做的很出色，“强”就是这样的道理。

第二个字：“想”，就是有什么事是你不做就一直会想做的，这件事就是 “想”的事情。

第三个字：“忘”，就是你难以忘记这件事，即使好长时间都不做也会难以忘记它，你会很享受沉浸做这件事的时刻，而且会觉得自己充满力量。

第四个字：“爽”，就是你做这事做的特别爽，在感受上是极佳的，哪怕是废寝忘食三天三夜都还愿意做。

所以找到这样一个符合“强、想、忘、爽”标准的方面，就找到了擅长的部分，大家可以通过这4个字来想清楚自己的核心竞争力是什么。

同时，在现在的职场当中，大家如果想要去打造核心竞争力，可能更重要的是通用能力。因为现在经常某一个行业突然不行，比如教培行业、房地产突然就不行，整个行业没有了前景怎么办？

所以就需要换行业，也更需要打造通用竞争力，而不仅仅是专业能力。

那么通用核心竞争力有哪些？大概包括比如执行力、演讲与沟通的能力，再比如给结果和给反馈的能力、总结反思与提炼的能力，再比如说服与销售的能力、写策划案的能力等等，又比如工作汇报的能力、写作与逻辑的能力、少花钱多办事的能力、相信自己和相信产品的能力等等，这些都是我们的通用的核心竞争力。

怎么样找到核心竞争力？以执行力为例，例如公司装修，我尽可能地把装修在规定时间做好，这是不是执行力强？假设有一家公司要搬进新的办公大楼，老板给后勤主管小王布置任务，要求三个月以内要完成装修搬进新大楼，并且邀请大老板来参加剪彩仪式。

可是三个月以后装修没能完成，工作进度大大落后了，大老板来视察以后很不满意，老板就问小王怎么回事？小王也到装修现场检查了，发现工程进度落后于计划，打电话催、上门也催了，但都没什么效果。

而且疫情期间原材料供应跟不上，工人也不稳定，好多活都没人干，所以结果是这样。

大家觉得小王执行力强不强？我们不怀疑小王确实去现场检查过，确实打电话和当面催过5遍，他讲的确实也都是客观情况，但是小王的执行力算强吗？

我觉得小王的执行力应该是不算强，如果执行力强他应该怎么做？

小王每周至少到现场检查三次，如果很早就发现工程进度落后了，就应该马上找装修公司的项目经理了解原因，如果发现疫情期间原材料供应不上，就应该向项目经理问清楚所需要的原材料标准，然后帮助工程队一起招标采购，快速找到替代品。

疫情期间装修公司回款困难，工资发放不及时，工人不稳定，导致工期延误。那么小王就应该找到自己开装修公司的朋友，请他帮忙调集人手，并且请示自己的直接上级，也就是行政总监，去承诺只要装修公司保证工人队伍稳定，按时保质保量交付工程，那么就保证按时结款，并且下一个工程还给他们做，稳住装修公司的军心。

也许小王还需要自掏腰包请装修公司项目经理喝酒，给工人买烟和工人打成一片，让工人自愿加班，发现了工程质量问题，需要返工的时候，小王还要立刻去沟通，甚至不管用什么方法，撒泼耍赖也好或者是抱着大腿也好，总之在三个月之内工程最后顺利完工交付了，而且质量合格、领导放心，这才叫执行力很强吧？

面对同样的客观情况，有的人强调客观理由，给完不成任务找借口，有的人想尽办法完成任务。所以还是那句话，成功者找方法，失败者找借口，执行力弱的人永远只能在职场底层混，所以执行力强很重要，比别人能更好地完成任务，这就是你的核心竞争力。

再举个例子，说服别人的能力也是一个核心竞争力，说服别人真的很重要，说服别人其实本质跟销售是一样的，就是销售一种idea、一种服务、一种观念，所以说服也是一种销售。

