起底字节跳动 HR 体系

创业时代结束。

在字节跳动之前，似乎没有哪家中国互联网公司曾经如此明确地展露它对于人的巨大需求。

成立 12 年里，这家中国最有活力与野心的互联网公司始终以惊人的速度招揽中国最优秀的年轻人。

从 0 到 10 万人，阿里用了 19 年，腾讯用了 23 年。字节跳动只花了 8 年。

为了支撑这样的极速增长，有 “App 工厂” 之称的字节跳动在内部建立了一个类似 “人才工厂” 的 HR 和组织体系。巅峰时期，字节跳动 HR 部门拥有 5000 多名员工。

一家公司规模到达几万人之后，HR 更多的时间往往会转向组织管理。但字节跳动的 HR 们在很长一段时间里只专注于一个工作：不顾一切地招聘。每年从中国数十所高校计算机相关专业毕业的年轻人，超过 80% 都会被这个体系联系至少一遍。

这个体系诞生于一个独特的时间点———2016 年。彼时，今日头条正在爬坡成为国内第一大资讯平台，抖音和 TikTok 刚刚立项；字节跳动需要狂奔，而这个高效的体系出现得恰逢其时，在之后五年支持字节跳动团队扩张了 100 倍，并尽可能久地帮助了这家公司保持了创业状态。

伴随着抖音的爆发式增长，TikTok 搅动全球互联网霸主的神经，字节跳动的 HR 们继续横扫招聘市场，用普遍高于同样岗位平均水平的薪资尽力捞走市场上最好的人才。即便是在 2022 年，互联网公司大多放慢脚步、转而降本增效，字节跳动依然为猎头公司提供了大量机会，是多数向往大厂的毕业生们的第一选择。

这个体系集合了各种优秀公司的影子，又不完全是另一家公司的复制：它无比坚定地推行着来自 Google 的 OKR 制度，从上到下统一目标与考核；它学习 Netflix 的成年人文化，强调员工获得信任但也有责任；它也很像曾经的阿里巴巴和亚马逊，愿意投入庞大人力去做没有前人的尝试。

很少有公司像它一样，即便公司拥有了十万名员工，晋升和激励标准、人才和组织发展体系却仍然模糊。只是当创业时代结束，公司规模不再扩大，甚至开始减少，这些模糊的影响也开始体现。

2022 年底，抖音电商的业务负责人们被告知，新的一年各团队将不再大规模扩张，基本原则是 “走一个人再进一个。” 一位知情人士说。如果新上线的抖音电商——抖音里类似淘宝的商城——没有明显的起色，裁员或许将不可避免。电商被视为字节跳动收入的最大驱动力。

同期，字节跳动放缓了绝大部分业务的招聘，多个盈利的业务开始裁员。而支撑这个体系的 HR 团队也裁减了近千人。

2016 年 3 月，张一鸣在字节跳动公司年会上发出了 “决战第一” 的目标。今日头条当时每天有 3300 万人使用，在资讯产品里活跃度仅次于腾讯新闻。在几个月后的一次全员会上，张一鸣又说，“我们的运气好，遇上一个有挑战的事，应该激进一点。”

这个口号当时没有引来什么关注，资讯聚合平台既不性感也不酷，竞争对手多诞生于门户时期。滴滴才是那一年互联网界最受瞩目的公司，网约车才是拥有无限想象空间的行业。这家公司当时刚完成了一笔超 30 亿美元的融资，和硅谷之星 Uber 在中国展开一年耗费上百亿元人民币的补贴大战。而今日头条上一次融资还是在 2014 年，融资额只有 1 亿美元。

然而，此时张一鸣野心已经明确：他决心要将这家公司带上千亿美元的规模。2016 年，全球市值超千亿美元的中国互联网公司只有腾讯与阿里巴巴。

在一次会议上，张一鸣做了一个分析：“2016 年初美国一大波科技股市值下跌近半，为什么总体市值却仍然上涨了 19%？原因是 Google 和 Facebook 涨了。” 他看到，只有公司越大才能形成规模效应，全球的互联网广告市场市场几乎完全掌握在 Google 和 Facebook 两家公司手中，是它们虹吸了 Twitter、LinkedIn 这些中型公司的广告资源，才有了现在的股价震动。

