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你真的懂员工吗?

你真的懂员工吗?

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观 点 / 刘润   主 笔 / 婧娴 



霍桑工厂的福利其实非常好。

然而,工人在怠工罢工时,却极少意识到这一点。


在进化岛中也常有同学提问,企业改革推行不下去,没人支持怎么办?

还有人“补刀”说,是员工总要抱怨,这是一条举世公认的真理。
果真如此吗?
今天,我和你分享一个故事。
(本文来自进化岛社群日常动态)





被“打脸”的假设。

1924年,哈佛大学教授乔治·埃尔顿·梅奥(George Elton Mayo)带着一批学者来到芝加哥西屋电气公司(Westinghouse Electric)霍桑工厂。
这是一家安装继电器的工厂。
它的福利,很让人羡慕。
工时短、工资高。
厂里有内部餐厅,饭菜可口,价格便宜。很多访客总是被员工拉着去自己的餐厅尝尝鲜。
还备有一所医院,设备齐全,医务工作者资质很强。
管理者也尽职尽责,尽心尽力,为当地青年创造就业机会。而且公司还会为员工制定各种储蓄和投资的计划、提供休假等等。
又是一家神仙企业,你肯定会感叹。
但实际上,工人们依旧常常缺勤、工作效率也很低、动不动就愤愤不平的罢工。
为什么?
难道是生产车间的分工不科学,大家不知道自己该做什么吗?
并没有。
当时工厂践行的是泰勒科学管理法,专人专职、按件计工资、设计标准化的作业流程。
工厂里有线圈部、接线部等等部门,工人们各司其职,看起来井井有条。
那是不是工厂厂房的环境不适合工作呢?
于是梅奥决定发起一次实验,来验证一下。
他仿照自然科学中的对照实验,想测一测厂房的光照对工作影响大不大?
选出了两组烧线工,各6名。一组作为实验组,一组作为对照组。
两组人员要做的工作,包括设备、原料、温度、湿度都和原来厂房中的一样,保持不变。
唯一的不同就只有想要测试的因素,即照明度。
对照组所在的房间照明,保持不变。
实验组的房间会更改灯光亮度。
首先,调高实验组房间里的灯光,瞬间亮如白昼。
几天后,这组的工人的产量上升了。
与此同时,他们惊讶的发现,什么条件都没变的对照组的产量也上升了。
接着,又调低了亮度,甚至最后调到了只有3支光源。有多黑呢?
就是差不多在月光下,穿针引线的感觉吧。
但就算这样,实验组也好对照组也好,产量还是都提高了。
这样的结果让梅奥和他的研究团队大跌眼镜。
所以,实验失败了吗?
好像也没有。
毕竟通过实验,两组的产量都比以前高了。
可是既然工作效率和照明这样的客观条件关联不大,那什么才是重要的?
梅奥最初的假设开始动摇。




身体可能在骗人。

要知道在实验之前,当时美国企业几乎人人坚信,所谓的经济人假设。
什么意思?
这一学说最早来自亚当·斯密的《国家财富的性质和成因研究》。
在书中斯密解释到:

人的本性是自私的,经济人在一切经济与生产活动中的出发点都是追求自身利益,并倾向于用最小的牺牲来满足最大的需求。

对于霍桑工厂中的工人们来说,如果给他们创造足够好的环境、和报酬,那他们为了自身利益,一定会认真卖力工作。
但,就像我们开头说的,霍桑工厂的福利其实非常好。然而,工人在偷工减料时,却极少意识到这一点。
也像第一场照明实验中看到的,就算借着微弱如月光的灯光,工人们依然干劲十足,好像他们也极少意识到自己应该为自身利益最大化努力。
难道工作环境这些客观因素,不是工人最看重的?
那还有哪些别的影响因素?
梅奥想到了,人身体的疲劳。
当时有不少管理学者研究它对工作的影响。
在希尔博士的研究中发现,人在劳动中会消耗能量储备,当工作日结束后这种储备就被消耗殆尽了。如果企业可以给员工在工作中提供更多轮班休息的时间和次数,有助于帮助他们保持相对稳定的体能状态。
另外在1924年美国疲劳研究局还认为,人的疲劳不仅仅是肌肉性的,也就是那些通过休息就可以恢复的疲劳。还有因为长时间重复同一劳动而生成的,对单调的厌倦。
不论是机能的消耗,还是厌倦导致的状态下降,都会影响工作效率。
那怎么解决疲劳呢?
梅奥开始了新一轮的实验。他选择了若干名装配继电器的女工,作为实验组。
从茶歇、工时上做了一系列改变,包括增加休息时间、休息次数、缩短工作日、还有在上午增加点心和咖啡的供应等等。
这场实验一共持续了12期。
开始时,先给工人们增加了休息时间。
分别在上下午各休息5分钟,结果不出所料日产量增长了。
接着在和女工们聊天的时候发现,他们经常早上为了赶着上班,常常不吃早饭,以至于在快到午饭的时候就特别饿。
这可能是一个影响产量的原因。于是,他们又在上下午各设计了一个供应茶点的环节。
接着又缩短了工时,从原来一天12小时工时变成了8、9小时。
经过这一系列调整后,每人每周的产量从一开始的2400个,增长到了12周的2900个。
看来,实验很成功。
果真如此吗?
当实验结束,这些女工的作息又调整回了最初的状态。
但他们的产量依然在升高,达到了3000多个。
不仅如此,他们的缺勤率也有了大幅下降,降了8成,是其他车间的三分之一。
难道,是工人们自己的身体在骗自己?以为还在延续之前的作息?
梅奥的假设,再一次“被打脸”。
问题到底出在哪里?
他决定把这两次“结果诡谲”的实验放在一起找找原因。
这时,一次谈话解开了谜底。
研究员找参加实验的女工们聊天,
他们纷纷对研究员说,
自己非常乐意参与实验。因为这里“没有指手画脚的行政管理和令人讨厌的监工。”
比如,不会有人强迫自己捡起地上的工件。
而且被选中,让他们感觉很自豪。
原来,原来,原来,提高效率的变量,从来都不是什么照明、工时、茶歇、休息,不是肌肉的劳累,不是工作的单调。
而是,感觉。
自由的、被尊重的、受重视的,感觉。
可,感觉,真有这么大的作用吗?
管理者,如何才能更好了解员工的感觉呢?
这给了梅奥第三次实验的灵感。




2万人参与的谈话。

终于认清事实的梅奥,决定请工人们来一次“话疗”。
他想通过这场谈话,知道工人们到底喜欢什么、不喜欢什么,以及验证之前两次实验的结果。
感觉,究竟有多重要?
管理者未来可以如何做,以提高工人的效率?
梅奥和研究员们从工厂管理者中选了5人作为访谈员,由他们来和工人面谈。
并且为他们设计了问题清单,比如对自己的工作、对工作的条件、对管理者的正反面意见等等。
在访谈时,出于性别理解的考虑,女性对接女性、男性对接男性。
为了得到更公正的结果,实验规定访谈员不得与认识的工人谈话,且都要承诺对所有的内容保密,不问及他们的名字和工号。
且为了进一步打消工人们的顾虑,避免引起大家的猜测,同一天里面只安排极少数一两位来自同一工作岗位的工人。
就这样,这场实验持续了2年多,若不是因为二战而中断,可能还会持续更久。
在这2年多时间里,他们一共对2.1万名工人做了面对面访谈,超过了总人数的50%。
最初开始访谈时,新上岗的“话疗员”把问题清单装在心里,开始拐着弯的引导工人们回答。
但是没想到当访谈者“老练地将他拉回到要点问题上”时,工人们总是又会切回自己想说的话题上。
比如,你想问他对自己工作表现的看法。
他兴奋的说了很久,边上同伴是怎么帮助自己的,或者今年家里打算怎么庆祝圣诞节。
这样的鸡同鸭讲,常常让“话疗员”措手不及,于是索性摆烂,顺着对方的话继续说下去。
慢慢地他们发现,只要碰到了合适的点,一个平时再怎么闷声寡言的人,也会变得滔滔不绝起来。
这让他们得到了很多未曾设想的答案。
比如,管理者自己也没有想到在工人们心目中,对他们的负面评价竟然超过了半数。
比如,原来他们会在各自车间里潜移默化的形成一些自发小团体,有自己的规则,而且还很有荣誉感,不愿意输给别的团队。
于是,研究员们决定接下来的访谈就这么说,尽量不打断他们,不刻意引导回答问题,请工人们主导话题的走向。
经过这系列一对一访谈后,终于工人和管理者互相理解了各自的工作。
工人们的状态也提升了很多。就像是积蓄了一水库即将要满溢的水,终于遇到了开闸的时刻一样,情绪找到了宣泄的出口。
梅奥的实验“成功”了。
后来他把在霍桑工厂的实验结果写成了一本书《工业文明的人类问题》。
在书中他说,
假如个人不能在充分理解工作环境的前提下工作,那么,因为他不是机器,他只能是违背自己的意愿工作了。
即使他全心全意地愿意合作,他也会发现,要将此种行为坚持到自己都看不清楚的终点,那是非常困难的。
不是工作环境、不是作息习惯,
而是只有实现互相的理解,才是解开工人怠工、罢工的钥匙。