找到核心竞争力之后，怎么看一个人能不能成事，除了才华、人品正直这些基本条件以外，还要看他是不是够狠。

凡成大事者一定是狠角儿，对别人狠，对自己更狠。它主要取决于以下三个方面：

第一个能否聚焦。找到核心竞争力之后懂得取舍，把别的都放下，不断强化自己这一条，一招鲜吃遍天，懂得取舍、懂得聚焦的人才能成事。所以我认为不要轻易做副业，我旗帜鲜明地反对副业，工作一定要聚焦。

第二能否投入，只要方向正确，剩下的就是能否努力投入自己，别人一天工作8小时，你一天工作14个小时，同时还能尝试不一样的方法，你发展肯定比别人快。

第三能否坚持，有没有一件事是你坚持做了三五年以上。如果没有一个工作做三年以上，总是换来换去，这个人必然在工作上成不了专家。因为他缺乏耐心，一个不会游泳的人总换游泳池有用吗？再普通的资质全力以赴在一个点上，成功的概率也会大很多。

所以看一个人能否成事，第一看能否聚焦，第二看能否投入，第三看能否坚持，这是我的一些看法。

混沌： 你认为，怎么才能避免职场内耗？

吕伟胜：职场内耗我理解是在工作当中有太多的精力放在不是工作本身的事情上了，比如不得不去揣摩领导的心思、不得不去进行同事间的勾心斗角，是这样的问题吗？

如果是这样的话，我觉得首先你要加强自己的核心竞争力，让别人无法替代你，即便老板不喜欢你，但是他也赶不走你。

但如果真的遇到了这种内耗，我建议大家判断一下自己公司的情况，公司有没有办法甄别员工业绩情况？

如果公司能够甄别员工的业绩如何，比如做得好，别人还是知道的并且能够给予相应的补偿和回报，在薪酬或者职称上都能够有往上走的机会，那么即使存在所谓的内耗也不是那么重要。

但如果公司是一个没有任何正确的评价和回报的情况，以至于每个人都在拼命勾心斗角、讨好老板，那这样就的确需要慎重考虑。

如果是这种情况的话，我想给大家两个建议：

第一，学会改变它，如果不喜欢而且没有静静离开，那么就不要只是抱怨。如果你不喜欢这种状况，你能不能改变它？我在新东方工作了4年，从普通老师做到集团高管，做到高管之后，当然就有机会改变我所在的部门。

第二，如果实在接受不了，就离开它。但是离开就要承担选择的后果，可能一段时间找不到工作，或者不容易找到比现在更好的工作。因此我不建议大家裸辞，我更建议打造自己的核心能力使自己抵抗来自公司内耗和职场斗争的影响。

也就是说，虽然公司内部有内耗，但是不影响做业绩，也不影响公司给你一个正规的、正当的工作反馈、评价与回报，那么其实不必要太担心内耗的问题。

但是，如果公司真的已经是完全没有办法明辨是非，而且对员工工作好与坏没有任何的回报评价和提升机制，那么这个情况下你就要慎重考虑了。

混沌：有同学提问：关于95后年轻人团队管理这一部分，你有什么心得或者是经验可以分享吗？

吕伟胜：提这个问题的同学很可能你是70后或者是80后或者甚至是60后，其实我觉得不管我们愿不愿意承认，未来都必然是年轻人的。

今天的80后曾经也被70后嘲笑做笔试不好、能力比较差、是“自甘沉沦”的一代。实际上，80后也是这样看待90后，90后也在这样看00后。

其实一代人是比一代人强的，所以首先我们意识上一定要坚信他们代表了未来，他们将来一定会比我们强。

所以，面对这些新的一代，我们要做的并不是去管理他们，或者去压迫他们、或者去命令，我们要做的是激发他们，去鼓励他们、去包容他们，让他们能够在一定的引导下能够真正做自己想做的事儿。

德鲁克有句话说：所谓管理，其实就是最大程度地激发员工的善意，我觉得不仅仅激发员工善意，我自己补充一下，管理就是最大程度激发员工的善意和内驱力，让员工能够主动发自内心地想要做一件特别想做的事儿。

