威马创始人回应：12亿年薪是假，网传裁降方案是假，融资400亿也是假；“越卖越亏”是真，裁员降薪是真，资金危机也是真；长期的“准上市状态”让他们“既没吃饱，又要快跑”。
“威马多店停摆，车主忧心售后服务；资金困境加剧，造血能力有限；员工爆料工资停发；汽车产能利用率仅12%；在媒体的报道中，作为昔日新造车势力的头部玩家，威马如今陷入了“生死局”……这只估值一度高达470亿的独角兽，历经以借壳上市未果、资金危机、停工停产、裁员降薪等一系列有迹可循的变故，慢慢走到了悬崖边上。创始人沈晖开始带领威马第三次冲击上市，相比计划已经迟了两年多。前两次的失败教训令沈晖及其团队对于上市道路的选择更加慎重，经过反复商讨，选择了反向收购——APOLLO智慧出行集团有限公司（00860.HK，下称APOLLO出行）拟以20.23亿美元（近158.53亿港元）100%收购威马汽车子公司全部已发行股本。上市再度在望，但沈晖高兴不起来。就在APOLLO出行发布收购威马公告的同一天，沈晖在社交媒体上转发电影《芙蓉镇》视频片段，台词写到“活下去，像牲口一样的活下去”。这份自嘲式打气并非无缘由，以收购价格计算出的威马当前估值约为25亿美元，较之过去最后一轮融资估值几近腰斩。亏损多年的威马亟需资金回血。据威马2022年9月发布的招股书显示，2019至2021年，威马连续三年亏损，亏损金额分别是41.45亿元、50.84亿元和82.06亿元（均为人民币），累计亏损金额高达174亿元。如果刨去员工持股计划（ESOP）的计提，三年实际经营性亏损为136亿。此刻的威马仍在渴求白马骑士，以求活下去。除与APOLLO出行的并购合作，威马汽车也分别与绵阳国资、正威集团达成战略合作，绵阳安州投资控股集团有限公司入股威马旗下子公司，注册资本由原来的1.7亿增至3.5亿，增幅约206%。正威集团投入5亿元参与融资，缓解威马资金困境。客观来看，不同于几年前，乍看下千人一面的新能源汽车的资本故事，已经很难再重燃投资方的热情，后者变得越发谨慎。但新能源汽车的较量比拼越发加剧，各家企业都到了比拼产品竞争力、比拼资金实力，比拼供应链保证能力等综合实力的时刻。沈晖明显感受到了温度的变化，近两年，沈晖走遍中国香港、新加坡、中东，去见投资人、行业人士、合作伙伴，大多数归来时都是两手空空。“这种准上市状态使我们在后续承担了比非上市企业更多的压力。”沈晖坦言。受科创板股权不能变动的限制，威马资金的窟窿无法通过股权融资来填补。而作为亏损企业，大多数债权银行并不愿意对威马发债。“整个2020年我们没有融到一分钱。”资金的捉襟见肘会影响到企业的每一个环节，这一切都会体现在销量上。自2022年3月起，威马产品销量就呈现出直线下滑态势，销售量从每月5516辆降到每月1070辆，降幅几近八成。直至近日，媒体爆料的裁员降薪内部方案，引爆了舆论关注。沈晖随即转发了威马官方的辟谣声明，在坦诚“威马确实遇到一些困难”的同时，也表示正采取降本增效的方式，以便整装再出发。面对投资趋于谨慎的投资大环境，威马仍能寻得援手；面对迭起的负面舆论，沈晖仍不断释放信号让大众等待“好消息”。向左的决策，满目矛盾之下，沈晖接受了《财经》记者的独家专访，自我剖析这几年到底遭遇了什么？自辩之下，威马仍有希望，未来仍有升级？1、在这次疫情中，库存越低死的越惨，而管理的越不好、累积一堆库存的反而活得很好。2、“全域自研”的垂直一体化做法，专业行业里一般不这么玩。3、网约车市场和房地产市场一样，区域性很强，每个地方都有他的“地头蛇”。4、威马如果一年卖10万-15万辆，我们就可以盈利了，净利润会非常好。5、我们这一批新势力面临的其实就是这个问题——我们都没过临界点。所以，我们卖得越多亏得越多，但卖得少的上市车企的估值又会下来，这是一个全行业的问题。6、我跟内部员工确认过，内部组织大变革里有几个东西是一定要变的，第一个是业务模式要变革。7、光卖产品是不行的，而要先看到用户的痛点是什么，开新能源车的痛点是什么，我觉得是充电与停车。快速问答，沈晖自辩有无造假？融资多少？裁员方案已定？