同一时间，今日头条开启了出海的进程；三款视频产品也在同步孵化中，包括对标 YouTube 的西瓜视频、对标国内最大短视频平台快手的火山小视频，以及对标 musical.ly 的抖音。这些是他坚定看好的未来。

而阻碍他目标的最大问题是公司人太少。

2016 年初，字节跳动只有 1270 名员工，这远不足以多个视频新业务和海外业务的发展 。相比之下，阿里巴巴、百度和腾讯的员工总数均超过了 3 万。

张一鸣重视人才的理念由来已久。“他认为很多事表面上是战略问题，本质上是人才问题。” 一位字节跳动战略部门人士说。

张一鸣曾用迅雷举例。这家公司在 2008 年进入搜索领域时非常有潜力，不过因为人力不够，很多产品问题得不到及时解决遂掉队。Reddit 是另一个被他评价为 “不思进取” 的例子。这是一家美国的类论坛产品，“流量虽然大，但长年只有几十名员工。”

早期，张一鸣是公司的第一 HR。他亲自参与每一场面试，包括对公司前台招聘；也有耐心耗时数月，反复约见候选人直至对方答应加入，比如时任新浪移动事业部总经理的赵添———几个月时间，在同一家咖啡馆，张一鸣和她聊了三次。直到 2015 年，张一鸣在公司电梯里遇见新员工还能轻松叫出对方的名字、有时带他们去望湘园餐厅聚餐。

创始人早年亲力亲为限制了字节跳动在 2016 年以前的招聘效率：一共只有十来位 HR，完全没法有效筛选应届毕业生。2016 年，字节跳动上海研发中心在开设三个月后才引入猎头渠道，而更让 HR 们吃惊的是，猎头们递进来的简历对他们而言几乎全部是新的。“这意味着我们自己连水面上的简历都捞不干净。” 一位字节跳动上海办公室的 HR 说。

充满豪言壮语的那场年会过后，张一鸣对公司各部门进行了一轮走访调研，看到的情况令他不满。他提醒 HR 部门：早年字节跳动招人可以做到 9:30 面试完 10:30 发 offer，现在审批时间却越拖越长。

“是不是公司越大就越会怠慢人才？我们对人才还保持创业阶段的如饥似渴吗？” 这个被认为不爱表露情绪的 CEO，在调研过后的一次会上发言时少有地抬高了音量。

种种现象被他认为是 “始终创业” 精神的丧失。这是他从亚马逊身上学到的企业文化，员工应该自驱、不设边界、不怕麻烦、有韧性。过去，他几乎没有在公司公开普及过这个理念，“但现在开始，我要反复提。” 他说。

年底，张一鸣在全员会再次被员工问及对竞争态势的看法，他说：“公司 ‘没有银子弹’，需要激进。” 所谓激进，首先是为了规模可以不要利润，甚至大幅亏损。字节跳动各业务部门随即定下了激进的初步招聘目标，如果完全实现，2017 年字节跳动的雇佣人数将超 10000 人；2018 年则将达到 20000 人，接近百度和腾讯的体量。

此后几年时间里，字节跳动正是沿着这个激进的目标，平均每个工作日招进上百人。到 2020 年，仅仅成立八年的字节跳动公司总人数已经达到 10 万人。

自成立第二年起，字节跳动就开始搭建中台，陆续组建了增长、算法、工程等中台。中台积累了丰富的通用能力和技术供各个业务调取使用，极大提高了产品开发效率，让字节跳动能够在短时间内，源源不断地发布新产品。

激进的招聘方案提出来后，字节跳动在 HR 部门成立了招聘中台。在讨论这个计划的时候，张一鸣解释说：“类似于建一个内部的猎头公司。”

这是字节跳动的第一个职能型中台。按照构想，它要搭建一个能够穷尽全国优秀人才的简历库；帮各业务统一做批量化招聘，比如校园招聘、外部渠道搭建，以及技术、研发等重要且紧缺的岗位招聘。未来，它可能还要为各个业务统一做产品、运营等岗位的招聘。但让这台机器转起来并不容易。