这就是我们管理人员要做的事儿。管理要做的就是尽可能去激发员工做这样的事，并且给他们提供相关的支持。

就像一些真正优秀聪明的家长，并不去强迫孩子做什么事，而是去引导他找到自己的优势，并且树立自己的梦想。

因为不管我们愿不愿意，年轻一代都将成为社会的中坚力量，就像今天70后、80后成为社会的中坚力量一样。

所以我们应该怎么样去管理90后、95后、00后？

其实不应该说是管理，而是怎么样对待、怎么样引导、怎么样帮助和支持这些年轻人。

怎么打造具有凝聚力的团队？

混沌：在市场形势低迷的环境中，团队的leader或者公司的创始人能够做一些什么样的行为、动作来激活团队、激励团队？

吕伟胜：市场环境低迷，很多人就会“躺平”。但是躺平这个事在我看来就是个伪命题，我想跟大家分享一下，作为一个团队管理者，该怎么样激活团队让团队不躺平、让团队打胜仗。

首先，一定要制定一个清晰的目标；第二，做到统一团队的思想；第三，提炼业务的卖点；第四，大胆地去打赢胜仗。

什么叫制定目标呢？就是去聚焦一个有挑战性的目标，一个有挑战性的目标能够聚拢人气、提振士气。

举个例子，比如说1960年的时候，美国NASA当时目标是探索广阔的外太空空间，以及为人类提供更好的生活方式，还包括使美国在国际竞争太空竞赛当中取得领先地位等等一共十几条。这么多，听完之后谁能记得住？能起到激励效果吗？

后来1961年肯尼迪当选总统上任之后，提出了一个目标，他说NASA的目标是在本世纪60年代结束之前，把一个美国人送上月球并安全送回来。

肯尼迪总统说这一句话迅速成为整个NASA的目标，为什么？因为他瞬间使得整个团队有了清晰的、聚焦的足够单一和明确的而且足够鼓舞士气的目标。

假如你也是NASA的一员，相比于之前一连串冷冷的目标，肯尼迪总统这句话是不是更明确更能激励人？清晰明确的目标是非常重要的，所以一定要有个目标，没有目标团队是散的，没有目标的公司是不能够成功的。

第二，要统一团队思想，怎么统一？大家一定碰到过那种特别喜欢说教、特别喜欢讲大道理的人，我觉得最没用的事就是跟年轻人讲道理。之前我就是这样的人，但发现团队中大家会很烦这样的说辞。

后来我也摸索，怎么样能够使得我的团队目标更统一，大家更能够有一个集中的认识？有一件特别重要的事，就是同听一门课或者同读一本书真的很重要，就是所谓共同去学习一件事，这极有可能帮你的团队达成一个共识。不要自己说，别人不太愿意听，所以找一个成功者、找企业的一把手来讲是很有必要的，比如让你的团队都来听混沌的课是吧？

举个例子，我们公司在上市之前的一两年，发展的速度特别快，当时我们公司有两种声音，第一种认为发展就是一定要快的，而另一种认为是否需要慢一点，因为大家都太累太辛苦。慢起来是不是更好，太快可能质量把握不住，慢一点是不是质量能保证好。

老板实际希望我们更快一点，毕竟速度够快市场就能够暂时容忍我们质量上的一点点瑕疵，而且更快的扩张可以迅速地抢占市场，挤出对手使我们更容易获得成功。

但是老板并没有跟我们说这样的话，他请我们看了一本书，他跟我们每一位主管一起共读了一本书，这本书名字叫《闪电式扩张》，读完这本书马上全员共同努力形成了统一的思想认知：我们要快，我们要快！

再比如，公司可能也会有脾气暴躁喜欢骂人的领导。如果员工犯了错，批评、惩罚他之后可能会导致员工下次不再犯错误了，但是更可能导致他犯错的时候想尽一切办法推卸责任、掩盖真相。

所以后来我们公司在这方面怎么做？老板就邀请我们同读一本书，读了《丰田工作法》，后来又读了一本叫《丰田套路》，两本书讲的其中很重要的一点就是上级最重要的任务之一是培养下属，那么培养下属的时候很重要的一个方法就是不要批评员工，批评员工只会导致员工推卸责任，想尽一切办法掩盖错误，掩盖事实的真相。