在企业中,人是一项重要的“资源”。

围绕着如何提高这一资源利用效率的问题,无数的管理者、企业家绞尽脑汁,思考办法。

增加工作时间行不行?

哦不,缩短点好,不然容易疲劳。

提供更好的福利行不行?

哦不,不符合成本最优。

……

种种尝试,就像梅奥在霍桑工厂的那些实验一样。

但他们即便遍历所有方法,都不曾突破,把人视作“工具”的框架。

是工具,就要计算得失。

是工具,就要考量损耗。

而霍桑实验的结果,第一次真正让员工回归了人本身。

他们是,有理想、有情绪、会在乎他人眼光、会期待他人的鼓励的人。

和资本、技术这些资源不一样,人的激情需要被激发。

被点燃后的热情,会在组织中迸发出不可估量的能量。




最后的话

最后的最后,我再和你讲一个微软变革的故事。
2013年可能是微软迄今最难熬的一年,长期依赖的现金牛业务,Windows系统和office软件,陷入了停滞。
股票市值一路从2000年的6000亿美元下滑到了1500亿美元。被新兴的苹果、谷歌远远甩在身后,像一个迟暮的老者。
它真的就这样落寞了吗?
当然不。
今天的微软不仅是全球最大的软件集团,还是智能云服务的领先者。更在最近这场chatGPT带起的通用人工智能竞争中,赢下了第一回合的较量。
这场蜕变,究竟是怎么做到的?
要从2014年2月萨提亚·纳德拉临危受命担任微软CEO,开始说起。
纳德拉看着啃老本度日的微软,下定决心要业务转型,提出“移动为先,云为先”的战略。
把未来的重心放在数据处理能力上。
打破Windows、office与苹果势不两立的局面,化竞争对手为合作伙伴。
战略走对了。那怎么推行呢?
纳德拉相信,好的文化是实现组织重生的关键。
好的文化,一定能唤起员工心中对使命的共鸣。
好的文化,一定能建立起每个人对创新的信心。
为了践行这一理念,他开始了一系列尝试。
将高管会议从办公室搬到了阳光灿烂的户外,邀请他们分享自己的生活、个人爱好、往事经历,鼓励大家敞开心扉。
在战略会中邀请了除管理者的更多人,还包括了被并购公司的创始人,创造坦诚对话的窗口。
鼓励管理者倾听员工的工作梦想和个人梦想,看到他们的成绩和优点。
等等等等。
这些努力都围绕一个目标。
去看见、听见、尊重每一个实实在在的人,激发他们的热情。
改革后的微软,
2016年,超过Google,成为第二大云服务提供商;
2017年,市值重回5000亿美元。
它完成了一次涅槃。
纳德拉说,“微软要实现复兴,靠的是我们所有人的努力。”
他做到了。

休谟在《人性论》中说,

一切科学对于人性总是或多或少的有些关系,任何学科不论似乎与人性离得多远,它们总是会通过这样或那样的途径回到人性。

100年来,霍桑工厂的实验填补了企业管理者对人的理解的空白,它就像一个灯塔照耀着管理的往事。
可是,往事时有重现。
100年前的职场现象,今天仍在上演。
当你发现自己要在公司里推广新策时,没人支持时;
当你发现自己所在的团队,疲态倍显的时候;
请回到100年前的这场实验中,向往事求答案。
管理,从了解人开始。
真正懂你的员工。
祝顺利。


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