专访西贝：用数字听见饭馆的“炮火”

出品｜虎嗅智库

题图｜视觉中国

谁是中国最大的正餐（非火锅）连锁品牌？如果您不是长期关注餐饮这个传统行业，未必可以不假思索给出回答。

正确答案是西贝莜面村，这个贾国龙先生于1988年创立的西北菜连锁品牌，截至目前在全国24个省59个城市共有358家门店（莜面村348家门店、功夫菜小饭馆1家、九十九顶毡房2家、西贝海鲜7家）。

就规模而论，中式正餐连锁品牌的规模往往无法和快餐龙头相提并论，后者得益于中国市场的人口红利和经济发展，门店量级都以万店为计。对于这种数量级的差别，大家往往会将原因归为中餐的标准化难度更大。中餐食材的丰富度、烹饪的复杂度、以及口味的多样性，都增加了标准化的难度。

不过，过去的实践表明，当中餐一味去追求所谓的“标准化”、“去厨师化”时，又会陷入了“不好吃”的尴尬境地。从生意的角度看，规模效应出来了，用户体验却下来了。这也不是中餐品牌真正要走的路。

好吃与规模之间该如何平衡？这是餐饮连锁企业的终极追问。这需要在工业化的企业生产效率和东方传统的家庭餐桌消费场景之间找到一座桥梁。贾国龙给出的答案不是中餐的标准化，而是中餐的“现代化”。

现代化是相对于传统的手工业而言，希望在“传统中餐烹饪艺术、现代食品科学技术、现代化管理体系”三者之间求和，并形成可持续的商业模型。这其中，数字化被视为西贝最重要的工具之一。

是的，数字化是工具。重要，但不必神话之。这是我们与西贝餐饮集团首席信息官周昕交流两个小时后最重要的体会之一。

西贝对于数字化不可谓不重视。首先是动手早，数字化的基础是信息化，企业的信息化建设要追溯到2010年。其次是投入大，周昕管理着一支上百人的技术团队。这个配置在当下的中国餐饮企业中算是高配。第三是有实力。目前西贝从后端供应链到前端门店生产系统等一些主要的应用系统，都是由西贝数字化团队研发。

最后一点，数字化在西贝的不同发展阶段和不同的业务板块，都有立竿见影的效果。截至目前，西贝有大约2000万的会员。这些会员资产覆盖的不光是西贝的300多家线下门店，还包括西贝的外卖体系和甄选商城，这三者是一体两翼的关系。

门店是获客的主要界面，但是仅仅靠门店的运营，会员数据就如同涓涓细流，没有形成合力。甄选商城的出现，实际上意味着西贝通过数字化的手段形成了自己的会员池，并且针对他们的共性需求（好食材）可以做针对性、差异化的供给。而外送的服务则是门店服务的延伸。而这些数字化会员的积累，最终又会回馈门店，让他们可以针对本店“熟客”的消费特点做深度运营。

前文说到中餐的标准化不好搞，核心问题就是后端要规模化标准化，前端又要给个性化的需求满足留出空间， 不能一刀切。而西贝的数字化一端链接供应链源头，一端链接服务终端。所触及、记录的颗粒度越细，产生的数据价值就越大，越有利于扶正和优化经营动作。

比如很多人都知道，到西贝用餐，服务员会在你面前放个沙漏，承诺25分钟上菜。最早西贝是承诺30分钟上菜，对于一个正餐品牌，这其实是对整个正餐生产流程的一次倒逼。当时周昕还在华东区域做大区主管，他就提出过，能不能做到25分钟上菜？后来通过一系列的努力，才又节省出5分钟时间。这种分钟级别的进阶，实际上就是数字化改变业务流程的冰山一角。

就像西贝内部有句话，“天下大事，必作于细”。当西贝内部进行一个业务决策，或进行一个项目汇报时，参与决策者会优先从数智部调取相关数据结合财务数据一道进行分析，数字化能力让西贝能够更准确的“听见前方的炮火”，而不是靠直觉、靠经验。

