管理是有规律的，找到规律就找到了方法

内容来源：改进咨询。

分享嘉宾：顾立民，改进咨询联合创始人、首席顾问，国际绩效改进协会(ISPI.org)候任主席(2023-2025年) 。

高级笔记达人 | 拾零

轮值主编 | 智勇  责编 | 少将 值班编辑 | 金木研

第 7149 篇深度好文：6890字 | 17分钟阅读

首先从痛点开始说，小伙伴们可能有这样的问题：

如何给企业创造更好更高的价值？如何能够得到老大的认可？如何得到企业高管的认可？如何真正产生业务部门认可的价值？

HR如何帮助业务部门顺利完成指标？如何获得业务部门可量化的评估？KPI到底是定量还是定性？等等。

很多事务性的工作，占据了HR大量的时间。那么，在有限的时间如何更有价值，这就是这个岗位面临的挑战。

大家之所以有以上这些困惑，根本的原因是存在职能思维。HR一定要跳出本职岗位的职能思维，去做升级思考。

1.定义

GPS-IE管理改进系统是一套管理的方法论，可以叫管理的创新，其实它是管理的规律和管理的回归。

① G（Goals）–澄清战略目标

包括企业的使命、愿景、价值观，这个G是指企业的战略层面。达成企业的战略共识是各部门和岗位改进的前提。

② P（Problem）–识别关键问题

由于问题比较多，所以把问题分解成了三级。

一级问题是基于组织战略价值部门级的结果指标的偏差，它是结果指标。

二级问题是实现这个过程的结果指标。过程当中有哪些不随着环境的变化而变化，是可以长期稳定衡量的驱动要素。

三级问题是指动作性问题，即行为。一个结果可以把它分解成若干个驱动要素，一个驱动要素又有若干个行为来支撑。

这样的话，这个行为不是工作计划，而是真正的增值动作。

这三种问题层层分解、环环相扣、反向支撑。

三级问题支撑二级问题，二级问题支撑一级问题，完成了若干三级问题，就把二级问题完成了，若干个二级问题完成之后，就可以完成一个一级问题。

③ S（solutions）-解决设计方案

制定完工作计划，就再来到解决方案，它是计划与策略的组合。

其实企业管理的很多东西都是在解决方案层面，比如说要去拜访客户，要去做广告，要去跟客户搞好关系等等。

④ I（Implementation）-实施

设计了策略和行动计划表后，以项目管理的方式来进行实施。并在实施过程中持续优化，形成流程、标准和最佳实践的案例，沉淀组织智慧。

⑤ E（Evaluation）-评估改进效果

最后进行结果和过程的评估。评估的目的不只是为了奖惩兑现，更是为了持续改进。

GPS-IE管理改进系统，就提供了这样的思维和设计的框架，是真正的系统思考，是真正的有方法、有逻辑、有算法的数学式思考。

2.一切均生意

整个GPS-IE管理改进系统把企业管理的底层逻辑梳理清楚了，每一个部门都成为一个独立的经营管理单元，是真正的业务独立单元。

每一个部门都要想清楚，你为什么存在？背后的基础原则叫做一切皆生意。

这里的一切是指每一个部门到底为什么而存在，你和组织之间的生意模式是什么样的，你给组织交付什么样的结果。你所在的部门，在价值创造和利益分配体系中的价值定位是什么。

因为企业有不同的部门，每一个部门都要经过价值创造、价值评估和价值再分配的过程。

所以每个部门都要讲清楚，本部门到底需要创造什么样的价值。

一切均生意叫做创造价值的生意模式。生意不光是交易，更多的是生存的意义、生命的意义、生活的意义、生长的意义。

1.经营管理四象限

X轴是经营和管理，Y轴是当下和未来。

经营是基于客户需求，是对外的。管理是对内的，是为客户创造价值的动作。

经营追求的是创新，管理讲究的是匹配。管理是手段，经营是目的。

所有的管理手段都是为经营服务的。

培训部门有另外一个名字，叫未来部。因为培训部门没有做今天生意的，培养的都是明天的能力，都是为企业的长期发展做贡献的。

四个象限中，未来的经营是开发新业务，未来的管理就是培养新能力，当下的经营是创造新成果，当下的管理是防范新损失。

在未来的坐标上，从经营到管理，就是在设计标准，培养管理的能力。在后台管理的维度上，去设计能力的标准，然后执行标准。

执行了之后，还要不断优化。只有这样，才能够把未来和当下，经营和管理以及高中基层全都联系起来。

