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作者 | 武静静

编辑 | 赵健

1.谈发展：下一站是降本和多元化

甲子光年：公司当下的发展重心在什么地方？

冯杰夫：我们的解决方案涵盖硬件、软件，也有人工智能算法，对于用户而言，相当于买了一辆安装了自动驾驶算法的特斯拉电动轿车。核心在于通过技术和解决方案帮助实体零售进行数字化、自动化和智能化。只要在这个范畴之内，凡是能给客户带来额外价值的，我们都会进行相应的尝试。

一开始，把车组装起来让它成功上路是我们的重点方向，但由于这辆车成本很高，售价也很高，所以接下来我们的重点就变成了让它变得更便宜，让更多的人用支付得起的价格享受到它的服务；同时在技术上，我们致力于提高产品性能价值，让原来只能跑200公里的车变成能跑1000公里。

过去一年我们的思维方式也在发生转变，使得2022取得了比之前更向好的增长。过去两年，我们的业绩几乎实现了翻倍的增长。我们解决方案成本的压缩体现在服务上未必是客单价的降低，更接近于客户用相同的价格可以享受到更丰富的产品和服务。

和当前国内的很多友商相比，我们在零售智能化方面的进程要跑得更快、更超前，当前大多数零售智能化的实践还在解决如何落地的问题，我们已经跑通了落地，下一步是成本和规模。

过去五年时间，云拿的业务已进入新加坡、韩国、日本、阿联酋等15个国家，落地了300＋AI智能无人店，合作客户也超过了100家，涵盖各国头部零售商、品牌商、信息系统集成商以及大型机场、知名院校等，包括好德、银联、欧尚、苏宁、建业集团、罗森、NTT Data、emart24、FaIrPrice、Etisalat等。

甲子光年：从2017年公司创立到现在，公司发展经历了哪些阶段？发生了哪些变化？

冯杰夫：公司发展主要经历了三个阶段。2017年下半年从公司创立到2018年年底，那时候我们的关注点在让技术有效落地，如何获得更多的客户，以及如何能让单个客户购买更多的产品和服务，但由于早期我们手里的牌不够多，仅能提供单一形态、单一价值的产品。

第二阶段，我们在做的是让产品和解决方案发挥出性能优势，帮助店铺解决更多的问题，同时往99.9%的准确率方向努力。

从2020年中开始到现在，我们处在发展的第三阶段，重点在于，首先把自己手里的牌变多，客户的选择变多，购买的可能性也变高；其次，我们让每一张牌变得更便宜，价值更有效，这样用一张牌吸引客户的概率变得更高，随着我们服务价值的提升，产品的收入潜力也被不断的放大。

毕竟我们也是一家创业公司，资源有限，精力有限，所以在不断把手上的牌变多，做产品多元化的过程中，我们也需要聚焦自己的核心能力，通过产品整合的方法，拓宽产品矩阵，日积月累地构建产品与客户的深度黏性，这样，最终与客户实现双赢就是一个顺其自然的事情。

这也是一个创业公司成长的必经之路，在早期可以根据自己手里现有的一张牌，做深入的市场调研，弄清楚这一张牌的市场规模，使得自己在这张牌在遭遇增长瓶颈之前，能提前缔造第二张牌、第三张牌，寻找更多的可能。

此外，虽然服务的是大客户，但我们极少做定制化项目，基本没有任何定制化开发类的项目收入。此外，我们也会给客户提供持续的服务，所以也会产生持续性的收入。我们的工程化部署交付周期小于一周。这让我们在同行中领先。

甲子光年：无人零售场景中，企业用户最关注的问题是什么？

冯杰夫：当前对于零售企业而言，面临的一个大问题就是，因为人所带来的种种不可控的因素，导致增长缓慢。所以他们的核心诉求就是能帮助他们开更多的店，摆脱对人员的强依赖，同时还能在运营投入上控制成本。

零售企业的关键数字指标就两个：第一个是收入指标，集中反映了一年新增多少门店，对于他们而言，开的门店数量越多，收入就越大；第二个是成本，要么通过提升价格或服务品质把毛利提高，要么就控制内部运营成本减少支出。

