经营和管理是一个硬币的两面，经营关乎效益，而管理关乎效率；经营关乎生死，管理则是锦上添花；经营在先，管理在后，二者相辅相成。在企业发展的不同阶段，经营、管理的侧重点不同，经营管理者需要妥善处理二者的关系。在很多企业管理者的认知当中，通过管理来解决发展当中遇到的问题是天经地义的选择，是自己作为管理者的天职和使命。但实际上，很多问题并不是仅靠管理就可以解决的，而且很多时候，过度的管理反而会加剧组织的混乱，最终成为加速企业死亡的重要因素。“2023中国绿公司论坛”定于4月22-24日举行，现场500位来自政产学研界的专业人士将围绕“产业科技”和“经营创新”两大题进行交流研讨，席位有限，预订参会。
作者 | 杨东文（曾任创维数码控股有限公司CEO，创维集团总裁，现任维科技术股份有限公司副董事长、总裁）
来源 | 《高质量经营 企业持续成长的秘密》，机械工业出版社
在企业理论研究与企业经营和管理实践中，大多数人都忽视了或没有认真思考经营和管理的关系，有人认为经营和管理是一回事，有人认为管理中包含了经营，或者经营中包含了管理。但实际上，经营和管理是两个不同的概念，本质上也有着很大的区别。依我在企业经营和管理实践中的体会，这两者虽然紧密相关，但并不等同。所以，我们有必要打破传统认知，将经营和管理拆解开来，分别进行理解、分析和研究。经营，特指企业与外部的交易（ 买卖 ）行为。从字面上看包含两层含义：经，就是经计；营，则是营谋。从宏观角度来说，经营就是怎么测量并把握变化莫测的市场，怎么设计企业的盈利模式和发展战略，怎么实现产品（ 包含服务 ）的交付、销售和回款等，以提高企业资产效益的行为。经营的功能都只有一个，那就是提高企业的资产效益。而所谓资产效益，是指资产产生的收益。对于一个餐馆来说，餐桌就是门店的资产，而每张餐桌贡献的利润，或者说每份餐厅资产带来的收益，就是其效益。通常情况下，企业的经营水平越高，企业资产创造价值的能力就越强，给企业带来的收益也越高。也就是说，餐厅的经营水平越高，每张餐桌产生的收入、利润越高，最终的收益也越高。● 第一，经营主外，强调环境、市场、定位、战略、商业模式等，关心如何与企业外部客户（ 用户 ）建立交易关系、利益关系，追求从企业外部获取资源、建立影响。
● 第二，经营是相对进攻性的，强调积极、主动、大胆，策划争夺市场，强调竞争导向。
● 第三，经营是追求资产效益的，强调服务客户（ 用户 ），抓住市场机会，强调决策要快、胆子要大。对于企业来说，获取市场、客户的能力，就是获取资产收益的能力。
只有具备这三种特点的企业，才能称得上具备了完整的经营认知。企业在设计经营方案或者提高经营水平的过程中，首先要强化自身对于经营的认知。
管理，特指企业内部的组织行为。从字面上看，管，就是管人，理，就是理事。管、理合在一起，就是怎么把人管好，怎么把事理顺。具体来说，管理是指通过组织、计划、指挥、授权、控制、流程、预算、考核等来建立企业内部秩序，以提高企业资产效率的行为。● 第一，管理主内，强调整合内部资源和建立秩序，厘清流程、组织、授权、责任，追求高效率，强调控制成本、控制费用。
● 第二，管理是收敛性的，强调事缓则圆、谨慎稳妥，强调评估和控制风险。
● 第三，管理是追求资产效率的，强调资产的周转速度，控制无效资产。对于企业来说，提高资产效率的能力，就是使资产收益增值的能力。
经营的作用是提高企业资产的效益，而管理的功能则是提高企业资产的效率。简单来说，经营是提高企业资产创造价值的能力，而管理则是让价值创造这件事情变得更加高效（ 见图1 ）。
效益和效率的主要区别在于，前者讲的是单位资产产生的价值，后者讲的单位资产的周转速度，最终也落在资产的价值上。这是事物（ 资产 ）的两个方面，企业经济活动的经营质量既取决于资产效益，也取决于资产效率。就好像一个餐厅的经营质量既取决于其每张餐桌的单位产出，也取决于其每张餐桌的翻台次数（ 周转速度 ）。
经营和管理看似是同一种事物，其实却是一个硬币的正反两面。虽然在企业经营和管理的实际工作中，二者经常同时出现，但在理解、分析和研究时，我觉得还是把经营和管理拆分开来更容易着手，也更符合逻辑。虽然经营和管理就像是一个硬币的两面，但在实际的企业运营当中，这两者还是有先后次序之分的。明白了经营、管理的定义和特点，就不难理解经营与管理的关系。第一个关系是，经营在先，管理在后，即先有经营，后有管理。