杨乐是字节跳动招聘中台的第一位负责人，彼时他刚刚加入这家公司只有几个月。在此之前，他曾经在 Adobe 和蚂蚁金服任职。

从头开始搭建招聘体系对杨乐这个公司新人来说并不容易。过去，字节跳动所有的招聘任务都由业务部门的人力资源经理（HRBP）完成，他们直接向人力资源总监（HRD）肖金梅汇报。肖金梅跟随张一鸣创业多年，不仅是字节跳动的创始团队成员，还是张在上一家公司九九房时的人力资源总监。

最初，杨乐只能先将更多精力放在外部渠道建设上，比如完善 Boss 直聘、智联招聘的覆盖，这是能够更快上手的事务。然而这些传统的做法没有给招聘效率带来明显提升，外部的人才竞争却在日趋激烈。

2016 年 8 月，滴滴吞下了它最大竞争对手 Uber 的中国业务，估值上升至了 350 亿美元。与此同时，商汤、旷世、Momenta 这样的公司借着时下 AI 热潮兴起大手笔抢人，它们给应届毕业生们开出了超过 50 万元的年薪包，这高于任何一家互联网公司的标准。

当时，张一鸣还试图刻意回避关于公司的宣传。直到 2016 年，他仍然坚决不对外公布任何关于用户、营收和估值的数字。这个狡猾的创始人坚信这么做可以隐藏实力迷惑竞争对手，给公司留下更多的时间窗口。

策略在竞争上奏效了，但增加了人才招揽的难度。“很少有人知道，在一众 2010 年后创立的公司中，字节跳动的产品已占据着最多的用户时长，营收达到 62 亿元。” 一位接近字节跳动高层人士说。

滴滴的 HR 们利用这样的信息差抢夺犹豫中的候选人。“吃穿住行是人类的基本需求，而今日头条只是一个非刚需的娱乐产品，前景有限。” 他们对候选人说。

几个月后，杨乐离开了字节跳动。张一鸣意识到，常规的老路子是行不通的。2017 年 7 月，字节跳动收购了一家猎头公司 OfferCome ，其创始人魏小康随之加入字节跳动，成为了招聘中台的第二任负责人。张一鸣有通过收购创业公司，将其看中的人才收入囊中的传统，成功的例子包括抖音 BU 负责人张楠、原抖音影像中台和剪映负责人刘佳彬等。

魏小康年轻有冲劲，猎聘经验丰富，字节跳动也因为收购 OfferCome 而获得了拥有海量简历储备的资源库。上任后，他迅速做了一个在互联网行业几乎是史无前例的举动———制作应届生人才地图。

团队先是盘点出了全国最头部 20 所大学的所有核心专业，接着通过各种渠道拿到这些学校和专业所有本科、硕士和博士应届毕业生的全部联系方式。一线的 HR 们接到了一个硬性要求：重点院校的重点专业本科学生触达率要在 80% 以上、硕士触达率在 90% 以上。在当时仅清华、北大、复旦、上海交大、北邮、华科 6 所学校的计算机学院的本科生就已经超过 3000 人。

信奉大力出奇迹的字节跳动同步开启搭建自己的人才简历库。新入职的字节跳动 HR 和实习生们被划分成了若干个小组，每组 5-6 人在第三方招聘平台上人工搜寻和筛选简历并将其搬入库。他们平均每天要找 200 份左右的简历。为此，字节跳动 HR 仅实习生的数量就达到上千人。猎头们每次推荐的人也会被加入人才库，不管候选人最后有没有入职。

有了简历库，如何定薪酬成了一道难题。HR 团队给所有目标院校和专业的应届毕业生打了一遍电话，拿到了学生们接收 offer 与薪资的情况。他们根据获得的信息算了一个薪酬平均数立即上报给了管理层。当时互联网行业出价最高的公司，最高可以给毕业生开出的年薪包是 25 万。

字节跳动做产品时也喜欢用 A/B Test 来指导自己的行为。在行业普遍 20 万薪酬的情况下，魏小康和肖金梅只用了几个小时的时间，就拍下了产品、技术岗位应届生最低 30 万的年薪标准。很快这个数字被呈报给了张一鸣和人力资源负责人华巍，没有任何反对的声音。