高层负责设计标准，标准化新业务、能力、流程、产出成果、交付标准等等。其实从本质上来讲，每个部门都是业务部门。

中层负责执行标准，每一个部门创造了新业务，就要把部门业务的标准能力定下来，有了这样的能力标准，才能不断培养这样的能力，然后通过这样的能力去创造新成果。

基层负责执行标准，而且要不断优化标准。

这个就是HR未来的发展方向，无论你是哪个部门，哪个职能的管理者，都必须有这样的思考。

如果你在年轻的时候系统思考，未来你才是能够赋权的人。如果还只是在职能思考，这样很难有发展的。

历史无数的案例已经证明了这一点，所以大家一定要学会升级思考，一定要站在企业拥有者的角度，去考虑整个组织的发展问题，而不只盯着自己岗位上这一亩三分地。

思维的创新是进步的开始，因为我们的精力、时间、空间都是有限的，那么如何在这样有限的条件下，去做出更有价值的事情？就是要去创新，要有所选择，要选择最高效的方法。

只有这样，未来才可以成为企业内部的管理顾问。无论是高层、中层还基层，服务的都是客户中间的客户。

高层其实就负责该不该的事情，中层就负责好不好的事情，基层就负责干不干的事情。高层负责战略与价值观，中层负责流程与标准，基层负责策略与计划。

未来出路就是GPS-IE管理改进系统模型，这个模型都会回归到管理规律上来，管理的规律是客观的规律，这个规律背后的原理就是系统思考。

以前的电脑桌面操作系统，要手动输入命令，然后再点击回车，后来一直上升到现在的Windows11，随着版本不断更新，它越来越强大，界面也越来越好看。

为什么？是因为它背后的编程语言。

这些背后的编程语言是非常重要的，背后的编程语言变得越来越强大，越来越逻辑，越来越系统，而且越来越复杂。

所以，一个组织如果真想进步，就要进行思维的创新，同时要统一企业的管理语言。

举个例子，手机无论是安卓系统也好，苹果系统也好。如果没有操作系统，所有的APP是装不上去的。而且，如果是一个安卓系统，那就不能安装在苹果手机上。

所以这里讲究兼容，如果软件与操作系统的编程语言类型不一样，就没有办法兼容。

电脑上的软件就像每一个部门，而操作系统就是整个企业管理的底层逻辑。

前中后台任何一个部门都必须要统一。

所以说管理是有规律的，管理是有标准答案的。

为什么这么说？

大家想一想，身体不舒服之后，为什么要去医院？为什么你可以相信医生？因为医生是经过医学院的训练。那么医学院训练的是什么？是人体健康的标准答案。

医生是有标准答案的，那么企业管理也是一样的，管理者就是企业医生。

每个人其实都是企业医生，可以给你的本部门、其他部门做医生，不仅跟你这家企业，也可以给其他企业去做医生。

很多管理者认为，管理企业就是管人。其实不是的，准确的说法是理事管人，先把事理好，再有人才，如果事都理不好，要人做什么？

客观的规律跟个人是否接受是没有关系的，但是与所有人都有关系，并且会主导每一家企业、每一个部门、每一个岗位上任职者的命运，这就是规律的力量。

GPS-IE管理改进系统，使企业管理回归成为一道数学题，因为企业管理的底盘逻辑都是输入、过程和输出，任何一家企业，年初有人财物的输入，年底有结果的考核。

唯独这一年的过程管理是一个黑洞，要靠着每个岗位上的人或者每个部门的老大，他个人的经历、履历、阅历、魅力、学历来实现，这样是不靠谱的。

所以要求部门管理者每天所做的决策，都要符合管理的规律。

2.人才数字化

大家做培训和管理要结合当下，也就是人才数字化。

数字化背后的逻辑其实是数学化的思考和设计。

人才数字化的核心，是将业务数据作为人的标准，而业务数据又来自于企业业务的算法和逻辑。

管理上经常会遇到很多问题，比如领导不重视、现在有疫情、供应有问题，还有原材料涨价、人工成本上涨、竞争对手多么恶劣、环境变化等等，再比如客户在挑剔、人才供给不上、部门墙……

但所有这些都是问题吗？

其实这都不是问题，只是症状而已。

症状是看得见的表象，问题是现状与目标之间的数据偏差，原因是导致症状的可测量的要素，策略是解决问题偏差的方法，计划是实现策略意图的步骤，结果是所有计划与投入的产出。

这六个概念之间有逻辑关系，也在企业里经常出现。

但有时候你会发现，你跟下属之间的对话是，你问他问题，他跟你说症状；你问症状，他跟你说原因；你问原因，他跟你说策略；你问策略，他跟你说计划；你问计划，他跟你说结果。