同时，在西贝的经营中，决策者更习惯在“富矿”上发力。比如门店同比增长是个重要指标，那么一家店的同比增长究竟是哪几个因素促成的？数字化的精准表达能让决策者清楚的拆分增长结构，进而进行正确的归因，包括后续对“富矿”加大投入。数字化为西贝的业务发展提供了客观的决策依据。

数字化是西贝的“底层逻辑”，不是个噱头，而是西贝流淌在西贝业务中的血液组成部分。但是反过来，数字化也不是凌驾于整体公司业务和组织之上的独立存在。

在消费零售行业这样高度依赖人的民生服务行业，数字化常被视作是一种更“高级”的存在。于是，企业中数字化部门和业务部门的关系，往往存在“党指挥枪”还是“枪指挥党”的问题，至少在西贝这里，一定是数字化为业务部门服务，而不是反过来。

虽然是主管数字化的部门老大，但是在周昕这里，谈论数字化时没有什么高大上的抽象概念。周昕认为品牌对用户的理解，对消费趋势的理解；数字化部门对一线业务的理解；这些理解积累的认知加上数字化的系统，对于餐饮这样一个古老的行业，都很重要。

就像周昕反问我们，什么叫会员？在西贝看来，会员就是老顾客。说这话并不意味着西贝不重视会员，截至目前，西贝拥有2000万的数字化会员。周昕反对的是，用新的概念掩盖业务的本质需求。

一句话概括，在西贝这里， 业务和数字化不是两张皮。如果说西贝的数字化建设有什么心得。很重要的一条就是西贝的数字化是（餐饮）市场推动发展的结果。

西贝很多的数字化部署，都是为了适应市场发展的需要。比如西贝早期的数字化，是从2012年左右开始，这个阶段正是西贝走进购物中心的时候，西贝陆续取消收银台、将一代店升级为三代明档店，这个过程中数字化起到了至关重要的提效作用。

西贝数字化能力的“自持”起源于2017年左右，在这个时间节点后，西贝便迈入了最快的发展周期，从几十家门店开始快速扩张，最多时曾有400多家门店。

当然，数字化的进化没有终点，亦如中餐现代化还远未实现。近年来西贝不断试图开辟第二战场，号称餐饮业“折腾王”的贾国荣龙不仅提出了“万店目标”，还不断的推出快餐“副牌”，虽然屡战屡败，但是屡败屡战。当然贾国龙本人对此并不在意，他说做餐饮不是经九九八十一难就能做成的事，一定不是什么大事。

此时外界看到的是，被定义为工具的数字化，没有出现武侠小说中“倚天一出、谁与争锋”的神奇，西贝没有在新战场成为常胜将军。不过，西贝的数字化能力好比是定心丸，无论新战场战事如何，西贝的大本营无忧。

数字化能确保西贝餐饮集团不因市场变化改变基本盘。不可否认，西贝数字化的总体思路是求稳的，所以西贝内部从来不用“是否先进”来衡量数字化的工作。在一些“新物种”看来，这姿态有些保守，但是对西贝公司而言，这是务实的体现。

虎嗅智库致力于研究数字化带给商业的改变，并计划推出系列访谈。在消费零售领域，传统行业要坚定走数字化道路，但又不能脱离业务本质。否则，你可能也很难理解，为什么餐饮业潮起潮落，而一个来自西北的小菜系品牌，却能持续的穿越周期，成为中国的正餐连锁（非火锅）头牌。因此，我们把与西贝周昕先生的访谈作为整个系列的第一篇，希望能够给行业以启发和借鉴。