局势很快逆转。在接下来的几个月里，字节跳动中航大厦办公楼的食堂变成了招聘现场，每个周末从早到晚人声鼎沸。团队定下的唯一要求是 “快”：当天完成所有面试，当天发掉 offer。“最多的时候，仅一天的应聘者就达到了 700 个左右。” 一位亲历的字节跳动 HR 回忆，“面试官远远都不够。”

不同公司对 HR 有不同的理解。在阿里，员工习惯叫各业务部门 HR 为政委，他们大多从业务一线转型而来，帮助业务管理团队、传递与传承公司思想战略和文化；在腾讯，HR 被认为是公司流程有序运转和员工稳定成长的保障者。

但在字节跳动，HR 们在很长一段时间里专注着一个工作：招聘。

每次内部简历池释放新简历前，HR 们会提前定好闹钟，一到时间点便争先恐后地打捞简历。“晚一步好的简历就会被别的部门抢走。” 一位抖音 BU（事业部）的 HR 说。

在多数公司中，所有进入审核、面试流程的简历会被暂时标记为锁定状态，而一旦这名候选人面试失败，其简历才会回到公司简历库重新等待被打捞。但早期，字节跳动没有对此设限，常见的情况是，字节跳动的 HR 们在即便知道简历被其他部门锁定时，仍然可以翻查简历，或通过脉脉等招聘渠道私下争取候选人。这也是为什么有的候选人会在一段时间内，接到十余位字节跳动 HR 电话的原因。

字节跳动几乎不对雇佣人数进行管控。在业务高速增长的阶段，研发侧提出过一个月内要招到 20 个安卓工程师的需求；飞书在某一年的春节期间临时要求大幅增加人手。“所有业务都在像饿狼一样张着口不计成本地等着吞食，只要他们提了我们就要满足。” 一位前字节跳动 HR 中层说。

业务负责人要求 HR 们写周报、甚至日报汇报招聘和面试进度。有的 HR 被逼急了，反身又将业务员工们拽进会议室，给他们每人一张白纸、一支笔。“打开你的微信和通讯录，把你认为所有负责标准的、可以内推的人填上去，我去挖。” 上述前字节跳动 HR 说。这是他本人的经历。

相比之下，很多互联网公司在员工总数过万后，在招聘上会变得谨慎起来。一位 HR 人士说，滴滴赚的是毛利低的辛苦钱，2018 年员工数超过 10000 人后，每一个事业部招聘人数都开始有了严格的预算限制。一旦某个业务在招聘上超出预算，整个事业部的招聘都将全部停止，至到帐算清才能重新开放。在这期间，如果有特殊的招聘需求必须经由总裁批准。

腾讯在 2012 年的员工总数突破 2 万后，董事局主席、CEO 马化腾在内部也对公司文化的稀释和管理问题频发表达过担忧。2014 年，腾讯总裁刘炽平在年会上向员工展示了一张图表，他把腾讯历年来人均利润率的变化做到了这张图表上。图表显示，从两年前开始腾讯的员工人均利润率开始逐年下降。“意思其实很明显，公司要开始控制成本了。” 一位在场的腾讯人士对《晚点 LatePost》说。

高度自动化的行政、人力技术平台，帮绝大多数 HR 从繁杂的日常组织事务中解脱出来，让他们有更多时间完成招聘的任务。

每一个员工在入职前，会收到字节跳动人力系统 People 发来的邮件，一步步指导他们自主完成流程。字节跳动在 2018 年以前也没有入职培训。入职当天，新员工会被拉入所在部门的飞书大群，基本上当天就能收到包括工作内容的文档。原本空空荡荡的日程表，在很短的时间内就会被填满。

People 系统是字节跳动在 2016 年自研的人力资源、行政办公系统集成平台。最开始，它只能够实现查找个人信息、写 OKR 的功能；2017 年，字节跳动在 People 系统里加入了招聘功能，包括开发了行业少有的简历解析功能；2018 年开始，字节跳动停止采购外部的 Workday 系统，将请假考勤系统切换到了 People 系统上。