《财经》：据悉威马在国内有温州和湖北黄冈两个生产基地，两座工厂总产能大约25万辆。但近期探访的媒体发现，工厂空空荡荡处于停摆状态，为何如此？沈晖：黄冈的事情看似简单，实际很复杂。我们黄冈工厂是在疫情期间坎坎坷坷投产的，投产时规划的就是15万产能，我们只做了一年，基本只有2022年是全年生产的，也只做了1万多辆。15万产能、1万多辆，从时间维度上看非常充裕，从成本投入来看，一口气开掉再停掉肯定比拉长战线慢慢做更合理。因此从理论上讲，黄冈工厂一年开二十几天就够了，其他时间都是停的。《财经》：威马两次上市未果，外界有声音讨论说威马销量造假是上市失败的原因，库存量与销量差异很大，是这样吗？沈晖：这1000%是不可能的事情。科创板对采用渠道销售的企业核查特别严格。我们汽车行业有三个月左右的库存是很正常的，甚至有些主机厂为了追销量而加大库存，但我们不玩这个东西，最多有两个月的库存量。对此我们也有实证自清，我们挂牌信息都是在网上公开透明的，里面的数据都是写的清清楚楚，如果作假是不允许写进港交所的，并且我跟CFO是有终身法律责任的。《财经》：有传言说威马融资达400亿，但CEO年薪高达12亿，资金的不当使用使员工工资都发不出来，事实是否如此？沈晖：我们从来没融到过400亿，我们的股权融资大概在180亿，债权融资大概在50亿，共计230亿。债权比招股书里记载的少一些，是因为在之后我又还了一笔钱，我们的股权债权数据是非常清晰的。以及，网上有人说我们高管有12个亿的年薪，从目前维保不佳的情况看，我肯定是拿不到的。我们核心高管的期权规则跟估值有关系，高管表现可以参与到销售利润估值。根据香港采用的国际会计准则，它是需要提前计提的，这实际上是个期权。如果拿不到期权，我的基本工资是100多万港币，但其实从2020年疫情后，我们许多高管都已经不拿工资了。《财经》：传言说威马内部进行了分拆，侯海靖团队全部划给正威了，是这样吗？沈晖：这是一种误读。我们与正威集团达成了战略合作，我们共同成立合资公司，后续可能会在研发、软件、产品等方面进行合作，所以去年我们也调了一批人去负责这个合资项目。整个项目是公对公的，跟个人一点关系都没有，好比说上汽和通用成立合资公司搞研发一样。《财经》：目前，所谓威马的裁员降薪计划方案已经在网络上迅速传开。据悉主要有两个版本，其一是全员按照70%x25%=17.5%发放工资，但不包括总经理及以上级别；其二是各部门砍掉75%的人，剩余人员按照现在的70%发工资。请问方案是真实的吗？沈晖：正式的方案还在谈，到今天为止还没有定下来。外界流传的方案其实是因为前些天我们先和几个高管沟通了一下，很多高管担心自己下属的兄弟可能会有问题，就先跟他们下面说了，也造成了很多沟通上的误差，我们也确实需要反省。因为之前也没有过那么大规模裁员经验，所以也造成了一些沟通的问题。那两个方案其实都不是最终方案，现在方案还没有全员下达，没有正式文件。《财经》：若要裁员，被遣散员工都能拿到n+1的常规赔偿吗?沈晖：不一定的，取决于（员工）服务公司的各种情况，但我们肯定是按政策来弄的。说实话也有一个过程，比如可能分两个月还清或者分几个礼拜等等，但我们肯定是走正规人力流程的。（一）上市未择对“天时”：历时两年半的波折