• 以下为虎嗅智库与周昕对话的精华部分：

西贝餐饮集团首席信息官周昕

水流着，同时船走着

虎嗅智库：您曾经负责西贝在华东区域的扩张，您如何看待餐饮行业如今的激烈竞争？

周昕：竞争激烈往往是外部视角，对于一个餐饮品牌而言首先是如何做好自己，只要品牌有特色，把顾客服务好，在任何一个区域城市里都有生存的空间。当初我们去上海去杭州，有人说，上海人不吃羊肉。我刚去上海的时候，连想吃个羊蝎子也很难找，确实北方餐厅很少。十几年前的餐饮市场，上海当时最火的是川菜，但是这些年特色餐饮起来了，只要有特色就不会没有市场，特色餐饮的特色其实是品牌特色。

虎嗅智库：西贝的数字化是如何一步步搭建起来的？

周昕：以前没有“数字化”这个概念，就叫信息化。随着业务复杂性的提高，信息化的核心就是保障信息的高效传递。通常是业务有什么需求，我就做一个功能。比如说门店客流大，需要顾客扫码点餐，我们就做了一套扫码点餐系统。然后发现厨房生产需要什么，就做了厨房生产系统，然后招聘人事需要系统，又买了一套软件。当初都是独立的，采购的可能还是不同的系统，当想打通这些系统时，就变得有挑战。

信息化历史的开端，是华东分部2011年开始使用分部级的POS系统，最早的POS都是单店版。后来我们建立中央厨房，把单店系统换成了连锁型的多店子系统，解决的核心是门店报货及数据报表统一查看的事儿。那时候的央厨还叫配送中心。包括生产、配货、分拣、送货，核心就是一个订单流的事，这是第一版我们分部级的系统。

2014开始，所有的供应链体系就逐渐全部上移到集团总部。2015年开始做全国统一的POS系统，完成全国统一的供应链。也正是由于在2015年西贝逐渐建立起了一个初步的信息化体系，这样才有力支持了后续西贝莜面村从2017年开始的快速扩张。

虎嗅智库：咱们一开始时候软件主要还是外采的吗，有哪些是自己研发的吗？

周昕：早期大部分系统都是外采的，但随着自身数字化能力的逐步增强，大部分的系统便开始自研。自己研发的系统包括：商城、厨房KDS、包括POS也是，一开始是外采，后期POS厂商对此POS版本不在持续投入优化，满足不了西贝的发展需要了，跟不上发展了。后来整个的 POS系统升级的时候，我们就不求人了。

如果我们需要的系统，市场有成熟方案我会买。但是在餐饮行业应用领域，确实很多东西没有特别成熟的，你被逼的没办法，只好能自研就自研。早期，我们也在讨论到底自研好还是外购好。我曾经认为外购好，后来发现好像不行。

自研有自研的价值，外采有外采的价值。适合你的就是好的。可以说是外部条件和内部条件共同促成了我们自己的研发策略。到最后无论如何，都需要自己来解决数字化这件事。西贝的数字化属于业务需求驱动。业务有需求，满足不了业务需求，别人会对你（数字化部门）有意见。

虎嗅智库：2017年西贝开始了快速扩张，数字化系统多大程度上助力了这次扩张？

周昕：快速扩张是的。但是数字化多大程度助力扩张？实事求是的说没太大关系。一家店能手工报货、收货、分拣、配货，10家店怎么手工？在华东，我们开了三家店以后就建立了中央厨房，把基本系统跑通。第二年又开了6家店，第三年又开了4家，共计13家，然后第四年再开6家店，这样逐步跑起来的。

西贝开店快的基础，有两大核心。第一是我们的总部分部合伙创业机制；第二是中央厨房。中央厨房解决了产品高标准供给的事，让门店加工更简单。

虎嗅智库：上海只有三家店的时候，就开始建中央厨房。是不是当时单店模型已经差不多了，所以开始复制扩张？

周昕：西贝一开始是走的是大店模式，这是时代衍生的结果。最早在北京的门店大都是“以包房为主、散台为辅“的模式。后来，西贝进入上海便逐步改变模型，一开始就以“散台为主、包房为辅”，更偏向于休闲大众家庭用餐、朋友聚餐模式。定位于家庭和朋友聚餐这两个场景这个逻辑，面积从1000多平降到七八百平，更适合开在购物中心。