People 系统成为了目前市面上唯一一款集成了几乎所有办公功能的底层系统，HR 和员工几乎所有和人力资源、行政有关的事项都可以在线上完成。

阿里巴巴目前的招聘与人员信息管理分别使用着不同底层系统，由于历史原因，两边数据难以打通，互相调用时不仅经常出错，有时甚至需要手工通过 Excel 导表传输。在腾讯和美团，入职审批需要人工层层转发邮件完成。

HR 的另一项核心功能是解决每个组织都会存在的信息差，包括从上到下的信息传递、发现组织问题、支持组织升级。

在字节跳动，如果在使用内部开发的各种工具时遇到问题，他们可以寻找 24 小时帮助台随时帮助解决问题。一位前字节跳动员工表示，如果出现问题，一般几分钟就可以解决——这些负责 24 小时帮助台背后的员工，也都有处理问题时长的考核机制。

张一鸣崇尚美国在线视频公司 Netflix “充分 Context, 尽量少 Control” 管理模式。他认为优秀的员工应该是分布式处理器，在获得了充分的信息后，他们不再是单纯的执行者，而是拥有了更多的判断能力，从而实现高效分工和协作。

也是因此，字节跳动的员工一年可以在飞书（内部协同软件）上创建超千万份文档，它们记录着公司各个业务、会议的大小内容，便于工作交接。一名新入职的员工在入职第一天，只要用半天时间浏览一遍相关的文章，就能迅速上手新工作。

字节跳动的员工习惯一切与公司相关的事物都在飞书上完成，很少互相加微信。当他们离职后，这些关系很有可能随着停用飞书而消散。一位字节跳动离职员工自嘲说，“来字节跳动一趟，走的时候会发现你什么都得留下，但什么都带不走。”

相比起员工总数同样超过 10 万人的华为和阿里巴巴，字节跳动的 HR 们在公司的权力也相对有限。

“能影响绩效和晋升才表明掌握了话语权。” 一位阿里巴巴资深 HR 说。阿里的 HR 参与员工的绩效考核，对员工晋升有一票否决权。但在字节跳动，HR 们长期聚焦招聘，这些权力被 360 度环评机制所分散———员工的考核由上司、下属、同事、合作部门共同完成。

他们在业务方面前的话语权也相对弱势。HR 部门曾经试图给业务主管们做管理培训，但这引发了主管们的抵制。“我们为什么要管理，大家不都是成年人吗？” 一位字节跳动高管、业务负责人率先提出质疑。

这样的体系帮助字节跳动在短时间内集结了庞大的人才队伍。2017 年底，字节跳动孵化的短视频抖音渐渐有了起色，在内部脱颖而出。很快，它还将在几个月后的春节彻底爆发为全民所知，并一举超越快手成为中国第一大短视频平台。

业务的快速膨胀再度刺激了张一鸣的胃口。他在这一年 12 月的 CEO 面对面进一步对 HR 们提出了要求：要在可以穷尽的比重里，找到最好的人才。”

华巍是搭建字节跳动 HR 体系的关键先生。作为字节跳动人力资源负责人，他与张一鸣一道塑造了这家公司的组织管理模式和企业文化。

2014 年加入字节跳动后，华巍最初负责公司融资。此后他又负责起了战略投资，主导了字节跳动对快看漫画、东方 IC 的投资。一段时间后，他在张一鸣的建议下，承担起了搭建公司人力资源体系的工作。

张一鸣认为做投资很重要的能力是看人。也是因此，他还成为了字节跳动总裁办负责人，这是张一鸣的智囊团，最重要的任务是为他看战略、物色高管。 

与华巍长期共事过的同事们形容他极度聪明。2013 年，他曾在凤凰网参与战略投资业务。那时，凤凰网对于投资一点资讯还是今日头条举棋不定，华巍力推后者，并 “坚定认为这是一家市值能达到万亿的公司。” 一位原字节跳动中层管理者说。

他思考过程很快、下判断与做决定的过程也很快。如果翻阅华巍历年来的面试记录，“写 10 条面试评价加起来的字数都不如别人 1 条多。” 一位与华巍有过交集的字节跳动 HR 说