应该怎么做？就是把每一次员工犯错误当做是我们团队改进的机会，共同来学习。

具体怎么做？

首先，尽可能地先解决问题，减少错误带来的影响。

其次，去研究导致错误的根源是什么？

最后，大家共同学习，避免下次犯类似错误。

所以不再批评员工，而是把每一次犯错当做是我们学习和改进的机会，这就使得我们的团队更加愿意在一起探讨错误、分享错误，而不是回避错误。

所以说同读一本书，同听一门课是统一团队思想的好方法，而不是我们作为一个team leader去简单地说教。

第三个是提炼卖点，所谓卖点就是我们所说的核心竞争力，就是给别人一个选择、一个理由。作为客户为什么要买你的产品，而不是买别人的产品；作为公司为什么录用你而不是录用别人；作为员工为什么要跟着你而不是跟着别的领导。这就需要去提炼卖点，给自己打造核心竞争力。

怎么样提炼卖点？

举个例子，我曾经做教育培训行业的培训工作，教大家怎么样去运营培训机构和民办学校。

曾经有一个幼儿园的校长过来问幼儿园招生招不满亏损严重该怎么办？幼儿园很漂亮，装修很好，但是运营了5年时间，满园能招500个孩子，但现在只有100多人，每年都要亏几百万。

我问他的幼儿园有什么特色、有什么卖点？他思考后说幼儿园装修比较好。

的确，装修对于幼儿园算是一个特色但不能算是核心的卖点，所以我要求他想明白客户为什么选择你的幼儿园而不选择别人的原因，一定要从这个问题角度出发去提炼核心卖点。

最后在我们的帮助下，他选择了让每一个来这所幼儿园的学生家长都感受到孩子长得更壮、吃得更多，就是“能吃能睡更高更壮”这样一个卖点。

而且幼儿园每天半天是学习，半天是运动，运动的时候是全外教带着孩子们运动打篮球踢足球。还邀请家长做亲子游戏，教给孩子的家长很多注意的事项而且教得非常好，所以来这里的孩子运动能力都变得特别强。

如果你是家长，有适龄的孩子要给孩子选幼儿园，你愿意考虑这个幼儿园吗？

这个幼儿园后来强化了自己办学中着重运动的特色、能吃能睡更高更壮的特色、半天中文半天英文的特色，并且还起了口号：“中西合璧，文武双全”，这其实也是家长们心目中一个理想的幼儿园的样子了。

所以后来，短短的一年多的时间里幼儿园全部满员了，而且学费翻了一倍还是有很多人排队，所以有足够强的特色才是你的核心竞争力，是吧？

第四个是一定要有“有把握”的目标。团队建设的最好方式是什么？是不是带大家出去玩？是不是给大家发福利发月饼、是不是请大家吃饭？这些都很重要，但是最重要的就是打赢胜仗。

带团队就是要打赢胜仗。从小事开始找一个看上去好像挺难，但其实经过调研了解之后，发现有能力有把握去完成的一个目标，这就是我认为 Team leader如何能够激活和激励团队，能够避免公司躺平的四个方法，第一个叫做制定目标，第二个统一思想，第三个提炼卖点，第四个打赢胜仗。

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混沌：你在两年前的课里边提到一个词叫做狼性，现在在“反内卷”的舆论环境下，你觉得狼性还是团队的重要品质吗？这两年你对于这个词的理解有什么样的新的变化和思考？

吕伟胜：我对这个词的理解有变化，但我认为公司还是应该需要有狼性的，然而我们可以不强调，我们不是非要说狼性这两个字，以前我就比较硬，我说我们团队要有狼性，其实发现员工很多人是反对你的。

举个例子，曾经一家美股上市公司突然群发了一封全员邮件，要求全公司每个人实行996，即便这家公司是一个非常优秀的公司，即便这家公司实际上很多员工已经在加班996了，即便这家公司的领导人是一个非常优秀的以及普遍受认可的了不起的创业者，然而这封邮件一出仍然激起了巨大的反弹，可以说一石激起千层浪，公司员工各种谩骂愤慨吐槽，内网外网一片骂声，就是说剥削、狼性这些。

