生活的时候，网上冲浪的时候，可能有一个问题会不时涌上心头：为什么某些事看起来很离谱，但还有人做？今天的文章，传播学学者刘海龙将以美国前总统肯尼迪发起的“入侵猪湾行动”为例，为大家讲述在群体里一个愚蠢的决策是如何被制定出来的。原来，这与小群体内的交流机制有关。当群体成员面临着共同命运时，群体的团结和和谐成了最高标准。所以大家在评估行动计划时，往往过于小心谨慎，不敢发表自己的真实看法。说起美国前总统肯尼迪，大家可能首先想到的都是帅气潇洒、英年早逝，以正面形象为主。但是他也做过不少错误的政治决策，我们今天要提到的“入侵猪湾行动”就是一个被称为“完美失败”的典型案例。这是一个漏洞百出、一厢情愿的计划，但却得到了肯尼迪总统及其团队的批准，原因是什么呢？这和小群体内的交流机制有关系。这是发生在1961年，由一群没有任何军事背景和经验、过于自负和热心的美国情报人员策划的军事行动，他们计划将大约1400名古巴流亡者秘密运到古巴猪湾的沼泽海岸，想一举推翻当时的古巴当局，卡斯特罗政府。结果一切都与计划的完全不同。这些流亡者很快就被2万装备精良的古巴部队包围，美国运送后备弹药和物资的船没有一艘到达，幸存的1200名流亡者全部俘虏。他们既没有像计划中那样轻易地建立滩头堡，也没有摧枯拉朽式地把卡斯特罗政府推翻，更没有引发任何古巴的地下力量和后方武装力量起义，甚至失败后，也没有到山区去打游击。而且决策者们还自欺欺人地认为，事后没有人会知道美国政府和军队参与了这项行动，可以不用承担任何责任。然而最后美国却在国际舆论和国内反对派的谴责声中，拿出5300万美元赎回了被俘的1200个入侵者。刚上任的肯尼迪政府，也因此遭到国内外舆论和反对党的强烈批评，非常难堪。在这起事件中，肯尼迪政府中参与入侵猪湾计划决策的核心成员，都是和肯尼迪有着相同背景的白人男性精英。比如国务卿腊斯克之前是洛克菲勒中心基金会主席，国防部长麦克纳马拉是统计学专家、前福特公司总裁，司法部长罗伯特·肯尼迪是总统的弟弟，总统国家安全事务助理邦迪之前是哈佛大学文理学院的院长，另一位参与决策的小阿瑟·施莱辛格是哈佛大学著名的历史学家，还有一位间接参与决策的古德温也是哈佛大学的教授。当然，肯尼迪总统本人也是哈佛大学的高材生。我们就看这些参与决策者，哪个人都是人精，非常聪明、理性，有独立判断，敢于表达意见。但是出人意料的是，他们加在一起，却没有发现中央情报局愚蠢地拼凑起来的猪湾计划的严重缺陷，做出了一个愚蠢的决定。美国心理学家欧文·L.贾尼斯在看到事后的一些回忆录后，对这个案例的决策过程产生了兴趣。在仔细研究了相关档案后，发现当时参与决策的成员存在着一种独特的心理，他们非常看重团结一致。他认为正是群体内部的这种微妙的心理，阻止了肯尼迪团队对中央情报局提出的计划进行真正意义上的讨论，妨碍了他们对其严重风险的评估。除了入侵猪湾事件外，贾尼斯还进一步研究了比如珍珠港等事件中的美国为什么会掉以轻心，以及越南战争的升级、掩盖水门事件等类似案例，发现这些错误的群体决策中，参与者都存在着类似的思维方式和交流方式，他把它称之为“群体思维”（groupthink），也有人翻译成“小团体思维”或者“团体迷思”，这是他新造的一个词，用来描述当群体成员面临着共同的命运时，会产生的减少冲突、追求一致的愿望。这种愿望会导致成员在评估所有可能的行动计划时，过于小心谨慎，不敢发表自己的真实看法。这个时候，进行决策的成员的主要目标已经不再是提出一个理性的、现实的解决方案，而是维护这个群体的团结和高度和谐。在现代社会中，由于民主制度与组织制度的变化，有许多决策并不是一个人就能拍板决定，而是要依赖群体决策。所以尽管贾尼斯研究的主要案例是美国政府在国际事务的决策中出现的问题，但是各级集体决策，背后的心理机制与交流机制都具有共性。因此，群体思维也会在这些解决问题型群体和任务导向型群体中出现。一是决策群体具有高度凝聚力。我们一般会认为，一个群体内部如果派系林立，互相争吵，很难进行决策。