不要戴着有色眼镜评论，而是更开放地学习

财经

2023-01-16 03:01

口述 / 刘润主笔 / 蕉皮责编 / 李桑

这是刘润公众号的第1793篇原创文章

前段时间，我带着学员去了一家国有企业参访。

参访之后，我们聚在一起，分享各自的收获。

对于“国企”这两个字，我们似乎有一种误解和偏见，会先入为主贴上很多标签，比如臃肿，比如低效。

但是，如果我们认真研究国企，也会发现许多值得学习的东西。

国企，其实是很好的研究样本。

我和学员们说，我主要有两点感悟：

第一是“委托-代理”关系。

第二是“企业的社会责任”。

委托-代理

什么是“委托-代理”关系？

在每家企业，不管是国企、民企、还是外企，都有这样一层关系：

以董事会为代表的所有股东，和以CEO为代表的管理层之间的关系。

CEO，就是所谓的首席执行官，是管理层的最高代表。但是，为什么叫首席“执行”官？这是因为，他只是执行董事会的要求和决议。

所以，公司其实是以董事会为代表的所有股东，“委托”给了CEO为代表的管理层进行“代理”。

那么，委托-代理关系会有怎样的挑战？

假如你要开一家店，你是所有者。然后你雇佣了一个人来经营，他是经营者。

在委托-代理关系中，所有者（委托人）的收益主要是投资回报，经营者（代理人）的收益主要是劳动成果。双方都觉得自己被占了便宜。

委托人不愿意与代理人分享利润，代理人不愿意为委托人尽心尽力。

这种现象，也被称为“代理两难”。

这种难题，在国企有时更加明显。

全国人民委托人大管理资产，人大再委托政府投资获益，政府再投资国企委托管理层具体经营。

所有者因为层层委托稀释了管理，管理者也不是企业的主人。

所有者无法管理，管理者也无法拥有。

这也是为什么，国企常常低效，甚至有违反商业道德现象的出现。很重要的原因，是层层委托。

我和学员们说，借着参访企业的机会，一定不要放过这个问题，思考如果代理两难发生在自己的企业，看看应该如何解决。

解决“代理两难”的基本思路，是“激励相容”。

激励相容，其实就是指私利与公利的一致。

每个人都有自私的一面，如果能有一种制度安排，你越自私，公司就越赚钱，这种制度，就是“激励相容”的制度。

我举两个例子。

第一，芬尼克兹。

芬尼克兹，是做传统压缩机等设备的公司。芬尼克兹的创始人宗毅，发明了“裂变式创业”。

什么意思？

假如母公司要发展一家新的子公司，创始人想要委托新的管理团队进行经营，怎么办？

他说，一定要共担风险。

子公司的总经理必须购买股份，成为股东。假如注册资金1000万，你要掏100万购买10%的股份。

然后，核心管理团队也要购买15%的股份。

再然后，母公司出资500万，占50%。

最后还有25%呢？请母公司的高管，每人再投一点，至少5万元，加一起凑够250万。

为什么要这样？

因为成立新公司，一定会用到母公司的资源。你出了钱，占了股份，你就是公司的一份子，你就会出力，不会使坏。

更重要的是，子公司的总经理和管理团队，做到了“激励相容”。

因为委托人（创始人）和代理人（管理团队），实现了目标和利益的一致。每个人都可以因为公司的发展而获益。

第二，韩都衣舍。

韩都衣舍，曾经因为设计部、生产部、电商部的矛盾而头疼。

设计怪生产，品质太差，没有人买；生产怪电商，能力不行，卖不出去；电商怪设计，设计太丑，没人喜欢。

韩都衣舍，后来设计了一套新的体系：

从原来的设计部、生产部和电商部中各抽出一人，组成三人小组，形成新的作战单位。

他们被充分授权，可以自行决定款式、定价、促销方案，以及独立的财权，能自行决定下单生产。而每个小组也对自己业绩的最终结果负责。

这意思就是，你们都别吵了，我给你们机会，都拉出来溜溜，都创业去吧。

通过这种方式，韩都衣舍把原来的三大职能部门，打散成为280多个小组，让每个小组都承担起责任，每个小组也只为自己努力。

而最终努力的结果，就是他们的结果。

而他们最终获得的成功，也就是组织的成功。

韩都衣舍也通过组织的变革和创新，尝试解决了“代理两难”的问题。

积极主动

每一家企业，都有两个责任。

第一是企业自身发展和经营的责任。这是对股东负责。

第二是企业对社会的责任。这是对公众负责。

这两种责任之间，也常常博弈。

上市公司，私企，也许更多是为股东，为股东的利益服务。需要长久经营，持续回报。

在有余力的情况下，反哺社会。

只有自己先活下来，才可以让别人活得更好。

但是在国有企业，有时候也许不是这样。

有一次，我去某银行讲课。讲完之后，和行长有一些交流。

他和我说，你讲得很好，提的建议也很到位。但是，这些变革在我们组织里面，可能会有难度。

为什么？

因为，国企不仅要对股东负责，还要对社会负责。国企，可能承担了经营之外的其他职能。

有的时候，相比于经济效益，稳定、安全、支持可能更重要。

所以国有企业的目光，不仅要向下看到市场和经济，还要向上看到全局和社会。

所以，大家平常所“诟病”的关于国企的问题，有时是管理者的问题，有时是制度的问题，有时是立场的问题。

但是，当你深入了解企业的两种责任和国企的角色，也许你会明白背后的逻辑。

因为我也和学员们说，当我们看到一家企业有这样那样的问题，不要轻易地判断，更不要轻易的断论。

当我们换一个角度看问题，也许能看到事情的本质。

最后的话

所以，这次带着学员们参访企业，我希望他们能够学习感受企业的文化，企业的制度，企业的管理。

但是，我更希望他们拥有包容的心态和多样的视角。

尤其，是参访一家国有企业的时候。

不要因为第一印象就贴上标签，不要因为戴着有色眼镜就随意评论，不要因为不熟悉就一味批评。

也许更正确的做法，是破除自己的第一印象，是戴着商业洞察力的眼镜，是深入了解和学习。

然后，看懂背后的原因和逻辑，为我所用。