2月的温州，空气中弥漫着湿冷的气息，靠近入海口的瓯江口产业集聚区，风更是大得惊人。漩涡中的威马汽车的温州制造基地，就位于此。这是威马汽车最早投资建造的工厂，此时人影寥寥，只有门口处的旗杆在风中猎猎作响。对不少企业来说，随着疫情形势的变化，“复工复产”已成往事，但对威马创始人沈晖来说，他眼下仍在为此事奔波。有两位工人告诉《中国企业家》，今年以来，温州基地的工人没有回去上过一天班。去年年中，工人小阳就已经感受到了“寒气”。原本忙碌的生产线，开始变得越来越清闲，工友们经常无事可做。“生产线已经不下线新车了，只有在参观视察的时候才开一下生产线。”去年11月开始，小阳已经5个月没有拿到过足额的工资，社保医保和公积金也于同期停止缴纳。他的工资账户最近一次拿到工资是1月25日，拿到了1080元。直至2月24日威马发布内部沟通信，“小阳们”依旧没有如期收到他们应得的工资和欠缴的医保社保公积金。而工厂停工停薪的负面效应，也开始在产业链的两端传导。供应商方面的反馈更为直接：断供。缺内饰件、缺保险杠……据小阳介绍，温州基地内停车场停放的，几乎全是缺件车。威马与供应商之间的法律纠纷也不时出现：重庆宏美制冷设备有限公司状告威马买卖合同纠纷案已经立案，将于4月7日在上海青浦区法院开庭；上海耀皮康桥汽车玻璃有限公司状告威马的买卖合同纠纷，也将于3月10日开庭。苏州陈女士购买仅仅一年多的威马新车，在最冷的时候出现了空调无法制热的情况。原本这只是一个更换配件的小问题，却因售后无法提供配件而变得复杂起来。“店内的工作人员说是工厂无法提供售后配件。”员工停薪、工厂停工、供应商断供、售后无门……围绕威马的每一个问题都像一面镜子，折射出这家昔日造车明星的窘迫与艰难。在2月底接受《中国企业家》专访时，沈晖刚从温州回到上海。困难缠身的他已经连续两天工作应酬到凌晨，但看上去并不颓废，也不焦虑。在造车新势力的创始人中，沈晖的职业履历最为辉煌：他曾担任跨国零部件、整车公司的中国区高管，2009年，在李书福的亲自邀约下，沈晖加盟吉利担任集团副总裁，参与完成中国汽车工业史上最大的海外并购——吉利收购沃尔沃，随后出任沃尔沃汽车全球高级副总裁兼中国区董事长，负责重组沃尔沃全球的治理架构。但他的短板也十分明显：他一直是以职业经理人的身份在参与商业世界的运转，缺乏从0到1的创业打拼经历，对于融资和资本市场，他也相对陌生。而后者恰恰是造车新势力生存发展的重要支撑。回看当初的威马，沈晖在与《中国企业家》的对话中，也对威马的发展决策有所反思，比如，两大基地产能有些过早投资，威马在最初产品定位上缺少了一些特色，错失了一些机会；此前押注的智能化，也未能成为威马的核心优势。成立8年多来，威马有近一半的时间都徘徊在登陆资本市场的边缘。2019年底至今，威马汽车先后在科创板、港股上市未果；直至2023年初，威马与合作伙伴Apollo智慧出行达成战略合作，试图通过RTO的方式，借壳冲击IPO。“我有时候开玩笑说待上市企业是最惨的，就是说戴上了个‘脚镣’，但是又没有饭吃饱。”沈晖说。创业前，沈晖的头发是黑的。但在创业8年后，沈晖的头发大部分已经白了。“威马只要还有一口气，还是可以继续应战的。”坐在《中国企业家》对面的沈晖说。“目前最大的挑战，是黎明前的黑暗怎么度过。以前是蒙眼狂奔，现在还是要思考一些，要小心一点。”以下为《中国企业家》专访沈晖的对话整理，略有删改：《中国企业家》：2月24日，威马的沟通信中给出了部分工人无薪休假与逐步复工复产的方案，但很多员工并不买账，接下来威马该怎么办？沈晖：公司要做大的业务模式的变化，肯定将要组织结构搞清楚，不可能按原来的老套路，结构优化、业务流程、员工和高管的职责都要做大量变化。一方面是复工复产，另一方面对原本的经营模式和业务模式以及供应链研发的流程，都要有一定的变革，不然还是老套路，再给200亿无非就是再烧个五年，如果五年后还是这个模式，我都觉得对不起自己的创业。在这个过程中，肯定是有一些阵痛的，这很正常。在业务流程、组织结构以及职责变化时，是一定要进行优化、裁员的。有些员工不满意，我们只能说抱歉。实际上我们的利益相关方很多，除了员工，团队、管理层、董事会代表的投资人、政府、经销商、供应商、车主都是利益相关方。当然我们希望有个方案让所有人都很开心，但本质上只有把威马的持续经营能力搞定了，才会让所有利益相关方得到最终的保障。在沟通方面，我们对外的说明会简单一些，具体执行会根据实际情况，和员工进行小范围或者一对一沟通。