这是客户发展的关键问题，也是我们系统致力于解决的问题方向。以开设门店为例，过去如果一个场景固定的消费者只有1500人，就不会被选定为门店的新点位，因为租金、人员、运营成本和收入的投入产出过低。但如果采用了我们的技术方案，减少了投入的同时还拓宽了客户的服务半径，让门店实现了盈利。这本质上就是通过技术打开了新的增量场景。

实践中，云拿的无人零售方案可以帮助客户降低50％的人力成本，同时通过整套的运营数据和SaaS系统，指导门店精细化运营，提供包括店铺管理、商品管理、库存管理、采购管理、用户画像、精准营销、内容管理、数据分析和财务报表等服务。

甲子光年：当前，云拿还在尝试哪些新的场景？

冯杰夫：在无人零售外，云拿科技也基于对“人、物、场”的智能识别，尝试推出了智慧导购、烟草巡检、教育实训、智慧仓储、养老监护等AI数智化解决方案。

比如在仓储自动化领域，我们推出了智慧仓储方案，广泛适用于存放医疗耗材的医院仓库、存放办公用品的企业仓库、存放零配件的工厂仓库等等，帮助客户解决货物管理耗时长、库存收发流程多、过程数据传递慢、拿放记录追溯难等痛点，带来高效、舒适、便利、节约的整体效益。

我们的底层思考是，用AI代替简单、机械、重复、需要大量人力、低价值的工作，实现人、货、场的数字化管理。

2.谈行业：模式创新无法真正带来深层次的产业价值

甲子光年：一些视觉AI公司也还在瞄准零售作为新场景开拓，云拿的壁垒在哪里？

冯杰夫：以人工智能技术为核心的系统是我们的最大壁垒，我们内部将之称为“空间计算技术”，内含3D机器视觉、深度学习和多传感融合等多种技术，这是我们的产品的根基。借助这些技术，不仅能在无需RFID的情况下识别多样化物品，还能让系统自动完成学习过程，实现自动化商品学习Box ，同时我们的系统提供准确的观测结果和综合信息的智能化数据处理技术，使得识别准确率高达99.7%。

这些复杂的技术细节体现在我们的产品的多个方面，这也是过去几年我们花了大量精力打磨出来的技术经验，随着在场景中的磨砺，我们把技术难题攻克的越多，技术壁垒就构建的越深。

此外，我们的研发人员占比接近50%，核心技术团队由来自硅谷、西雅图、阿里、腾讯、英特尔等工作多年的资深科学家和工程师组成。

甲子光年：目前风靡的大模型适合在零售场景落地吗？

冯杰夫：和用大模型的方法去落地的实践不同，我们在零售等场景，恰恰是选择用独特的小模型去解决场景中各种各样的问题。

比如，在一个无人零售店，如果有两个消费者同时站在一个货柜前，在货架上拿东西时双手有交叉，或者一个人蹲着，另一个人在他的头顶拿东西，这种复杂的场景非常多，需要对模型进行非常细致的构建，去理解不同人的不同站姿，以及动作对应的是谁，这都没办法通过统一的大模型去解决，而是需要把单独的数据输入，形成单独的技术解决方案。但如果是需要对100个人进行人脸识别，一一对应，大模型的思路就可以很好解决。

甲子光年：当前零售行业智能化发展到了什么阶段？

冯杰夫：要回答这个问题，首先需要厘清零售智能化的概念。如果我们仅仅把无人零售定义为自动贩卖机，或者在自动贩卖机上加一个摄像头和软件，这种业态已经处于比较饱和成熟的阶段。

但我认为，无人零售不能用自贩机来替代和概括，不管是技术属性还是针对的场景，这两类是有本质区别的。一般我们把零售场景分为两大类，一类是日常可见的商铺等泛零售类场景，这是零售数字化的存量场景，与贩卖机截然不同；另一类是区别于商铺的一种全新场景，这类场景可以是户外或者室内空间的任何地方，也不依赖于既有的门面和商铺，是一块全新的数字化增量市场，可以大大拓宽传统零售商的服务边界。

这才是真正的零售智能化，也是整个无人零售发展的未来，任何购物需求没有被满足的地方都会成为新的空间。从这个层面来看，目前，整个行业还处于初级阶段，还需要时间。

甲子光年：上一波无人零售的热潮为何来得快去得也快？

冯杰夫：当年那一波无人零售热潮的核心是模式创新，解决的是商品销售的模式问题，比如通过无人货架等形态把商品铺设到更多像“毛细血管”一样的地方，虽然这个“毛细血管”本身的客单价、消费频次都不高，但通过铺量的方式可以把规模做大。