这个做法现在看起来的确是有问题的，发一个文件，或者提一个口号去要求大家做事情，现在看起来确实是太硬了。在如今行业内企业生存艰难的情况下，其实狼性的拼命拼搏精神对公司更加重要了，但是我对这事的理解有两个变化。

第一是确保方向是正确的、目标是正确的。目标如果不正确的话，企业越努力反倒越容易死。就比如现在的这个商业环境里还适合大张旗鼓地扩张线下实体门店吗？可能近一两年都是不合适的吧，但是如果非要逆着这个环境扩张的话是不是就很容易适得其反？

所以首先我们要确保目标正确、方向正确，这是最重要的。目标正确那么你在激励狼性团队的时候、打造狼性文化的时候，就不一定非要用狼性两个字去要求大家。

最好的方法是什么？记住宝剑是鲜血淬炼出来的，狼性是战功激励出来的。

我问大家一个问题，作为公司的领导，如果给员工下新财年新年度的预算任务目标，是应该自上而下地下任务比较好，还是自下而上地下任务比较好？

其实自上而下和自下而上都有问题，自上而下的任务，往往员工不愿意接受，真的是没有人天生就愿意接受别人的命令。所以最佳的方法是什么？是激发员工的斗志和善意，让员工自发去努力，这是最好的方法。

自下而上一样也是有问题的，这时候的结果往往跟预期目标差很大的距离，员工会尽可能地保留部分的能力，所以也不能说是合适的目标规划。

真正最佳的方法是看上去像是自下而上，本质上是自上而下的。

所以怎么办？我认为应该先和大家同听一门课，同读一本书，告诉大家竞争对手做什么样子，我们的行业的标杆做什么样子，我们不同行业的跨行业领袖他们是怎么做的，这一行业别的国家怎么做？

通过这些让大家看到公司是有无限潜力的，并且还要给大家讲行业的增长率是多少、我们公司去年、前年的增长是多少、我们的兄弟部门增长率是多少，以及我们的竞争对手增长率是多少、明年我们公司会提供什么资源、我们会新招多少人、给什么样的条件、打多少广告、增加多少预算等等。

这样大家尽可能经过沟通之后最后汇总上来，很可能结果超过了我原来想给大家定的目标，这比我直接去下任务、压指标会好得多吧。

所以，最好的是什么？最好的是一个任务，表面看是自下而上的，但本质上是自上而下的，所以预算任务下达应该是这样。

那么跟大家分享就是狼性团队要求员工加班，其实没有必要非要说得那么明确。比如加班这件事，一个真正聪明的领导，会给大家下更高的任务，给大家配更多的资源，帮助大家做更多的指导和帮助，给大家更好的培训。然后同时筛选最有能力的员工，给他足够多的支持让他成为榜样，并拿他的事例事迹去感染他人；让他来给大家讲课告诉大家可以做的更多，让他达成业绩的方法成为公司最佳实践并进行分享；还给他足够高的激励，让他感受到公司没有亏待他。

这是为了让公司每个人看到榜样的力量是无穷的，同时作为领导人也要率先垂范，每天早来晚走、陪大家一起加班，请大家吃饭庆祝每一个小成功，让我们的团队不断的得到正向的激励。

所以我想，如果公司能够有这样的氛围，那么员工在工作上是会有积极性的，这时我们对“狼性”的追求就不会导致员工的反感。

跟大家分享一下老子《道德经》中一句话，叫做：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”

最高境界是大家都不知道领导的存在，所以一个真正优秀的领导者，应该把每一件事做成看上去像是大家自己想要去做的，本质上却是我要求大家做的，虽然大家都主动拼命地去这样做，但却是实现了我给大家计划的结果，这就是我现在对于“狼性”的理解。

至于如何确保目标正确？我想分享的经验是：企业的持续成功等于战略方向乘以组织能力。

什么叫战略方向？战略方向就是能持续找到高获利、高成长的空间，就是你作为一把手，能不能找到什么业务是能让公司长期赚钱的，而且如果这个业务不赚钱，能不能开出新的业务来？