据了解，威马汽车温州工厂年后没有开工，目前正在复工复产中。摄影：魏帅《中国企业家》：威马汽车为什么会选在这个时候进行停工停薪以及业务线的调整？沈晖：我们每个月都在调整，只是不想一次性大调整让员工很痛苦。之前是有董事会成员挑战我的，说在疫情的时候，上海总部关掉三个月，成都研发中心有接近四五个月是没在工作状态的。在这种情况下，我们还是保证了所有员工的利益，裁员、优化期都没有做大的动作。不然疫情的时候，员工连找工作的机会都没有。但这个过程当中，全国线下店、供应商都受到了极大的影响，我们希望在疫情过去之后，经济恢复了，我们再做这些工作，不做的话公司肯定没办法发展。《中国企业家》：组织结构的调整和方案计划在什么时候完成？沈晖：主要取决于市场，我认为现在的时机是比较好的，疫情以后经济和消费者信心恢复了，产业链逐渐在变好。大家很难想象我们一家这么小的企业，过去三年，几乎每一件小事跟我们都有关系。比如说南京禄口机场关闭的时候我们断货了，我们是相对小的公司，很少零部件是有几个供应商的，这意味着有一个停了，我们的产品和生产就停了。现在，我觉得一切都好了，只是我们需要一些时间恢复。《中国企业家》：你认为威马应该如何变革才能活下去？沈晖：首先，从卖车的角度，要把成本控制好。首先是公司运营成本的降低，像我们这次组织结构的优化；供应链方面则是受到很多因素的影响，但今年总体来看不会增加，有可能会下降。第二个是业务模式的改变。威马正在努力为用户提供真正解决痛点的服务，目前已经有成熟的方案，比如智能停车等。第三个是技术输出与战略合作。威马愿意和更多的战略合作方讨论技术输出，为其他公司提供各类技术支持，我们的技术能力就是把先进的技术创新变成量产产品。在国际上，汽车公司之间的技术合作是非常正常的，但在国内这种合作其实是不多的。我们希望业务模式的变化中，在这个方面有更多的可能性。还有就是出口方面。抛开品牌因素，威马的产品竞争力不比欧盟、美国任何一家智能电动汽车产品差，我觉得出口还是很有希望的。我们已经和加州一家非常大的经销商和当地合作伙伴建立沟通，在出口方面还是有很大潜力的。《中国企业家》：在目前的规划中，出口份额预计在威马销量中占据多大比重？沈晖：目前我们规划至少占到销量目标的一半以上，国外市场还有一些空间。
《中国企业家》：目前威马汽车两个基地共规划25万辆的产能，这远高于威马目前的销量，甚至造成了产能的浪费。为什么在发展初期就规划了这么大的产能？沈晖：客观讲，产能规划源于公司早期创业团队都是工程背景。我们公司早期更加关注产品，跟产品相关的我们都愿意重资产地投入，包括工厂等。另外，我们硬件和软件能力，都需要工厂来保证。研发不是简单写个代码，也不是简单做一个样车出来测试，很多投产前、投产后的研发和迭代非常重要，这些都是在工厂里发生的。我们的工厂里面非常先进，包括库卡、法纳克、ABB等世界最先进的机器人。当年京东投入大量的线下物流之时，也有人说他们过早投了，事实证明京东物流的准确性、各方面服务都比纯平台好很多。从这个角度来讲，一方面我们承认可能过早投资，另一方面我们也认为量迟早会回来的。《中国企业家》：未来会开放代工给其他企业吗？有市场传言黄冈基地未来可能给FF代工？沈晖：我们跟FF没有任何交流，FF和黄冈政府的合作我们也不太了解。关于代工，主要还是看国家政策，政策允许就做，不允许就不做。主要的还是技术输出、平台输出，至于一些企业量产能力不行，我们可以现场帮它解决问题。人家缺啥我们补啥，我们合作是很开放的。《中国企业家》：近期威马的经营和资金困境，您是如何与投资人沟通的？投资人怎么看待威马？沈晖：投资人很多都比较善意，因为他们有利益跟我们一起，希望把公司做好。因为我们的投资人有不同的背景，每个人的出发点不一样，所以沟通还是很重要的。我们和投资人的沟通是没问题的，只是需要花时间跟大家解释清楚。投资人对我们越了解，越觉得公司压力比较大很正常。很多有经验的人都知道一个成功的企业都是经历很多波折的。可能我们需要注意的是既要沟通，又要避免有些信息被外界误读。《中国企业家》：近两年，威马管理层变动频繁，作为一把手，你怎么看待威马高管的频繁离职？沈晖：任何企业的发展，在不同阶段，肯定会有不同的管理者以及新的想法，我认为这个非常正常，没有变动才有问题。这个变动不是最近的，我们创业到现在，副总以上的变化很多，当然变化也有可能变的不好，只是说有些变化大家都关注。