沈晖：因为时代变了，过去粗犷式发展模式的的确确行不通了。以前做车，卖家只要有量，即使是亏损的，在资本市场里无论是一级市场还是二级市场都肯定融得到钱，并且能有很好的估值，这很像当年兴起的互联网。作为新能源汽车的早期入场者，我们与蔚小理、零跑都是按这个逻辑打的，都在亏损。沈晖：从全行业来看，每卖一辆车，有些卖得贵的品牌亏损大概为十多万，威马在6万至6.5万，控制得比较好的是理想。不过，虽然从亏损的绝对值上看当然是高端品牌更高，亏损1/3左右。《财经》：什么时候你发现粗犷式发展模式不再被资本市场接受了？沈晖：我们去年IPO碰壁的时候。正常来讲，我们原计划去年3月底能递表，最终5月30日递港交所IPO，但当时整个市场已经非常糟糕了。这里有两个判断的依据，一个是大家都知道你卖车是亏损的，卖的越多亏的越多，所以卖得多不见得估值就高。另一个是，估值低的话，你上市是不是能守得住。沈晖：我先纠正一个说法，威马并没有经历两次上市失败。因为等待时间过长以及市场对于估值预期的调整，我们分别于2021年和2022年主动撤回了上交所科创板和香港联交所递交的IPO申请。
作为当时上海市的重点项目，威马整个2020年度都在搞科创板。当时的市场行情非常好，无论是19年上市的蔚来还是20年上市的理想、小鹏，大家都以高估值融到钱了。但由于各种不受控的因素的干扰，我们在2020年年底才完成辅导验收。但是，2020年11月份科创板的不确定性变强，所以从那时起，我们的策略就改成了“海外先上，国内再上”，这从架构上来说是没问题的。2021年上半年，我们又花了大量的精力换红筹。但6月份时受滴滴事件的影响，我们在美国就不上了。待到2022年初，我们准备向香港冲刺时，上海发生了疫情，使我们的计划安排被迫关停，甚至连上市时需要放询证函、审计到现场检查都被停掉了，这中间花费了我和团队极大的力气。沈晖：这种长期的“准上市状态”使得我们“既没吃饱，又要快跑”，在相当长的时间内，承担了许多非上市企业不该承担的压力，首当其冲的就是融资困难。由于科创板不能股权变动，我们无法通过股权来融资。而作为亏损企业，大部分债权银行也都不愿意对我们发债，所以我们进入科创板上市通道后的一年半内，没有融到一分钱。《财经》：有人说友商零跑的上市也给威马造成了压力，是这样吗？沈晖：在资本市场中，零跑常常被视为我们的对标企业。零跑上市时，我正在中国香港、新加坡和中东路演拉投资，投资方其实很看好新能源这个赛道，也很看好包括威马在内的中国造车新势力，但在最关键的估值环节，我们实在没法推进了。零跑的上市带来了几个棘手的问题，首先，零跑上市前三个月的销量都远超蔚小理，但市场并未对零跑“高销量”所带来的定价表示认可，估值起点仍然很低。其次，零跑缺少市场化的基石投资，并且挂牌的头两天的巨大跌幅也较为罕见。除此之外，头部的蔚小理在那段时间也不好过，市场估值也跌了很多。总之综合外部所有情况，回来内部商议后我们决定由IPO转向RTO。（二）未择对“地利”，工厂深陷疫情冲击
《财经》：疫情三年，对国内乃至世界范围内的实体制造业都是一次重创，对威马的影响大吗？沈晖：我觉得我们遭受了比其他新势力更大的打击。2020年第一波疫情时，我们在温州刚刚投产一年多，黄冈还在建设中。那年中央电视台采访了两个疫情严重城市的市长，恰恰就是黄冈和温州。去年第二波疫情时，上海封闭，成都拉闸，我们在上海的总部和成都的研究院又被前后关停了。《财经》：当时很多企业选择以居家办公、闭环车间等方式进行复工生产，威马有这样做吗？沈晖：从疫情对我们汽车供应链整个的影响看，这种方式理论上从底层就推翻了。我们做了几十年的“零库存”，也就是日本精益管理的一种。（注：零库存管理作为精益管理的一种，理念源于日本丰田的准时制生产。其中，“精”要求投入的生产要素少而精、不浪费，在适当的时间生产必要数量的产品；“益”则要求所有经营活动都具有经济效益。）结果在这次疫情中，库存越低死的越惨，而管理得越不好、累积一堆库存的反而活得很好。除此之外，另一个我们行业的说法是，很多核心的零部件体系一定是通过专业化的分工才能做得更好更专业，同时成本也能通过供给多家车企而相对摊薄。但这种做法在这次疫情中也是死得很惨。沈晖：比亚迪在去年疫情中表现非常牛，因为它是垂直一体化的，什么都干。它电池也干，芯片也干。但其实比亚迪的这种全域自研方式对我们这些从零开始做的企业来说是非常难学习的。《财经》：黄冈的停产也与“零库存”模式有关吗?