“聪明人” 是最常被华巍挂在嘴边的一个词。“华巍认为人是无法被培养的，所以字节跳动不培养人、只招聪明人。” 招到了，就可以解决 90% 的问题。一位字节跳动 HR 业务负责人对《晚点 LatePost》评价。聪明人，“往好了说就是目标感明确，懂得自我迭代的人。”

出于这个逻辑，字节跳动没有设计固定的年度调薪机制、晋升机制以及完善的职级体系。在很长一段时间里，字节跳动也不太重视组织发展与人才培养机制。这里的员工们笑称，自己的职业生涯 “入职即巅峰”。

“华巍经常说的一句口头禅是 ‘我不管’。” 上述前字节跳动人士说，华巍认为 HR 只要把最核心的几件事情想清楚做到了，其它问题都可以不计较。

所谓核心的几件事，一个是双月 OKR 制度；一个是 360 环评。前者保证了员工一直处于步履不停的奔跑状态；后者则保证了相对的公平。它们有效地保障了字节跳动这间人才 “工厂” 的持续运转。

字节跳动是互联网行业里较早推行 “双月” 绩效考核的公司。在每个绩效周期开始的时候，全员要填写对多数人公开可见的 OKR 并制定双月目标。两个月后的考核期，员工是否完成双月任务一目了然。由于这将直接影响其绩效表现，因此他们会在这两个双月拼命完成目标。

相反在腾讯，绩效周期是半年。由于时间过长，团队在年初制定的目标和任务方向往往会在中途被调整甚至取消，这也味着它无法作为评价员工是达成成绩效最有力标准。直到每半年的绩效期，腾讯的员工才会在此时反过来总结过去半年做了哪些事情，而评分标准也更多由上级领导主观评定。

2021 年 1 月，一场关于 “是否统一职级体系” 的讨论曾令字节跳动管理层的群炸开了锅。

一位亲历体系建立的字节跳动人士告诉《晚点 LatePost》，一个核心原因是，字节跳动发展速度太快，很多规则在建立一年后就完全不适用了。2017 年，字节跳动基层 HR 在公司的职级普遍为 1-2、2-1，往往有数年工作经验；而十年经验的资深 HR 则是 2-2 的职级。仅仅一年过后，字节跳动员工人数翻倍，大量校招生涌入公司，他们一毕业就有 1-2 的职级和对应的薪酬，“再给一个十年经验的 HR 再定 2-2 显然是不科学的。” 他说。

管理群内也形成了两派观点。HR 部门支持统一职级，原因是字节跳动的人数和业务增长已逐渐稳定，明确和统一职级便于对员工进行管理和考评。业务方则反应激烈：明确职级标准后，员工会以此为借口，放松对自己的要求，而不是思考如何能够突破自己的职级标准，将一件事做到极致；同时他们 还会每天想着怎么去爬格子晋升。争论讨论不了了之。

在字节跳动，“打仗” 才是那个被认作最好的人才培养和晋升机制。有没有固定的晋升通道不重要，业务成长起来就是最好的晋升通道，比如 80 后的抖音集团 CEO 张楠、90 后的抖音总负责人韩尚佑与 TikTok 产品和内容生态负责人支颖。这些英雄不论出身的故事吸引着每一个年轻人，他们都认为自己有足够的实力和机遇能够成为那个 “头部” 的幸运者。因此他们都足够多的动力和自我驱动力加入到这台 “绞肉机” 中拼杀———从 2016 年到 2022 年，字节跳动的人数增长了 100 多倍，增加了数千个中层岗位。

然而这套体系并非一成不变。只要能够达成目的，字节跳动乐于推翻约定俗成的行规、能够足够灵活地改变自己的机制，甚至是自己长期对内对外宣扬的价值观。

它像 Google 和百度一样重视算法和技术，但不同的是它又愿意牺牲自己的利润空间，在其他公司选择外包的岗位上以自聘员工把业务做一遍。

追求利润率的互联网平台较少以自有员工拓展中小广告客户，他们将这类劳动密集型的工作外包出去，以降低招聘与人员管理成本。然而自 2016 年开始，字节跳动在内部逐渐组建起一支接近 2 万人的商业化中小客户销售团队。