这就叫战略方向，就是确保公司的战略方向目标正确，战略方向正确，就是持续找到高获利高成长的空间。

什么叫组织能力？组织能力就是比竞争对手更有效的执行战略的能力。也就是说对于同样一个业务，竞争对手需要一万人、三年来做，而你的组织只需要五千人一年来做，他们需要500万的市场费用，而你们只需要花100万的市场费用。你们的质量更好、效率更高、成本更低，你们比竞争对手更有效地执行战略，这就是组织能力。

而且我们说战略容易被模仿，组织能力才是真正的竞争壁垒。比如海底捞多少企业去学也学不会，其实根本是组织能力相差太多。

所以企业持续成功，一方面是要找到新的业务空间，更重要的是在组织能力上下功夫，这就是我们说成功的最核心的东西叫什么？叫战略方向乘以组织能力，这其中，组织能力更重要，假如企业想要推行狼性文化，战略方向与组织能力都是不能缺少的。

至暗时刻，要与优秀的人并肩度过

混沌：看你的分享，包括你的整个履历，感觉非常顺利，而且从结果上来看是非常成功的，很想了解一下你的职业生涯中经历过至暗时刻吗？你当时是怎么度过的？

吕伟胜：我当然也是有至暗时刻的，比如2005年我在扬州做夏令营，当时我没有这方面的经验，甚至连住宿班都没管过，也没有教务方面的管理经验。

这样做夏令营导致的结果就是我根本不知道如何去安排开营闭营、上课就餐、宿舍教室这些流程的工作，结果就导致教师找不到教室，学生找不到宿舍，而且外教也要投诉，甚至最后出现了有人掉到湖里的情况等等各种各样奇葩事件，最后30多个外教集体投诉，说如果不解决问题他们就回美国去。

最后是俞敏洪老师亲自从北京坐着火车到扬州来帮我搞定问题，帮我解决问题。我自己肉体上、心理上的痛苦其实都不算什么，但有一句话叫“主忧臣辱，主辱臣死”，就是说上级担忧，那就是下级的耻辱，如果上级蒙受了耻辱，做下级的就该死了。我当时就觉得竟然让俞老师亲自来帮我擦这个屁股，那时候我也快30岁了真的难以想象，就觉得想辞职觉得没脸继续干下去了。

但是我想我应该先把这个事解决，我现在辞职，那不是给公司添乱吗？后来俞敏洪老师指示我应该怎么做我就怎么去执行，经过大概一个礼拜终于把全部事情流程理顺。后来在这件事上我知道该怎么做了，而且我那时是除了俞敏洪老师整个新东方集团唯一一个知道该怎么做这事的人，难道我不应该继续留下来吗？

果然第二年我就被赋予了更大的职责，第二年在开营之前，我们找当时的同事、甲方的同事等反反复复地复盘去年的问题，去访谈过去的员工、过去的学生和家长，去找解决的办法。

最后我们花了几个月的时间梳理，终于把这个问题全部梳理清楚，那一年我们的开营没有出现任何问题，没有任何投诉，并且也得到了我们集团的表扬。所以其实人生没有过不去的坎，就看你有没有韧劲来承受它。

那么如果至暗时刻需要转换职业，该怎么办？我觉得通用能力强、有核心竞争力的人更容易转换职业，这是我之前讲过的。还有一个就是在现有的岗位上做出了成绩的人更容易转换。

其实今天年轻人迷茫是常态，迷茫是因为什么？无非因为能力配不上欲望，才华配不上梦想，对未来缺乏掌控，有种不知道该怎么办的一种焦虑，所以就会迷茫。

解决办法只有一个：看不清未来，就做好现在。当你迷茫的时候，如果你不想做个失败者，当你感受到职业是至暗时刻的时候，记住我说的这句话。

混沌：在职业生涯中你刚才也提到，你遇到过很多牛人，像俞敏洪老师、陈向东老师，那么在你的观察里，他们是如何不断地精进自己的？

吕伟胜：非常好的一个问题，我自己在俞老师、陈老师身边工作了挺长时间，我的感触太深了，俞老师是一个什么样的人？

我曾经跟他在一起出差过一个月，当时我是新东方集团的助理副总裁，管着新东方浙江、福建和江西三个省。那是2014年，当时我以他助理的身份出差一个月，陪着俞老师每到一个城市就跟当地的领导一块儿吃饭，当地的新东方学校会请他去做讲座，晚上还要跟校长主管们一块吃饭、聚餐等等，每天几乎从早上七点到晚上十二点排得很满。