问题在于，这个模式经营过程中，纯无人的方式下，没有任何技术措施来保障商品交付的过程中能够把钱收回来。由于这些因素没有考虑到，再加上当时这个赛道融了很多钱，公司彼此之间搞恶意竞争，最终导致整个赛道局面混乱。

在我看来，一个行业的机会一定程度上在于技术创新带动的商业模式创新。当时热度也确实起源于2016年12月亚马逊推出了Amazon Go，但当时在中国，大家反而把精力放在了模式创新上，没有放在技术创新上，这是值得反思的地方。

3.谈未来：出海是蓝海

甲子光年：云拿科技出海的业务进展情况如何？

冯杰夫：目前，我们的海外业务覆盖了15多个国家，包含日本、韩国、东欧、中东、西欧和北美地区。我们是为数不多把软件成功卖给这些海外大零售商的中国企业。毕竟对于中国的SaaS公司而言，要想卖给海外公司，不仅会遭遇产品信任、地缘政治问题，也会面临各种主观的偏见因素。我们也是穿过了层层障碍，才获得这些百年国际零售巨头的认可。

获得认可的底层因素在于我们的产品独特性。目前确实市面上没有第二家类似的企业能和我们一样满足这些零售企业的智能化升级需求。这种独特性不仅体现在我们的技术层面，更体现在我们成功把这种技术转化成能带来实际价值的产品方面。

比如，在零售行业，我们把无人化、智能化的软硬一体的解决方案进行了产品化、标准化，既能让无人店铺以集装箱的形态摆在一个广场、沙滩；也能把无人店铺以更轻量简易的方式开在写字楼大堂和教学楼里；甚至有时候我们不需要门面就能开设一家智能商店。

能做到这些，背后是一系列产品的组合能力，不仅包含门店形态的构建，更包含门店运营的各种软件系统、交付系统，这是一套软硬一体的组合拳能力。对于零售企业客户而言，我们的这套解决方案在投资回报周期上也非常可观，且能帮助他们更快找到增长点，客户也自然愿意进行持续复购。

这也是海外市场和国内市场截然不同的地方，很多国内非常卷的智能化营销、千人千面的系统对于国外客户而言是非常新鲜的，他们没有见过这种新一代的数字化营销系统。如果有家公司能够提供一个整体的解决方案帮助这些零售巨头赚钱的同时还提供了软件的数字化服务，这些客户是非常乐意的。

甲子光年：公司什么时候开始海外市场开拓？最早的契机是？

冯杰夫：英特尔是我们的投资人，最早我们出海是在2019年，当时和他们一起参加了海外各种大型活动和展会，认识了一些零售巨头企业，积累了第一批客户。之后2020年到2021年中下旬，由于疫情，海外客户几乎都处于半停工状态，直到2021年第四季度，海外业务开始逐步回暖，在2022年第四季度，相比前几个季度，我们实现了倍数级的增长。目前海外业务占营收的比例已经接近30%，我们希望之后能做到50%。

甲子光年：国内和国外市场差异性主要在什么方面？云拿在海外市场和国内市场有哪些市场打法的不同？

冯杰夫：国外的零售行业在信息化方面远远领先于国内，他们的信息系统构建比较完善，普及度很高，但是在数字化、智能化方面远远落后于国内。由于国内的电商比海外发达，涌现出精准营销、智能化交互等各种新概念，这对于海外客户而言是全新的东西，所以我们在海外的产品多元化程度远远多于国内市场。

此外，国内外客户的付费能力差异也非常大，所以体现在财务数据上毛利水平也会不同。

海外我们开设了自己的子公司，当地会招募前端，主要负责和客户打交道，技术团队以国内为主。

甲子光年：接下来，公司的发展重点是什么？

冯杰夫：首先是拓展更多的场景，比如仓储物流、医疗等场景。其次是降本，包括产品成本和公司自身的成本。

2022年云拿在产品和解决方案的成本上做了比较大的压缩，最终让用户能够用较少的投入就享受到更高价值的产品服务和体验，相当于缩短了客户的投资回报周期。底层思考在于切实把自己和客户放在一条船上，公司的成功源于客户的成功。

END.

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