自建团队的潜在好处是可以如手脚一般灵活，去和代理体系完备的百度竞争。但这个举动割裂了字节跳动原本的价值观。

上万名中小客户销售虽然是字节跳动的正式员工，但对他们的管理模式被明确地与其它员工区隔开来，许多人的工区、福利也和其它业务员工不同。他们甚至无法进入字节跳动的内网 “头条圈”，既接收不了内网的信息，也参与不了与其他同事在内网上的讨论和互动。他们的邮箱后缀上还被加上了 “ad” 一词，时刻提醒着，他们是来自中小客户销售团队。

2021 年，随着字节跳动整体性降本增效，这个产出不如预期的团队被快速裁撤，少数人有机会转岗至其它需要销售队伍的业务中。

“在字节跳动，最大的秩序就是失序。” 一位字节跳动 HR 人士说。员工进入公司没有明确的上升预期，只能靠自己慢慢摸索；而几近无序的业务竞争与高压的目标每天都在刺激着他们的神经。但实际上，这个看着很混乱的体系在高增长期从来不是问题，因为这里一直有新业务、一直有聪明人加入，因此所有矛盾都能被掩盖。

进入 2020 年，字节跳动员工总数接近 10 万人，超过了百度和腾讯，在国内互联网公司中仅次于阿里巴巴。但与此同时 ，它的业务增速正在放缓。

虽然抖音仍然能够贡献超高的广告收入，但这已经和大多数字节跳动的业务团队没有关系了。今日头条的日活跃用户开始下降，教育业务、飞书和游戏业务也没有明显起色；真正能够跑出来的新业务也不多，电商和本地生活是少有的亮点，但它们仍然需要依存于抖音体系。这家公司能够为员工提供的机会正在变少。

字节跳动在这一年第一次提出要 “去肥增瘦”，控制成本、提高效率。张一鸣则在一次内部的员工讲话中提到了隐忧。“公司成立之初想过的那些大招都已经全部用完了，很多业务想再取得进展以进展已经不容易。” 一位在场人士复述。而于此同时，“有些业务我也不知道为什么会需要这么多人。”

2020 年 3 月，字节跳动宣布组织架构调整，梁汝波从华巍手上接下了 HR 业务。再没有哪位字节跳动高管像梁汝波一样，和张一鸣有共事 20 多年建立的信任，从同学一直到千亿美元公司的管理。

梁汝波是张一鸣的大学同学和舍友。张一鸣早年多次在采访中提及这位好友。读书时他的电脑主机被偷，只剩显示器，就劝梁汝波买了一台主机两人共用。从张一鸣的第一个创业项目 “九九房” 开始，两人就是创业伙伴。字节跳动是两人共同创立的第二家公司。

在与张一鸣的两次创业中，梁汝波一开始都负责技术。在接任人力资源负责人以前，梁汝波是飞书和效率工程负责人。

不过和华巍相比，梁汝波在内部十分低调、许多刚入职的新人甚至没有听说过他的名字。梁的行事风格也更加柔和。他在担任 HR 负责人期间，曾因下属的反对而没能让自己看中的人入职。“华巍不会做这种妥协。” 一位字节跳动的资深 HR 说。

和华巍更相信自己的判断不同，梁汝波倾向于借鉴外部成熟公司的管理经验。他在接手 HR 事务后，迅速推动了两件事———进一步提高 HR 部门的效率；搭建一套组织发展和人才培养体系。

2020 年，字节跳动的各个业务已经结束了高速扩张期，梁汝波认为有更多标准化的招聘任务应该由集团层面统一完成，以释放更多人力去做组织建设的事情。

国际化业务被拿出来当作一个试点——HR 部门尝试建立一个集团层面的招聘中心来统一负责这些业务的招聘，但突破得并不顺利。这些产品看起来孤悬海外，触及的内部利益较少，但实际上这些产品和早期团队大多脱胎于国内的业务团队，比如 TikTok 之于抖音、TopBuzz 之于今日头条、Buzzvideo 之于西瓜视频。有业务在表面上愿意，它们利用信息差，只交出去了一些偏远国家，以及偏门岗位的招聘权。