这些工作全部完成之后，回到酒店里面还要继续处理邮件，他每天至少三四百封邮件，都要自己来回复。

所以在车上我几乎没见过俞老师休息，他一直是在车上打字办公的状态。俞老师常年就这样工作。

难道真的是铁打的人？就这样一个人每年还要写好几本书，都是自己亲自写，而且一年还要读50本书，所以我觉得俞老师真的是一个很了不起的人。

所以，我们大家作为一个可能没有那么厉害的人，最重要的是什么？是让自己成为追随他们的人，就是成为他们的同事，成为他们的助理，为他们打工，如果有这样机会千万不要错过。

我常说职场上要想成功，最重要的6个字叫做：入对行、跟对人。没有什么比这6个字更重要，如果说你到了中年在职场上还没有发展得非常好，极有可能不是能力不行，而是没有遇到一位赏识的领导。

做对事固然重要，但跟对人更重要。只要选对行业跟对领导，具体做什么岗位其实没那么重要。要知道遇到一位自身勤奋正直、心胸开阔、前途远大、乐于分享，又愿意带你、教你、培养你，给你机会和回报的领导真的比找到真爱还难。

所以，如果你的职场发展也不够顺利的话，多听几遍我的话，回想思考一下，是不是因为你没有跟对人。

混沌：吕老师，你能不能给大家推荐一份书单？

吕伟胜：书太多了我就先不一一说了，我先说一两本对我觉得帮助比较大的书。我看过的对我帮助很大的书有很多，我特别喜欢看历史，我自己特别喜欢的一本历史书是《大秦帝国》，这本书讲了从战国中期到秦国崛起统一天下，到最后秦国二世而亡的二百年历史进程的书。

我以前跟大家一样认为“天下苦秦久矣”，就认为秦国是暴秦。但看了书之后我形成了全新的价值观，让我对于秦帝国、对于中国如何演进有了全新的认知。

更重要的是它使我的评价标准发生了变化，我以前认为秦朝干的事都是坏的，但是后来千年我们感谢秦实行的郡县制，而不再是分封；我们感谢秦书同文、车同轨；我们感谢它对中国进行大一统的管理，而不再是一个分崩离析的状态。如果没有秦就没有我们今天的中国，就没有统一的今天的中国这个概念。

所以这就使得我有了一个更丰富和多元的价值观，我发现我自己不再那么容易用短暂的时间或者地域等单一标准来衡量一件事儿，这是我的感悟。

另外再给大家推荐一本书，叫《非暴力沟通》。

我其实是从这本书开始学会了怎么样能够真真正正地用一种态度更加温和、但是目标更坚定的方法来沟通。我懂得碰到困难可以暂时绕过它，我可能会积聚力量，最后一下把困难推开；或者是以涓涓细流的方式从它中间穿过去，同样能够汇合到大海当中达到我的目的地，但是并不一定非要去推开它。

所以通过这样的方法，我懂得怎么样沟通效果更好。也许会更慢一点，但落实效果可能会更好。

今天我们讲的是在一个逆境的状况下，怎么样打造职场的核心竞争力的话题。最后我跟大家分享一下我自己写过的一段话，也是我这么多年最大的一个体会：我们人生都会碰到逆境和困难，不管是世界经济问题，还是就业问题。一个真正优秀的人，一定能做到在困境的时候坚持自我、有坚定的目标与信念。

所以人生的伟大和成功并不在于你有多辉煌，而在于面对困难时的百折不回，等待机会时的耐心隐忍，身处低谷时的绝地反击，和受到诱惑时的不改初心。这是我最希望跟大家分享的我自己的四句话，谢谢。

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来源: qq

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