对话不在一个频率上，原因在于管理思想没有统一。

当年共产党就是凭借一套毛泽东军事思想打天下，上至总司令，下至每个新兵，都在用同一套管理语言。只有这样，才能一切行动听指挥，所以有了今天的结果。

企业管理也是一样，必须要上下同欲，人心齐泰山移，做到力出一孔。

人每天都保持高度的热情是不可能的，所以团队提高凝聚力要靠机制。

如果有头疼脑热，医生会问哪里不舒服，先做个检查。一般来讲都是先到检验科，做血常规，X光，核磁共振等等。

为什么要去做那么多检验？

医生是在找身体的现状值，再跟标准值一对比，没有差距是最好的，有差距的就是问题了。

1.模式五问

每一个部门都要建立起自己的生意模式，要回答这5个问题：

客户是谁？

产品是什么？

交付标准是什么？

收益是什么？

责任是什么？

① 客户

以培训部门为例子，培训部门客户有三个标准。

第一，是不是战略实现的责任主体？

第二，是不是能够提出系统化的培训需求？

第三，能不能够对培训部门的工作做出年度以上的评价？

毕竟是为他们服务的，他们也可以评价我，那么企业的老大和各个部门的老大都是可以的，但员工是不可以的，员工不符合这三条标准。

② 产品

员工不是培训部门的客户，而是培训部门的产品。你的产品是合格的员工，原来能力不合格经过训练之后，能力达标的员工。

③ 交付标准

交付标准是你的产品的量化，就是合格的员工数。

④ 收益

假如年初你承诺要为销售部门培养100名高级销售，然后公司和销售部门也同意了，公司也给你相应的预算，50名高级销售，那么你培训部门工资奖金都减半。

⑤ 责任

你如果交付得好，可以继续有单子，如果交付不好，企业明年可能更换供应商。

为什么可以更换？

这里用的是外包思维，即前中后台任何一个部门不再是企业内部的职能性业务部门，而是经过严格的招投标流程，外包进来的一家专业服务公司。

如果交付不好，企业就有权明年更换供应商，这个叫做外包思维，把每一个部门、每一个职能，都当做一个外包进来的专业服务的供应商。

2.产品的定义

产品，是本部门能够独立创造的价值的载体。

培训部门的产品是合格的员工，而不是你的课程。培训部门要的结果是能力，要关注他能不能在岗位上干活。

一家汽车工厂销售部的产品是销售方案，而不是销售额，销售额只是交付的标准，车也不是产品，只是整个销售方案当中的原材料。

产品、销售、人力、研发、财务，前中后台等各个部门，都必须要回答清楚这五个问题。

每一个部门必须重新建立你的生意模式，而不能凭着感觉和经验去管理，管理是有规律的，所有的管理过程也都是数学化和逻辑化的。

3.案例：如何让小卖部的销售额连续三年翻番？

张三在一个20万平米的高档住宅小区，拥有一个200平米的小卖部，经过一年时间的经营，它的营业额在100万左右，接下来他需要怎么做，能够做到营业额连续三年翻番？

什么叫营业额连续三年翻番？

2021年他做了100万，2022年要做200万，2023年要做400万，2024年要做800万，2025年要做1,600万，2026年要做3,200万，以此类推。

那怎么做呢？

① 常见错误做法一：定策略

这种错误做法就是定策略，看到这个目标之后，我要去拜访客户，延长时间，扩大营业面积，紧盯对手，提供多种服务等等。

所有的这些都在凭本能做事，这是错误的。

② 常见错误做法二：找原因

分析到底是什么原因阻挡了连续三年翻番：客户少，有竞争对手，客户都很挑剔，周边修路等等。大多数都不是自己的原因，都是客观原因，这是找理由。

无论是策略还是寻找原因，难道过去的店主都没有想到过吗？

过去的人也想到了这些，那么为什么他们最终还是消失了，那是因为他们没有按照规律行事，找到规律的几家都存活下来了，这就是今天的沃尔玛、家乐福等。

用过去的感觉和经验，靠个人的本能反应去管理企业，已经落伍了。

1.一级问题：定义结果

一句话里要有主语、谓语、宾语、补语。

小张的小卖部（主语）将要提升（谓语）销售额（宾语），从2021年的100万元提升到2022年的200万元（补语）。

在GPS-IE管理改进系统里，任何一级问题，必须用主谓宾补这样的形式来描述。

在战争年代，解放军靠统一管理思想，所以战无不胜。

那么在和平年代，企业竞争也要靠统一思想，每个部门都要重新建立自己的生意模式，达到统一管理思想，统一管理语言，实现同频共振，最终形成共振型组织。

一级问题，要从宏观处着眼，从细节处着手，在每一级问题上面必须用主谓宾补句式。

2.二级问题：驱动公式

来到了二级问题驱动公式，我们要找到那些不变的驱动要素。驱动要素是跟人和环境没有关系的，只要主营业务不变，驱动要素都是不变的。

找到这些驱动要素，要用数学的加减乘除四则运算法则。

小卖部的销售额 = 成交客户数×客均消费次×次均消费额

那么小张的小卖部就是这三个要素的乘积，这三个要素又可以分别解析成两个驱动要素。

成交客户数=潜在客户数×一次成交转化率

客均消费次=客均需求总次×合作转化率

次均消费额=次均进店人数×人均消费额

每个一级驱动要素又可以解析成两个二级驱动要素。

代入数值，1000家潜在客户，成交率是60%，需求次数一年有50次，合作转化率是40%，次均进店人数是两个人，那么每个人消费了42块钱，那么相乘最终结果是1,008,000。