为了进一步强化组织能力和人才培养，梁汝波又推动将组织发展部从绩效团队中独立出来，并任命英国咨询公司韦莱韬悦（Wills Tiwers Watsons) 原大中华区负责人袁凌梓任负责人；另外又招揽了陈宇飞负责人才发展中心，她此前是博世中国的高级人才管理经理。

这些新组建的团队开始在公司走访调研，组织内部学习周、开发领导力课程。但也有令员工不解的地方，比如他们请外部专家为员工讲 “增长理论” 和 “如何搭建销售能力”。这些恰恰是字节跳动最为擅长和最不缺乏的能力。

2021 年 5 月，随着梁汝波转任字节跳动 CEO，华巍重掌人力资源业务部门，改革草草结束。仅仅回归半年后，华巍解散了人才发展中心。“有些职能在别的公司可能有价值，但与我们公司的需求脱节，应该不要。” 他在团队的一次内部会上解释道。

次年 7 月，组织发展部也被裁撤，相关的职能被拆散。其中组织架构设计的工作转入管理研究院负责；和人力有关的治理与合规工作，转入人力与管理项目管理办公室负责；转岗政策及运营由人才中心负责；员工调研则被交给了企业文化部门负责。

字节跳动的组织体系又回到了那个 “始终创业” 的样子。但不同的是，字节跳动早已不是一家创业公司，多年来积累的组织问题和矛盾依然存在：2021 年，字节跳动仍然没有建立起完善的职级体系。它曾经认为 “打仗” 是最好的晋升通道，随着成功的新业务越来越少，这家公司员工的上升通道也变得越来越窄。

字节跳动还开始严格计算 ROI（投入产出比）。许多 ROI 无法打正的业务和产品均要被下调战略优先级或停止运营。2022 年，字节跳动陆续下架了类小红书的产品可颂、社交产品派对岛、被认为是高端版今日头条的信息产品识区等。

被长期使用的管理工具也在逐渐褪色。字节跳动有一块可以检测到全员填写 OKR（目标与关键成果法）情况的看板。从 2020 年开始，“OKR 填写率持续走低。” 一位了解相关情况的字节跳动战略人士说。

OKR 是张一鸣在硅谷转了一圈后喜欢上的管理工具，它用于明确和跟踪目标及其完成情况，也被认为是字节跳动公司文化的一个集中体现。2016 年年中，张一鸣第一次对全员公开了自己的 OKR。

当不断有新业务出来、团队需要冲刺目标的时候，OKR 是一个实用的工具；但当增长不再，OKR 的价值也被打上了折扣。一位字节跳动 HR 说，要想制定出一个合格的 OKR 实际上需要花一周甚至更多的时间才能完成，其中还要拿出差不多 25% 的时间用于和团队的成员们对齐。“新来的管理者普遍面临业务压力，很少有人花这么多时间在写一份好的 OKR 上。” 一位字节跳动 HRBP 说。

2021 年开始，张一鸣不再写 OKR。在他卸任 CEO 的内部信上的解释是，对自己过去一年的三个 OKR 都不满意，新的一年要思考更长期的 OKR。而越来越多的业务负责人开始隐藏自己的 OKR，又或者隐藏部分关键的信息点。几个月后，字节跳动管理研究院的 OKR 提高部也不再硬性要求本部门员工填写 OKR。这个部门的核心工作正是研究公司内部 OKR 的使用情况。

2022 年底开始，字节 HR 部门开始尝试做出改变，根据不同业务、职能和区域，成立轮值委员会，让各业务部门的 HRBP 负责人轮流管理 HR 相关事务。这是华巍做的一次管理实验。此前，TikTok 也有类似的调整。

一位知情人士称，由于字节跳动有多条业务线和全球化的属性，HRBP 的工作需要同时协调业务部门、职能中台和区域国家，因此轮岗被认为有助于加强跨部门的合作。

HR 在字节逐渐变得更专业化，招聘在日常工作中的比例逐渐减少。这也是一家公司结束创业期，逐渐成长为成熟大公司的一部分。