公司有一些团队成员成长得很快，也有一些觉得扛不住压力离开的，有人是喜欢做0到1的事，有人喜欢做1到100的事情，每个人都有自己的想法和能力，我认为创业过程中很正常，不必过度解读。《中国企业家》：在上市报表中，威马在经销商补贴方面的支出占比不小。为什么？沈晖：由于我们早期有限的资金都用来保证产品相关的投产、质量跟生产上，自建渠道成本又高，所以选择了加盟方式为主。加盟也分阶段，早期有些加盟商仍是汽油车的销售思路，或者跟整个公司的节奏和战略不相符，所以后期我们又做了一批更新，我们计划上市后改为直营为主。《中国企业家》：曾经的威马无论是融资情况还是造车资质等方面，都表现突出，但现在却陷入危机。威马在哪一些关键节点存在判断失误？沈晖：我觉得第一是产品特色。你会发现所有的造车新势力的车里面，卖出去的车一半是靠产品，一半是靠融资。早期做产品还是要亮点突出，要先有一些种子用户群体，然后慢慢推广成大众都接受的（品牌）。而威马一上来就希望造的车所有人都喜欢，希望成为大众、丰田，但仔细看，这些品牌的车都比较大众化，相对比较平庸。所以威马实际上是没形成种子用户，这是需要我们反思的。第二个，就是光卖产品，没有发挥智能汽车的核心优势。威马的智能化，长期来看，并没有成为核心差异化优势。智能化其实是不断地给用户提供新的东西，最好是用户愿意付钱去使用，那才是真正证明智能化满足了用户刚需。《中国企业家》：百度作为威马的战略股东，和威马的合作非常密切，目前百度也有了自己的造车计划，这对于威马的发展有影响吗？沈晖：很感谢百度对威马的支持，百度并不是简单的投资人，像百度的自动驾驶技术和平台都是和我们深度合作的，我们合作是无缝连接。百度是我们重要的投资人，大家在一起干的时候就比较容易，不会互相之间担心一些事情，这是非常重要的。百度是一个非常成功的企业，有自己的战略，我们很开放，也愿意支持。如果需要威马扮演一个角色去支持百度，我们也非常愿意，因为在与百度的合作里面我们已经得益了。
《中国企业家》：这段时间是不是创业以来压力比较大的时间段？
沈晖：创业一直都是有压力的，早期造车的时候压力更大。那时候大家都说我们PPT造车是骗子，但我们实际上是少数几家交付量过10万辆的企业，是有一定基础的。《中国企业家》：在造车这个赛道里面，有哪些比较大的改变和挑战是以往没有遇到过的？沈晖：融资。我之前是从来没融过钱的，也没搞过上市公司，这个是我的短板。蔚来李斌是非常强的，在创立蔚来以前，他在美国、香港都做过上市公司；李想此前也打造了汽车之家，并且非常成功；何小鹏曾经创业成功，并且他的合作伙伴顾宏地是资本市场的老手。从这方面来讲，我个人也在加强学习，希望（把短板）补得更好一点。
沈晖反思，早期做产品还是要亮点突出。来源：中企图库
《中国企业家》：造车这件事情对你最大的改变是什么？沈晖：很多的改变是怎么处理困难的情况。这次组织优化是很痛苦的，有很多同事是为了我从不同的企业里面离职加入，有些是被逼离开的，肯定是不舒服的，这也没办法。当然我原来在跨国企业里面也做了很多这方面的工作，我觉得还是出发点不一样。在跨国企业里面，基本上每隔三年会有一波轮回，组织结构经常变化和优化。这次不一样，这是自己的企业，某种程度上都不舍得。什么都不变是最好的，但不变又怎么生存和发展？《中国企业家》：如果重新选择的话，你还会选择创业造车吗？沈晖：我还是那个观点，打工干久了，世界500强里无论中国、美国、欧洲的企业我都干过，现在希望有一个不一样的切入点来发挥。我觉得造车的赛道还是很好的，没有哪个赛道国家又支持，资本市场也欢迎，又足够大。我认为，新能源车真正进入核心的发展阶段也就是四五年。这四五年以来，可以说是像马拉松赛刚跑完第一个100米，格局还没形成，潜力还是很大，但竞争也很激烈。我们这个行业，好的地方是创新的机会很多，现在不好的企业不见得将来不行，现在好的企业不见得就能活下去。真正的竞争还没完全开始，白热化的价格战刚刚开始。《中国企业家》：之前你与美团创始人王兴有过几次隔空对话，现在回头看，你的观点有变化吗？沈晖：我觉得太早判断了。胜负未定，只要还有一口气，还是可以继续应战的。我们这个行业的特点就是要长跑，现在做得好的公司都有历史，比亚迪、特斯拉都不是新势力。在这个行业我们也是刚开始，100米都没跑完，暂时落后而已。新闻热线&投稿邮箱：[email protected]
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