李彦宏：当别人很依赖你时，机会总会有的

以下为内部直播实录（有删改）：

面对挑战，要抢机会、讲创新

崔珊珊：从整个宏观角度来说有很多机会，具体对于百度有没有哪些机会？

重申商业本质，细究收入质量

我们对这套逻辑不熟悉，大家在那儿玩命地打，公司要GMV我就做GMV，公司要DAU我就做DAU，公司要收入我就想办法把流水变成收入。有时候我们对于业务的理解变成了“层层递减”。当我把这些理念去跟我们的VP、总监对齐的时候，他们也同意，但是当落到一个总监的OKR里头的时候，有些人的OKR里可能会有收入，有些可能连收入都不体现，OKR里只写时长需要增长到多少。这样当他再往下传递的时候，下一级就变成说“老板要的多少时长，其他的我们不管”。

摄影：邓攀

崔珊珊：“新十条”发布以后，百度上线了疫情指数，用信息流动对抗未知恐惧。想问问Robin，在后疫情时代，百度怎样进一步体现责任和担当，还可以贡献哪方面的价值？

李彦宏：这种时候恰恰是百度能够发挥作用的时候。我那几天其实挺兴奋的，我们的数据和服务能够让更多的人更及时地看到真相，获得他们在其他地方不能获得的信息，这是一件很伟大的事情。我们以前的使命也是这么说的，“让人们平等便捷地获取信息，找到所求”，这种作用在一个充满巨大不确定性的环境中，越发显得重要。

搜索其实是无数人用他们的行为，告诉我们现在的情况是什么样子。如果我们能够把这样的情况综合起来，并且呈现给每一个人，他就没有那么慌了——不是他的周边有多特殊，而是整个大环境就是这个样子。尤其当他看到一些预测，说到了多少天后趋势就会平静下来，那他就会觉得说，“我可能不需要囤一年的食物吧”。历史上出现过好多次这样的情形，在大家比较懵圈、不知道该怎么办、不知道下一步会发生什么的时候，我们尽量让大家获得及时准确的信息。

一般出现这种情况，对百度来说其实没什么钱赚，就是流量涨、收入降。但我觉得不光是我，每一个参与到这个工作的人、每一个百度人，都会觉得我们能在这个时候起到这样的作用，能够被别人所依赖，是一件很了不起的事情。

当别人很依赖你的时候，机会总会有的。整个搜索业务这么多年，最本质的东西，就是当别人想知道什么是事实，当别人想知道对方说的是对还是错的时候，他来百度一下，他说“百度说的是这样的，所以我信”。

AI技术的产品化

崔珊珊：最近一段时间，AI领域也有很多进展，比如AI作画，AI对话（ChatGPT），AI写作……Robin怎么看待这些AI应用方向，百度未来又会在这些方向有什么规划或部署？

李彦宏：无论是AIGC，还是ChatGPT，都是新东西，都是AI技术发展到一定地步后产生的新机会，虽然现在这个机会还不是那么清晰。技术能做到这一步了，但是它会变成什么样的产品，这个产品能满足什么样的需求，在这个链条上还有很多不确定性。所以一方面，我们很兴奋，另一方面，我们也觉得责任挺大的。作为一个公司、一个商业机构，我们有这么酷的技术，那我们能不能把它变成人人需要的产品？这一步其实才是最难的，也是最伟大、最能够产生影响力的。

崔珊珊：如果说AIGC，你对百度有什么期望的话，你是希望我们能够率先在商业化上摸索出来？

李彦宏：当然。创新不是说一个技术过去没有，真正的创新是说，这个过去没有的技术到底产生了什么样的社会影响，而这个影响一定得通过产品、通过商业化应用才能够产生，这一步其实是最难的，但也是我们必须要去做的事情。

崔珊珊：总监会讲到的“端到端优化”占篇幅挺多，但不太好懂。怎么理解这里的“端到端”？怎么定义“端”？落到具体业务上，怎么做是“真端到端”，怎么做是“假端到端”？

李彦宏：这个概念确实比较难理解，因为它涉及到战略层面的思考和发展理念的问题。“端到端”并不是放之四海皆准的，有些公司就非常明确地说，“我就做平台，不做端到端，我更相信横向分工”。

其实，不光是在IT产业，我们看汽车产业，也是这样的。在汽车领域，早期的福特就是做端到端的，什么零件都做，只不过它是用流水线把效率提升了。最后颠覆福特的是一种横向的、精细化的分工。丰田就说，“很多东西我都不做，我都靠供应商，供应商去做汽车配件的话，会比我自己做成本更低、效率更高。”最终依靠这个颠覆了福特。在IT领域，苹果是在做明显的“端到端”，什么都做，所以它做出来的手机最高端、体验最好。而安卓的理念就完全不一样，它的理念就是：手机做不出来或者卖不出去都OK，我照样是一个非常成功的平台。