相反，如果成员心往一处想，力往一处使，没有内耗，那肯定更容易决策。但是凡事就怕走极端，物极必反。凝聚力过高也会产生负面结果。具有较强凝聚力的群体会产生一种压力，使其成员服从群体的标准。随着群体凝聚力的增强，这种一团和气会窒息其他的意见和其他的选择。同时群体很容易受到归属限制，也就是说群体成员会因为害怕被群体排斥，屈从于群体压力，他们可能会觉得留在群体中的重要性超过正在讨论的问题的重要性，不愿意提出自己的见解。另外一个导致群体思维出现的原因，来自群体所在环境具有的一些结构上的特征。它包括群体与外界隔绝，对群体外的世界缺乏了解，得不到群体外的多元意见。比如在肯尼迪团队做入侵猪湾决策时，就没有征求有关古巴历史、政治、地理方面的专家，最后临时改变登陆地点。原来的登陆点是特立尼达，离山很近，如果登陆失败，还可以撤退到山上打游击。但是后来选择的猪湾周围都是沼泽，根本没办法撤到原定的山上，然而决策者们缺乏地理方面的知识，还是相信能够打游击，结果除了200多人被打死外，全部入侵者都束手就擒。还有一个结构性缺陷就是缺乏公正的领导。这个入侵猪湾计划是中情局在共和党的艾森豪威尔总统后期制定的，肯尼迪相当于是接了一个烫手山芋，为了不让人指责民主党对古巴软弱，肯尼迪要主导着继续前任的这个计划，所以他每次开会都不是营造一种让所有人畅所欲言的气氛，而是让中央情报局的代表主导整个讨论。总统允许他们立即对其他人提出的任何一个暂时的质疑进行反驳，却不询问其他人是否也有同样的质疑，或者对新提出的问题中所包含的有启发的思想进行讨论。不公正的领导还会导致另一个问题：缺乏明确的决策程序，比较随意。最后一个结构性的缺陷是群体成员背景的同质化。就像肯尼迪的这个决策圈，长春藤学校的知识分子比较多，对实际军事行动方面的经验比较少，没法判断中情局计划中存在的漏洞。除了以上说的内部结构缺陷，第三个促进群体思维出现的条件是内部环境和外部环境所产生的压力。这个压力像是责任重大，面临外界的争议，或者在短时间内要拿出一个方案。这些压力会造成决策者没有时间充分地进行信息搜集和咨询，匆忙决策。同时，压力很大的时候，群体成员可能想不出任何合理的解决方案，因此选择团结在领导者周围，导致缺乏不同意见。这些都是群体思维出现的原因，那么群体思维会表现为哪些症状呢？当然，不是任何群体决策都会出现群体思维。我们平时可以观察一下，群体决策时如果出现了以下三种情况，就要有所警惕。具体来说，大多数成员都存在一种群体不可战胜的假象，容易导致过分乐观，并鼓励大家采取极端冒险的行动。这表现为一种对于所在群体的高估，这种高估既包括实力，也包括道德。像猪湾行动、升级越南战争等决策，就是这种对群体实力过高估计的幻觉所导致的，之前都认为可以轻易拿下，结果却陷入泥潭。同时，这种思维方式还会坚信本群体具有内在的美德，总是认为自己是正义的，是善良而有智慧的群体，这会导致他们无视自己的决策中的任何伦理或道德因素。贾尼斯发现让越南战争升级的约翰逊总统和他的顾问们，在做出决策时就从未考虑过大轰炸会误炸到北越的平民；对于他们来说，道德的后果根本比不上美国表现出弱小和害怕的后果严重。群体思维的另一个特征是封闭保守。这表现为群体为了忽视警告或其他信息，成员们会一起努力为自己的行为辩解，哪怕这些警告和信息有可能让群体成员对他们的假设进行重新思考，他们仍然会坚持他们以前所做的决定。同时他们会对对方的领导者持有刻板印象，要么认为他们太邪恶，不会尝试与他们进行谈判；要么认为他们过于软弱和愚蠢，以为不管对他们采取什么冒险措施，对方都不会做出任何反应。第三类症状是寻求一致的压力。成员们会对任何偏离群体共识的想法进行自我审查，倾向于将自己的疑惑和不同意见的重要性最小化。同时还会存在全体完全一致的幻觉。成员会认为沉默就是同意。这导致会议桌前的其他人相信，他们的计划和执行获得了一致的同意。同时他们还会打压不同意见，任何对小组的刻板印象、错觉和承诺表达出强烈反对的成员，被直接施压，并被明确告知，这种不同意见就是对群体的不忠诚。