早年间，门店里的厨房面积就有300平。开第三家店时，我们就把厨房砍到150平，但是产品基本都一样。这时候有些产品就需要集中做，建设中央厨房因此提上了日程。这时你就会发现对于连锁来说，集中才会有效率。这就是西贝从一代店到二代店的过渡过程，但很快西贝就推出了三代店，也就是今天大家看到的明厨亮灶的西贝模型。

虎嗅智库：很多连锁企业做一套系统的整体切换时，往往会有一个切换的时间成本和营业损失代价，不知道当时西贝有没有经历这个过程，系统升级的时候门店会停业吗？

周昕：2016年开始门店几大系统进行了一次升级，历时一年半，后来还有一次比较大的切换系统是换ERP。但是，西贝门店不会因为切换系统停业。在这方面，别说停业，影响营业都不行。这是业务出身的人管技术绝对不允许的。用老板的话说这就叫：水流着，船走着。

虎嗅智库：有碰到一些意外情况吗？

周昕：业务的发展从来是在曲折中前进的。我记得以前设置了一个卡的密码，顾客一来吃饭结账说卡的密码是什么？以前我们没密码。顾客刷卡就走了，现在刷完卡说要密码，门店的人就懵了。我们升级功能的时候为了安全性，所以技术人员设置了密码。系统对业务的约束往往来源于，技术人员完全不清楚业务的运作方式，坐办公室里不清楚底下是咋干活的。

虎嗅智库：西贝的上菜过程中有一个沙漏给到客人上菜的时间保证，这一举动出于怎样的思考？

周昕：上菜速度是中餐是巨大的挑战，挑战30分钟上菜，它的体验上已经接近好多所谓快餐厅的那种感觉了。如果是厅房为主的餐厅，顺序比速度重要，先上凉菜，热菜再上，人家是慢慢吃。当我们主要服务于大众的时候，就发现速度其实比顺序重要，主菜到最后吃饱了才上，消费者就恼火。

沙漏的做法最早来自华南分部，后来我们上海学、全国推广，我们还挑战了一下25分钟上菜。25分钟这个时间，其实是拿结果倒逼厨房流程。那时卖的最好的功夫鱼要炖4个小时，牛大骨炖3个小时。你现做是来不及的。预加工是产品的属性，工序一道也跑不掉，每个工艺节点生产工序都不能省略，就需要提前做这么多工作。

会员？就是老顾客

虎嗅智库：西贝商城由0到1的时候，最开始的流量和用户是怎么运作起来的？

周昕：西贝商城是我们为西贝会员提供的一种服务。最早就是线下往线上导流，通过手机加好友。那时还没有企业微信，都是靠个人拉群，最开始还是从门店开始先倒第一波流量上来。因为我们还是门店流量最大。然后通过门店一线的推荐，我们逐渐形成了一个规模不小的会员池。于是我们便开始以西贝商城为阵地，来服务我们的会员。

最早西贝商城的产品其实就是西贝莜面村源头供应链的产品、我们在门店中的原材料，哪些优质、好吃，哪些就上线售卖，于是逐渐便建立起与顾客在线上的信任链接。本质上，还是信任从线下转移到了线上。

西贝员工举办的亲子活动

虎嗅智库：西贝商城目前积累了2000万会员，会员激活率还是非常不错的，是怎么做的？

周昕：西贝会员是目前西贝商城最重要的主力消费人群，而最重要的会员服务就是在门店端的服务。你说什么是会员？这只是套了一个概念，我觉得会员就是我们的老顾客，是信任你的老顾客，他为什么信任？还是因为西贝的出品、环境、服务本身不错，然后给大家提供了高质量的服务和产品。因为餐饮行业毕竟是一个线下行业，所以它和视频网站的会员逻辑是不一样的，跟获得线上的权益感觉是不一样的，到最后是要落到线下的门店服务。

虎嗅智库：现在很多咖啡品牌都非常热衷用小程序运营会员，就是私域流量经营，很多时候优惠力度确实也比较大，西贝怎么看?