沈晖：是的，黄冈的投产量实在太低了，在这种情况下实行闭环生产，其实成本是非常高的，如果不造个几万辆车不值得这么做。所以2022年我们真正工作的时间应该一半都不到，最多1/3。
（三）品牌形象“难相和”：威马的网约车形象为何根深蒂固？沈晖：目前主要有E.5与EX5两款。EX5目前已交付了近8万辆，E.5手中已有订单量也超过了2万辆。EX5是SUV，更适合于兼职做网约车的司机，专业跑网约车的司机还是用轿车比较好。沈晖：其实我们不是最早做的，也是通过向比亚迪、吉利等同行的学习。在十多年前，出租车市场是比亚迪电动车的主要销售市场，在网约车概念出现后，比亚迪还为此设计了专用车型。当时在全国尤其是深圳，比亚迪出租车的比例是非常高的。后来，吉利也搞了一个曹操专车，它统一车型，并先把杭州区域拿了下来。所以当时我们在海南也测试了一下，结果发现，三亚的威马销量是远远超过其他品牌的。很多海南的司机都表示威马“没有问题”、“特别好”。沈晖：网约车市场和房地产市场一样，区域性很强，每个地方都有他的“地头蛇”。《财经》：大家其实都在做网约车，但为什么威马的网约车形象更深刻？沈晖：这可能也是我们过去的一个小失误导致的。当时EX5发布时，我们在发布会上亮相了一个网约车版，并且把价格压得很低，只有99000元。虽然别的车企也有减配版网约车出售，但它们不会在发布会上去宣传这个减配版。威马那会儿也是有些用力过猛了，想先把量跑起来。所以大家可能从一开始就对威马有网约车的印象。沈晖：之后我们也有意识地对品牌认知进行纠偏，尝试将品牌按logo进行区分，圆的继续做网约车，椭圆的做to C，但目前我们在mkt方面投入还是不太够。（四）威马的反思：越卖越亏，我们都没过临界点
沈晖：新能源汽车行业是存在一个临界点的。每年每家公司不一样，比如像我们威马可能一年卖10万-15万辆，我们就可以盈利了，净利润会非常好。当然，这个数值是基于比较粗糙的算法，随着车型差异与成本控制等因素而变化，比如高价车卖得多可能会低一些，低价车卖得多会高一些；成本控制的好的公司可能低一些，控制的松的可能高一些等等。沈晖：特斯拉与比亚迪，所以他们现在的毛利率、净利润和现金流表现都非常好。但在上海工厂投产前，特斯拉也亏得一塌糊涂。我们这一批新势力面临的其实就是这个问题——我们都没过临界点。所以，我们卖得越多亏得越多，但卖得少的上市车企的估值又会下来，这是一个全行业的问题。在没过临界点的情况下，亏损的压力往往使车企难以照搬原来的模式。沈晖：从正常的成本控制看，我相信威马是足够优秀的，我们的资金使用效率是很高的，每一笔钱都花在刀刃上。但是我们有两个非常大的问题，第一个是因为“卖得多亏得多”的模式，导致我们最大的成本就是卖车。我们目前交付了超过12万辆车，每一辆车从非摊销现金消耗来算大概在6万，跟其他新势力都差不多。消耗的这些成本都得由自己来承担。其次，我们的厂是非常先进的，每个大概花了60亿左右。我们也比一般的工厂多一个东西，就是电池包自己干，所以我们的质量各方面是做到了业内最好之一。同时，我觉得我们工厂的自动化程度完全不比临港的特斯拉逊色，我们有300多个工业机器人，这些都是顶级的机器人。站在现在反思，我们对两个工厂的投入有点太多了，前期几乎有一半的资金都耗到整车厂去了。沈晖：其实我们复产是有一系列步骤的，“卖得多亏得多”的问题的解决是复工复产的前提。我跟内部员工确认过，内部组织大变革里有几个东西是一定要变的，第一个是业务模式要变革。现在整个资本市场变化太大了，在这种背景下仍延续“卖得多亏得多”的模式是有问题的。沈晖：最近我也在思考，光卖产品是不行的，而要先看到用户的痛点是什么，开新能源车的痛点是什么，我觉得是充电与停车。针对这两点，我们结合手里的资源，想清楚我们能做到什么，做不到什么。比如在充电方面我们自己去搞直营，建自己的充电站毫无疑问是不现实的，毕竟没有雄厚的资金实力与有力的品牌背书。所以我们找到了两大合作伙伴——EV Power依威能源（最大股东是APOLLO智慧出行）与雅居乐（威马重要股东）旗下的“雅生活”。