目标是200万，这1,008,000是这六个驱动要素的成绩。

可不可以每一个驱动要素上面分别增长一点点，每一个驱动要素上面分别增长10%，每一个都是原来数值的1.1倍，那6个1.1相乘就是1.77倍，年底营业额轻松做到接近180万。

那么分别增长20%，就是2.99倍，分别增长30%，就是4.8倍，依次类推。

所以驱动要素和影响要素是完全不一样的，驱动要素是不随着环境的变化而变化，而这个环境里面包含人，人里面也包含领导者。

驱动要素是内部的可控因素，你没做就没有结果，做了就有结果。

影响要素是指抱怨或客观理由，比如缺乏大客户、疫情、汇率原因，这都是影响要素，都是在说别人的问题，找客观理由，为自己没有取得结果而找的一些托词，甚至是情绪的宣泄而已。

3.三级问题：确定增值动作

以潜在客户这个驱动要素来举例子，潜在客户怎么来的？是收集信息、分析信息、电话沟通，然后成功拜访。

如果把电话沟通和成功拜访的数据提升到45%和30%，就潜在客户这一个驱动要素上面发力，年底的营业额可以做到300万。

从30%到45%，15%到30%，请问怎么提升？

如果是培训课程来提升，通过培训把电话沟通和成功拜访这两个环节的成功率分别提升到40%和30%，然后业绩从100万直接到了300万，这个时候培训的价值就算出来了。

经过这样的思维设计，真正做到一切均算法，一切均生意，一切均逻辑。HR把思维上升到企业管理的高度后，就可以降维应用到各方面。

应用举例1：HR/培训全面系统的升级

所有的人力资源和培训都是叫新人力资源，包括新领导力、新绩效管理，薪酬绩效管理就没了，KPI就没了。

因为企业管理的业务逻辑和算法出来了，给人力资源的工作都提供了依据，提供了标准。

无标准不评估，无评估不管理。

打更多的鸡血，再团结奋斗，再有决心也没有用，因为事儿你没有理清楚，可能就会在错误的方向上辛勤努力地工作，大家激情满满，到最后却没有结果。

应用举例2：KPI升级了

KPI有它的历史功绩，但它是统计思维，通过它的结构保证不了未来。

但是经过这么多年，KPI已经把企业管死了，甚至KPI不能够反应真实的企业发展过程和真正的结果，所以KPI考评是不公平的。

统计思维统计的是过去的，比如说财务数据，更多是昨天的数据。

你用过去的数据来告诉员工做明天连自己都没有想清楚的事情，这是不靠谱的。

所以不能用统计思维，要用发展思维。驱动公式就是发展思维，如果每一个都做好了，未来就必然有结果。因为它是数学公式，是规律，无论你我喜不喜欢，它都存在。

过去把管理说成艺术，是因为没有找到管理的规律。但是随着文明的进步，社会的发展，科技的进步，通过不断的思考探索，我们找到了这样的规律。

用GPS-IE管理改进系统三级问题，KPI被一分为三了。

一级问题对应KRI（key result indicator，关键结果指标），考核的是组织绩效差距。

二级问题对应KDI（key driver indicator，关键驱动指标），考核的是过程绩效差距。

三级问题对应KAI（key activity indicator，关键活动指标），考核的是岗位绩效差距。

一个一级问题可以由多个二级问题来支撑，一个二级问题由多个三级问题来支撑。那么后边做的所有工作，任何一层的管理者做的每一个决定，都是策略和计划。

应用举例3：培训需求分析升级了

培训需求分析这种叫法其实是错误的，应该叫做业务差距分析，业务无差距，培训不存在。

但是由于业务一直在发展，培训部门必然会存在，但不能再用人力资源的方法了。

应用举例4：培训部门更有价值了

HR培训部门原来都是支撑性的职能部门，是成本中心。如果HR部门如果掌握了这样的管理规律，未来就是一个核心部门。

为什么？

因为整个公司的核心数据都在你的手上。

使命决定寿命，高度决定深度，格局决定结局，思路决定出路。今天的分享到此结束，谢谢大家。

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