周昕：我个人看法是：所谓的精准营销，是不是说我原来统一给人发券，现在分N类用户发，发的相对精细一点，他来的几率会比较高？当初在一线的时候，我经常挑战我们会员部的同事，说你给我搞了个活动，有什么贡献，你告诉我，能给我说清楚吗？

在西贝内部是这样的，这种盲目的打折促销、降价发券，去满足顾客需求，绝不是西贝的主要方式，或者说也绝不符合西贝的经营观。西贝的最重要的逻辑是，我能不能给你提供高质量的供给，产品够不够好吃，服务能不能靠谱，其实这才是最关键的。

虎嗅智库：很多快餐品牌也很注意发券这些手段，这是快餐和正餐的思考点不同吗？

周昕：快餐随机性很高，我们是目的地性消费。我开店的时候是截人流，促销信息触达你的时候，我要截的是信息流，可能你有随机性需求就更容易想起我，跟原来的消费需求没什么关系。

其实这是两件事，它明明就是指引系统，你非把它做成营销系统。

虎嗅智库：很多企业的数字化窗口，都是从在线点餐和结账系统开始的，解决了顾客的部分体验问题。西贝的数字化系统是如何支撑这块的？

周昕：这是两个部分，我们的顺序是先做结账，这对门店的帮助比较大，减少顾客结账呼叫等待时间及服务员往返于收银台的时间，因为顾客结账效率提升，后来大部分门店就取消了收银台。然后再做点餐系统，高峰期时，门店服务人员可能不足，顾客呼叫服务人员点餐等待时间过长，门店可以建议顾客扫码点餐，减少顾客的等待时间。

人是柔性的，系统是刚性的

虎嗅智库：从门店的角度看，有了数字化的系统，人力的构成会有明显的变化吗？

周昕：应该有变化，但不太好量化。因为有了央厨，厨房就会减少人员。原来门店2000平米的时候，需要员工200人。一个门店从早忙到晚，有时候服务员洗菜累得直哭。那时候所有东西都是在门店里完成，豆腐也是买来自己做自己磨，所有的事情全部是自己干的，就相当于一个小工厂。现在厨房面积减少了，人力减少了，还是跟前端的供给系统变化有关。

虎嗅智库：西贝在整个的数字化过程中，贴近业务的导向非常强，这一点如何贯彻始终？

周昕：我们讲叫场景穷举做系统，就比如说点餐场景、结账场景，这个环节可能遇到哪些情况，一定要全部列出来。因为系统最有挑战性的，不是正常流程，而是出现差错之后，怎么应对？

人处理例外的情况相对容易，因为人是有柔性的，但是系统是刚性的。当一套简单的算法一刀切时，肯定会误伤。因为算法是用平均数解决问题。

虎嗅智库：所以，西贝做数字化的核心目的，一定是为了让业务跑的更好，而不太会尝鲜？

周昕：我们做这件事的基本要求，就是必须先讲业务目标，再谈系统目标，不基于业务目标去建系统是不行的。我们都是先把业务流列上，再说数字化怎么跟进。

我们的定位非常清楚， 16字方针：“贴近业务、走进门店、做好工具、助力提效”。技术如果不跟业务结合，它是没有价值的。我们对研发人员的要求是你必须跟一线一起工作，要懂业务，你要不懂业务做产品，做出来也是两层皮。

我们的每个项目来人都需要先和业务部门沟通，数字化产生什么业务价值？我经常说，千万别刷技术领先性，餐饮行业比基本功，最怕的就是花招。

在虎嗅智库接触过的CTO/CIO中，大多是技术背景出身，或者有互联网大厂职业经历。西贝餐饮集团的周昕先生是餐饮一线业务干部出身。作为帮助西贝在华东区域开疆拓土的功勋分部老大，周昕对数字化的理解，是消费零售行业从真实战场反馈回来的宝贵经验，值得仔细聆听。

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