依威能源是居民小区充电桩安装方面排名第一的运营企业，可以为威马提供铺设充电桩的技术能力。雅生活作为房地产的物业管理公司，在中国管理的楼盘有接近200万用户，为我们提供了场景化服务的基础平台。我们三家真正打通了底层数据，打造了“车-场景-补能”的闭环，以解决用户“智慧停车”和“智能充电”的问题。《财经》：在激烈的竞争中，威马的品牌差异化主要体现在哪里？沈晖：从商业模式上看，威马是第一个同时拥有to B与to C的新势力车企，并在智能化程度相当的同时着重突出了性价比优势，型号E.5、W6都取得了不错的反响。从科技含量上看，w6的AVP无人自主泊车系统是我们最大的一款差异化科技。虽然大家都在做自主泊车，但我们的泊车达到了L4级别，以车为主，带着用户去学习。友商的系统是辅助，还是以人为主。我们这个AVP已经在路上跑了15,000辆了，一个事故都没有，非常安全。将来我们会继续通过AVP做威马的智慧出行《财经》：与APOLLO智慧出行战略合并后，威马下一步怎么走？希望呈现怎样的品牌架构？沈晖：我们未来是希望打造电动车行业的“大众模式”。它的集团名字叫大众，我们叫威马，主流车型叫大众汽车，我们覆盖主流市场的是威马汽车。大众还有个保时捷，我们也希望做保时捷这个级别的电动跑车，这样整个品牌架构就很清晰了。沈晖：说实话，我们这次组织结构优化、裁员减薪等举动是令很多员工不高兴的，我心里也是非常难受的。我个人的想法是不要在最困难的时候裁员降薪，如果疫情的时候搞这些东西，人家连找工作的机会都没有。现在起码经济在复苏，大家还可能会找到更好的工作。我们跟员工其实一条船上的，也还是有很多员工愿意和公司共渡难关，这种事情如果大家冷静一点，反而能使威马更快地恢复正常，因为我们已经想清楚如何调整改革了。沈晖：我们国产电动车在海外是很有竞争力的。参照刚刚拿到国际订单的比亚迪，他的国际售价基本可以比国内高出3-5万，并且都可以进入发达国家。威马在出口市场方面也已经谈很久了，第一站定在了欧盟，目前已经进入了验证阶段。除此之外，我们也在尝试启动疫情前与美国加州企业的一项合作。沈晖：欧盟跟美标和欧标是不一样的，中标相对接近欧标，但仍有很多不同。比如欧标规定快充跟慢充必须是同一个桩、同一个口，而在中国基本上分开的，所以我们需要重新做一些更改去匹配他们的需求。我觉得出口市场主要存在两大需求，其一是要通过他们的homologation，比如碰撞安全以及硬件上的要求；其二则是与软件相关，需要在语言、联网等智能化领域调整很多东西。但这些调整背后也面临了缺芯、原材料涨价等一众困难。沈晖：我们不追求量，只着眼于价格。打个比方，我在国内卖一辆亏一辆，但如果能同时出口一辆，可能亏损一下子就被填平了，从而更有助于达成我们盈利的目标。《财经》：威马之前提出了“高管开店”营销模式，有声音认为这是把销售指标压在了每个人头上，对此你怎么看？沈晖：我先澄清下，所谓的“高管开店”，并非让高管直接去一线开店做销售，而是鼓励高管发动身边的亲朋好友，一起来卖威马的产品。这种模式最早是受互联网企业的启发。一开始我们搞这个渠道，是因为我们的资金很有限，虽然我们有技术先进、效率高的工厂来保证产品的质量，但在资金匮乏的情况下，很难选择到合适的加盟伙伴，所以在那个特定的时点，我们想创新创新，大家都来想办法卖车，我们这么多高管们，如果让他们一起来合作做这个事情，对于创业企业也是件好事情。《财经》：针对这种模式，质疑最多的点在于有没有可能滋生出中饱私囊等问题？沈晖：我们在这些年“准上市”的过程中，经历了大量的法务尽调及财务审计。以港交所IPO为例，过去一年中，我们先后经历了四家律师事务所以及最有声誉的审计师们的严格审计，并通过香港联交所和香港证监会的批准发布了招股书，整个上市过程中审计都是合法的，也经得住反复问询和整个财务法务的调查，都是没问题的。主要是想把大家绑定在一起来干这个活，风险共担。在高管们接触用户的过程中，我们也有了一些新的收获，不同业务岗位的同事在亲自卖车后，都会产生一些关于产品的新想法。本文为《财经》杂志原创文章，未经授权不得转载或建立镜像。如需转载，请添加微信：caijing19980418