所以，当我们在讲“端到端”的时候，其实是在思考：从整个百度大的业务线条上来看，我们到底是走平台化道路，还是走纵向整合的道路。

我们要搞清楚，一定要有足够的规模，“端到端”才是效率最高的。如果你这个业务很小，其实不一定要做“端到端”，效率也不一定是最高的。

不管是针对MEG、ACG还是IDG的业务，大家在思考“端到端”的时候，一定要想：我能不能把规模做得足够大？在规模足够大的情况下，我们把芯片层、框架层、模型层和应用层串联起来之后，有意为这个东西做优化，最终达成效率的提升。如果我能够给每个客户节约50万，但需要的研发投入是5000万。这就意味着，如果客户数目小于100个，就不划算了，还不如不做这种“端到端”的优化。

我以前也在不断地讲“创新的本质是提升效率”，如果你做的这个创新使得效率提升了，这才是好的创新。如果你做的事情让效率下降了，那就不叫创新，或者说不是好的创新。所以当大家把自己的具体业务和“端到端”结合起来看的时候，一定要具体问题具体分析，最终还是落在“创新的本质是效率提升”上，看是不是真的提升了效率。

对于很多其他公司来说，做平台是没错的，甚至对于百度某些业务来说，做平台也没错。因为对于他们来说，做“端到端”不是最高效的做法。

认清业务本质，才能找准大盘

崔珊珊：Robin说要找准大盘、选择合适的指标，总监会上也强调有些没有利润的指标难以反映业务的实质。现在正在制定年度规划的时候，能不能指导一下怎么才能看到业务的实质，找准合适的大盘和指标？

李彦宏：刚才回答的两个问题，无论是“创新就是效率的提升”，还是“端到端”，多多少少都跟这一题有关系。

刚才说创新效率是从收入到毛利、到纯利、到现金流，整个过程都是在帮助大家理解业务的本质是什么。而“端到端”是更进一步去分析你所做的这件事的本质是什么。当你看到本质以后，再去制定你的OKR、再去往里放“数”的时候，你才知道：为什么要放这个数，为什么看重这个数，用什么手段做到这个数就是做对了，用什么手段做到这个数就没做对。

每一个业务都不太一样，我们很难有一个统一的规则，所以这也需要发挥大家的分析、判断能力来做。但是我知道过去我们有很多做错的时候，我们放一个数在这儿，过了很长时间以后发现说“哎呀，这个数做对了没什么作用，并不能真正地达到我们当初想要达到的目的”，这时候就是对标错了大盘。

提升认知高度，做市场真正需要的技术

崔珊珊：以上有几个问题是跟业务或者商业的本质有关联的，可能一线同学们不太接触这些东西，但是懂点总是好的。有很多高T的知识范畴实际也很窄，他们不了解这些，但了解一下也是有好处的。

李彦宏：你了解了，才能更加知道我们为什么要做这个事，甚至判断出我们该不该做这个事。不光是高T，所有做技术的人，都希望他做的技术能够产生影响力，他做的技术是市场真正需要的技术、是无数人依赖的技术，但是很多时候不管是出于个人能力的局限，还是体制机制的局限，导致我们这些技术同学做的事其实离市场很远，很多时候是自嗨，自以为做得很不错，“我发了顶会的论文，我申请了专利，我打了哪个榜”，但是过了一两年之后发现这东西没有被用，或者虽然表面上被用了，但当你去问这些业务同学“你愿意为这个技术付多少钱”，他会说“白用可以，让我出预算，我不愿意出”。

这种问题对于技术人员其实是很大的打击，他过了挺长时间才明白“我做的技术不是市场真正想要的技术”。这很糟糕，对公司是资源浪费，对这些同学是很大的时间和精力的浪费，如果我们早一点告诉他“你做的不行、做的不对，你得做成那样才是市场需要的”，那该多好。

我们经常看到有些人写周报用三种颜色，绿色是好消息，红色是坏消息，黑色是正常内容。有些人的周报永远是好消息，这儿又提升了多少，那儿又超过了谁谁谁，永远看不到我们哪些进展不符合预期。但是他负责的那些事儿，真的永远都是符合预期的吗？如果你不说哪些东西不符合预期，在哪儿遇到了困难，你的上级怎么帮你？反而你的上级都被你蒙住了，他以为你做得特别好，不需要任何帮助。有时候这些同学也不是“成心”，就是个认知问题，没有站在那个高度去看，所以我要把这些东西说出来，来帮助他站到那个高度上去。

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