靠卖三明治，两位企业家在全球开了3.7万家店，价值100亿美元

财经

2023-02-10 03:02

赛百味专注一个品类，把传统的商业模式做到了极致。

作者丨苏敏

编辑丨信陵

题图丨赛百味中国官方微博

说起洋快餐，三明治受欢迎的程度远远低于汉堡和披萨。全球最大的三明治品牌赛百味（Subway）进入中国28年了，几乎没啥存在感。

但对餐饮业来说，一则外媒的报道还是引发了骚动。据WSJ消息，赛百味正在寻求出售，估值或超100亿美元。

100亿美元是什么概念？2月9日，中国的呷哺呷哺收盘市值为86亿港元（10.98亿美元），味千中国的收盘市值9.5亿港元（约1.21亿美元）。

仅靠一个单品，公司就值100亿美元，希望做大的餐饮企业家肯定拥有这个梦想。但与国内众多新消费品牌项目相比，赛百味百亿美元估值背后是扎扎实实的经营数据。

以门店数量计，它是美国最大的餐饮连锁品牌。在美国本土有2万多家门店，星巴克第二（1.5万家），麦当劳第三（1.3万家）。

根据Franchise Chatter统计，在三明治赛道，赛百味的门店数量更是大大领先老二Arby's（3500家）、老三Jimmy John’s（2600家）。以营业收入论，2022年赛百味实现营收104亿美元，是Arby’s的两倍，Jimmy John’s的五倍。

“三明治之王”赛百味，创立于1965年，由弗雷德·德卢卡（Fred DeLuca）和彼得·巴克（Peter Buck）两个创始人家族持有。半个多世纪以来，这家创业初期没有拿过外部投资的私人企业，从来没想过上市融资和套现。此番寻求出售自然会引发商界关注。

不可否认，近几年赛百味的经营出现了下滑，但它凭借古老的加盟模式，坚持深耕三明治赛道几十年，成长为全球最有价值的连锁快餐品牌之一，其经验绝对值得借鉴。

曾是全球门店最多的连锁餐饮品牌

1965年，17岁的弗雷德·德卢卡高中毕业，家境并不富裕的他，不得不想办法赚取大学学费。为此，他向父亲的朋友彼得·巴克请教。

巴克是哥伦比亚大学物理学博士，当时在为核电站、核潜艇工作。他给德卢卡的建议是开一家三明治小餐厅，并且提供了1000美元启动资金，成为联合创始人。这笔不大的投资，也让巴克最终成为亿万富翁。

彼得·巴克

1965年，德卢卡在美国康涅狄格州开了第一家三明治餐厅，主要售卖1英尺长的“潜水艇”三明治。为了感谢彼得·巴克的支持，店名叫作Pete’s Super Submarines。

第一家餐厅很成功，收入用来支付学费没什么问题，德卢卡和彼得还制定了10年内开32家店的目标，并把餐厅名称改为赛百味（Subway）。

然而，他们低估了新增门店的难度，到1974年才开了16家餐厅，距离当初的目标只完成了一半。

怎样才能把连锁餐厅开得又快又好？在考察了麦当劳的成功案例后，两人最终决定，采用加盟模式来发展。

不同的是，赛百味将加盟门槛设置得很低，单店投资额只需麦当劳的十分之一，开第二家店加盟费还会更低。

这一策略延续至今，根据美国《QSR》杂志统计：赛百味的加盟费是1.5万美元，总投入最低10万美元就可以开一家店；而麦当劳的加盟费是4.5万美元，设备、装修等所有费用算下来，至少需要投资100万美元。

投入少、回报周期短，这种“小本经营”的模式很快吸引到大批加盟商。相当一部分赛百味店主是个人或家庭，包括英语水平不高的移民、工作不久的小白领等。赛百味官网显示，目前全球3.7万多家餐厅，共有2万多名特许加盟商，也就是说，平均每个加盟商拥有不到2家店。

不过，赛百味的业绩抽成相对更高，占到门店营业额的12.5%（服务费8.5%和营销费4%）。麦当劳的这一数据则是4%。不管加盟店经营情况如何，品牌方都能从加盟商处收取一定费用，可以说是个稳赚不赔的生意。

德卢卡本人称得上是“开店狂人”。《影响力》一书的作者西奥迪尼写道，他曾在20世纪90年代问过德卢卡，为什么要在赛百味的餐巾纸上印这样一句话：2001年开10000家店。

德卢卡回答说：“我把目标写下来，让全世界都知道，我就一定会很努力地去实现它。”