最后，在群体中还会出现思想保镖，他们会主动保护小组免受某些负面信息的影响。他们是防止负面信息进入群体的防护网。群体思维可以表现在各种群体决策中，有些决策虽然不如上面讨论的那些外交政策那么惊天动地，但是也会改变我们的人生轨迹。比如说在家庭中也会存在群体思维，在选专业、选学校、选研究题目、选工作、选择居住城市、要不要结婚、要不要生孩子、怎样投资这些事情上，可能都会涉及家庭成员的集体讨论。有的时候我们为了家庭表面的团结，担心出现矛盾，就会忽视甚至压制不同意见，导致决策失误。这个时候我们要保持开放心态，多去咨询与我们不同的专业人士。贾尼斯也对预防群体思维提出了一些具体措施。比如，对于政策制定团队，领导应该让每个成员承担起批评者的角色，鼓励提出不同意见。在一个级别分明的组织内，负责人应该保持公平的态度，而不是一开始就表明自己的喜好和希望。决策团队应该就政策设立几个独立的计划和评估小组，让每个小组都在不同领导的带领下独立思考。政策制定团队的成员应该不定期与本单位自己所信任的同事或朋友一起讨论，然后把他们的意见汇报给小组。也应该邀请不是决策团队成员的局外专家或者本部门内有资格的同事交叉参加会议，鼓励他们对团队核心成员的意见提出挑战。另外，在决策过程中，小团体里至少应该有一个成员扮演敌对方的辩护者的角色。并且应该花费相当的时间探讨对手发出的所有警告性信息。在决策后，决策小组也应该再一次召开会议，对整个问题思考再三。简单来说，我们可以通过四个办法来避免。这是另一位学者哈特总结的，他对容易产生群体思维的群体提出了四条建议：但需要注意的是，是否存在群体思维不是一个非此即彼的事情，重要的是保持一个开放的心态，不要为了追求全体团结一致而把群体与外界隔离开来。就拿肯尼迪团队来说，在经历了入侵猪湾计划的失败之后，肯尼迪向媒体宣布，他将对此次失败承担全部责任，并对之前的问题进行了总结。一年后，到了1962年10月，美国又面临古巴导弹危机时，这次，他们的表现就截然不同。基本上，他们是采用了我们前面说的这些方法。比如他们重新定义了参与者的角色，要求每个人对问题做通盘思考，并提出批判性的意见。同时团队的氛围也发生了变化，让团队成员在会议中进行坦诚和无约束的讨论等等。并会邀请部门发言人和外部的专业人士参加扩大会议，提出新的看法。同时他们下面又开了很多次级小会，独立地讨论，然后再相互交叉。在这些积极的改进措施下，古巴导弹危机得到了比较成功的解决。这一案例也被贾尼斯作为一个正面案例，收入到他的研究之中。前后的鲜明对比说明，只要采取正确的交流和决策机制，同一批人的决策质量就会天壤之别。贾尼斯的群体思维非常有启发性，对我们日常的决策也有帮助。但是有一些学者对这个理论提出批评。比如他主要用的是案例研究，缺乏非常严格的检验。和抽样调查、实验之类量化方法相比，质化的案例研究中，案例的选择具有主观性，常常会选择那些能证明自己的结论的案例，忽略与自己理论不一致的案例。还有，这个理论中的各个变量的定义也不是特别明确，这给检验它是否正确也带来了难度。就拿他所使用的国家政策的案例而言，到底哪个政策成功，哪个失败，也见仁见智。许多当下看成功的政策，可能过若干年后会证明是失败的，或者现在失败的，未来可能会觉得是对的。而且评估一个政策的视角也会多样，通过不同的材料和不同视角来看，结果也会不同。但就像有学者说的那样，群体思维理论的吸引力可能更多地来自我们的直觉感悟，而不是经验证明。重要的是，通过了解这个理论，我们在自己平时的群体决策中，对可能出现的群体思维有所警惕，不要追求一言堂，不要盲目追求高度团结，不要盲目追求成员的同质性，这样才会避免少犯低级错误。*本文内容整理自看理想音频节目《生活在媒介中：传播学100讲》第51讲，内容经编辑整理，完整内容请点击“阅读原文”，移步至看理想App内收听。配图：《爱尔兰人》《玩乐时间》
《芝加哥七公子审判》《不要抬头》
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