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不要戴着有色眼镜评论,而是更开放地学习

不要戴着有色眼镜评论,而是更开放地学习

财经

口述 / 刘润    主笔 / 蕉皮   责编 / 李桑

这是刘润公众号的第1793篇原创文章




前段时间,我带着学员去了一家国有企业参访。
参访之后,我们聚在一起,分享各自的收获。
对于“国企”这两个字,我们似乎有一种误解和偏见,会先入为主贴上很多标签,比如臃肿,比如低效。
但是,如果我们认真研究国企,也会发现许多值得学习的东西。
国企,其实是很好的研究样本。
我和学员们说,我主要有两点感悟:
第一是“委托-代理”关系。
第二是“企业的社会责任”。




委托-代理


什么是“委托-代理”关系?
在每家企业,不管是国企、民企、还是外企,都有这样一层关系:
以董事会为代表的所有股东,和以CEO为代表的管理层之间的关系。
CEO,就是所谓的首席执行官,是管理层的最高代表。但是,为什么叫首席“执行”官?这是因为,他只是执行董事会的要求和决议。
所以,公司其实是以董事会为代表的所有股东,“委托”给了CEO为代表的管理层进行“代理”。
那么,委托-代理关系会有怎样的挑战?
假如你要开一家店,你是所有者。然后你雇佣了一个人来经营,他是经营者。
在委托-代理关系中,所有者(委托人)的收益主要是投资回报,经营者(代理人)的收益主要是劳动成果。双方都觉得自己被占了便宜。
委托人不愿意与代理人分享利润,代理人不愿意为委托人尽心尽力。
这种现象,也被称为“代理两难”。
这种难题,在国企有时更加明显。
全国人民委托人大管理资产,人大再委托政府投资获益,政府再投资国企委托管理层具体经营。
所有者因为层层委托稀释了管理,管理者也不是企业的主人。
所有者无法管理,管理者也无法拥有。
这也是为什么,国企常常低效,甚至有违反商业道德现象的出现。很重要的原因,是层层委托。
我和学员们说,借着参访企业的机会,一定不要放过这个问题,思考如果代理两难发生在自己的企业,看看应该如何解决。
解决“代理两难”的基本思路,是“激励相容”。
激励相容,其实就是指私利与公利的一致。
每个人都有自私的一面,如果能有一种制度安排,你越自私,公司就越赚钱,这种制度,就是“激励相容”的制度。
我举两个例子。
第一,芬尼克兹。
芬尼克兹,是做传统压缩机等设备的公司。芬尼克兹的创始人宗毅,发明了“裂变式创业”。
什么意思?
假如母公司要发展一家新的子公司,创始人想要委托新的管理团队进行经营,怎么办?
他说,一定要共担风险。
子公司的总经理必须购买股份,成为股东。假如注册资金1000万,你要掏100万购买10%的股份。
然后,核心管理团队也要购买15%的股份。
再然后,母公司出资500万,占50%。
最后还有25%呢?请母公司的高管,每人再投一点,至少5万元,加一起凑够250万。
为什么要这样?
因为成立新公司,一定会用到母公司的资源。你出了钱,占了股份,你就是公司的一份子,你就会出力,不会使坏。
更重要的是,子公司的总经理和管理团队,做到了“激励相容”。
因为委托人(创始人)和代理人(管理团队),实现了目标和利益的一致。每个人都可以因为公司的发展而获益。
第二,韩都衣舍。
韩都衣舍,曾经因为设计部、生产部、电商部的矛盾而头疼。
设计怪生产,品质太差,没有人买;生产怪电商,能力不行,卖不出去;电商怪设计,设计太丑,没人喜欢。
韩都衣舍,后来设计了一套新的体系:
从原来的设计部、生产部和电商部中各抽出一人,组成三人小组,形成新的作战单位。
他们被充分授权,可以自行决定款式、定价、促销方案,以及独立的财权,能自行决定下单生产。而每个小组也对自己业绩的最终结果负责。
这意思就是,你们都别吵了,我给你们机会,都拉出来溜溜,都创业去吧。
通过这种方式,韩都衣舍把原来的三大职能部门,打散成为280多个小组,让每个小组都承担起责任,每个小组也只为自己努力。
而最终努力的结果,就是他们的结果。
而他们最终获得的成功,也就是组织的成功。
韩都衣舍也通过组织的变革和创新,尝试解决了“代理两难”的问题。




积极主动


每一家企业,都有两个责任。
第一是企业自身发展和经营的责任。这是对股东负责。
第二是企业对社会的责任。这是对公众负责。
这两种责任之间,也常常博弈。
上市公司,私企,也许更多是为股东,为股东的利益服务。需要长久经营,持续回报。
在有余力的情况下,反哺社会。
只有自己先活下来,才可以让别人活得更好。
但是在国有企业,有时候也许不是这样。
有一次,我去某银行讲课。讲完之后,和行长有一些交流。
他和我说,你讲得很好,提的建议也很到位。但是,这些变革在我们组织里面,可能会有难度。
为什么?
因为,国企不仅要对股东负责,还要对社会负责。国企,可能承担了经营之外的其他职能。
有的时候,相比于经济效益,稳定、安全、支持可能更重要。
所以国有企业的目光,不仅要向下看到市场和经济,还要向上看到全局和社会。
所以,大家平常所“诟病”的关于国企的问题,有时是管理者的问题,有时是制度的问题,有时是立场的问题。
但是,当你深入了解企业的两种责任和国企的角色,也许你会明白背后的逻辑。
因为我也和学员们说,当我们看到一家企业有这样那样的问题,不要轻易地判断,更不要轻易的断论。
当我们换一个角度看问题,也许能看到事情的本质。




最后的话

所以,这次带着学员们参访企业,我希望他们能够学习感受企业的文化,企业的制度,企业的管理。
但是,我更希望他们拥有包容的心态和多样的视角。
尤其,是参访一家国有企业的时候。
不要因为第一印象就贴上标签,不要因为戴着有色眼镜就随意评论,不要因为不熟悉就一味批评。
也许更正确的做法,是破除自己的第一印象,是戴着商业洞察力的眼镜,是深入了解和学习。
然后,看懂背后的原因和逻辑,为我所用。


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