事实上，这一目标在1995年就实现了。德卢卡的开店步伐并没有停下，到2011年，赛百味全球总门店数量达到3.4万家，超越麦当劳，成为全球门店最多的连锁餐饮品牌。

转折发生在德卢卡去世前后。2015年，67岁的德卢卡因患白血病去世。从这时开始，赛百味的销售额连续几年都是负增长，门店总数也在下滑，从巅峰时期的4.4万家一路减少至目前的3.7万家。

2021年，彼得·巴克去世。两位创始人都去世后，不断有消息传出，赛百味成为私募股权投资公司和餐饮集团的潜在并购目标。

与加盟商合作经营

德卢卡认为，赛百味的力量主要来自“挖掘蕴藏在加盟者身上的企业家精神”，并且提出了合作经营的理念。

普通人开一家餐厅，除了要思考如何做好业绩，还要在采购等环节花费精力。而加盟一个品牌，从开店前的选址，到店面装修、配套设备、采购物资、原材料运输等各方面，都会有总部来帮忙，提供专业的咨询和培训。

在选址方面，赛百味与麦当劳、肯德基有所不同，一般很少开在租金昂贵的商场或者闹市，反而多在不太起眼的角落，比如加油站、地铁站、电影院、医院、学校周边，方便人们购买后直接带走。这种非常规、成本低的选址方式，某种程度上也帮助赛百味迅速扩张。

赛百味大中华区总经理曾介绍，在加盟之前，加盟商需要提供加盟店开在哪、房租多少、周围人口结构、店面人流量等方面的一系列数据，赛百味会对此做出评估，从专业的角度帮助加盟商分析，让他们对加盟后的经营情况有初步判断。

在采购和供应方面，赛百味有独立的采购商IPC（Independent Purchasing Company）。门店越多，采购规模越大，采购和配送成本也就越低，由IPC来与供应商谈采购价格，可以在保证质量的前提下将价格谈得更低。

对于加盟模式来说，轻资产容易扩张，但也容易出现风险，尤其是随着门店数量的大幅增加，总部对加盟店管理的难度随之增大。赛百味在门店超过1万家后，就遇到过这样的问题。

由于加盟条件较宽松，没有严格的区域、地点限制，赛百味在很多地区过度扩张，比如在几百米的距离内就有2家甚至更多门店，造成客流被同品牌门店分流，单店收入减少，损害了加盟商的利益。

如何平衡快速增长与经营管理、盈利能力之间的难题？1999年，赛百味决定成立代表公司各个利益团体的顾问团，包括广告委员会、加盟者协会、采购合作社、发展代理人以及公司代表。顾问团每四个月召开一次会议，讨论公司的重大走向。

在德卢卡看来，顾问团制度有点像联邦政府制，很多人共同做决定，互相制衡，也发挥众人的智慧。

美国商业杂志《企业家》认为，成立顾问团是赛百味成功的关键因素之一，正是这种由个人决策向集体决策的转变，使赛百味获得了成功。

两次抓住消费趋势

在经营方面，德卢卡对于市场的洞察非常精准，两次抓住消费趋势，吃到了时代红利。

第一次是在上世纪九十年代，美国的肥胖率迅速上升，引起人们的警惕，掀起了一股健康饮食的潮流。德卢卡意识到机会来了。

快餐店在健康方面都没什么好名声，尤其是麦当劳、肯德基、汉堡王等以汉堡、炸鸡为主的快餐品牌，更是由于高热量、高脂肪成为“垃圾食品”的代名词。

赛百味在创立初期虽然没有将低卡、健康作为营销卖点，但其三明治中确实尽可能多地放了蔬菜。于是，赛百味开始强调自己的差异化品牌形象。

1999年，一位名叫Jared Fogle的肥胖大学生，在赛百味连续吃三明治几个月后，体重竟然减轻了约200斤。赛百味立马抓住机会，将健康理念加以包装推广，打出“不是所有快餐都会肥胖”的广告语。广告中Jared Fogle的正常体型和他过去又肥又大的牛仔裤形成鲜明对比，赛百味的名声和业绩也因此水涨船高。

有行业人士认为，赛百味早期的成功扩张依靠了特许经营模式，而后期的扩张，包括在门店规模上能超越麦当劳，与其在快餐行业主打“健康”的品牌形象有很大关系。

时间来到2008年，金融危机爆发，在美国，吃快餐的人们已经顾不上是否健康，更重要的是能否吃得起。赛百味再一次瞅准时机，改变营销策略，在2008年3月推出了“$5 footlong”（5美元一英尺）的促销活动。

据Business Insider报道，到2009年8月，这一促销活动为赛百味带来了38亿美元的巨额营收，而其他连锁快餐还在因经济衰退的影响而挣扎。