当经营达到一定规模后，管理问题和管理工作就会出现，并且会随着经营规模的扩大而随之增多。从这个角度来看，经营与管理的关系，依然是先有经营，后有管理。我们再回到经济理论的维度来探讨经营和管理的关系。首先，就像之前所说的，经营是测量、把握变化莫测的市场，设计企业的盈利模式和发展战略，即为企业的发展，找到一个正确的方向、一条正确的道路；而管理则是通过组织、计划、指挥、控制、流程、预算、考核等来建立企业内部秩序，提高组织、资产的效率。那么，在发展方向未定、发展道路不明确的前提下管理组织、资产，显然没有太大的价值。就算员工士气高涨、积极主动，在无效的方向和道路上，也很难为企业创造有效的价值。其次，经营关乎生死，管理则是锦上添花。就像我们常说的，企业只有先活下来，才能考虑如何活得更好，经营与管理，二者的轻重缓急，优先次序显然非常明确。但转换一下思维，当企业找到自己的发展方向和发展路径之后，要想实现持续、高速的发展，就需要管理来提高组织效率，提高资产效率，在正确的道路上，用最合理的方法去创造最大的价值。当然，前提是我们采取的管理，是足以推动或规范业绩增长的好的管理。经营和管理之间需要相互匹配。如果经营和管理匹配不当，就会导致资产效益下降或资产效率下降。以制造工厂为例，当经营大于管理，与管理严重脱节时，产品质量往往会出问题，订单交付不了，客户投诉不断，开票收款不及时，库存高居不下。企业的产品和服务得不到市场、客户认可，就会丢失市场和客户，最终，企业丢失资产效益瑞幸咖啡就是一个例子，它在经营层面没有太大的问题。之所以会出现发展中的“爆雷”问题，根本原因在于其在高速发展时期没有做好相应的管理匹配。反过来看，当管理大于经营，与经营严重脱节时，管理就会变成无水之源，从而导致企业丧失市场机会，丢掉客户订单，最终损害企业的经营质量。所以，经营管理者必须明白，经营是头等大事。开拓市场、服务客户（ 用户 ）、取得销售收入，在所有的工作当中都是排在第一位的。有了市场，有了收入，才能有时间、有余地去思考控制成本、提高效率这些锦上添花的管理事项（ 见图 2 ）。尤其是初创企业，其关键课题是活下来，生存高于一切。在这个阶段，企业更要想方设法立足于市场，销售产品，获取收入和利润，取得现金流平衡。还是那句话，经营是定生死的，必须优先关注；而管理是锦上添花的，也不能缺失。经营与管理之间的关系，除了经营在先，管理在后，二者相辅相成以外，其实还隐含着另外一种关系，那就是管理服务于经营。管理的功能或主要价值，就是提高组织和资产的效率。也就是说，在我们确定了经营的方向和路径之后，管理能够让企业在既定的方向和路径上走得更快、更稳。正因为如此，管理需要和经营相匹配，如果把管理看得过重，就会出现管理过度的问题，反而会对经营造成伤害。
但是在企业经济活动的实践中，很多管理者往往会忘记这个逻辑，导致出现企业不大，但人员冗余、部门众多的现象。天天讲管理、讲5S、讲日清月结，却很少关心市场、客户和销售。这样的企业，看似井井有条，但业务增长却常常不见起色。这种没有与经营相匹配的管理，有矫枉过正之嫌，不但不能为企业的发展带来积极的推动作用，反而会伤害经营，制约业绩的增长。除了“庙小和尚多”的现象以外，在企业实践中，还有很多其他的现象也能充分展示管理不服务于经营所带来的危害。比如，我们常常会看到这样的现象：很多管理者总是坐在办公室里闭门造车，新制度、新流程层出不穷。名义上是为了加强管理、控制风险、堵住漏洞，实际上却阻碍了业务发展，影响了市场开拓。例如，有些企业的管理干部对销售人员的出差管理特别感兴趣，往往设置过多的控制流程。销售人员出差要经过多环节申请，报销要经过多环节审批，报销贴发票也要很长时间。一套流程下来，销售人员少则十天，多则一个月才能拿到报销款项。这样的管理制度，看似能够有效避免一些不必要的花销，但是它却会在很大程度上打击销售人员的工作积极性，最终影响销售业绩。这是管理过度的典型表现。
有时候，企业管理者能够意识到企业内部的管理存在问题，但是在问题的归因上却常常判断失误。当管理出现问题的时候，经常会把问题根源归结于内部，却很少从外部去观察，也很少去分析经营和管理之间的关系。而为了解决这个问题，企业决策者甚至会耗费大量的资源和资金去外部聘请管理专家或资深高管来帮助企业，进行所谓的管理优化。想法是好的，但“外来的和尚”一定会念好经吗？一个并不了解企业现状和特性的“空降”管理者，常常会把过去的经验直接移植过来，日清月结、六西格玛也好，流程建设、KPI考核也罢，这些管理措施若不结合企业的实际情况，不以提升业绩为导向，很多时候未必会奏效。脱离经营，空谈管理，最终的结果只能是打击员工开拓市场和服务客户的积极性，最终影响企业的业绩。所以，企业管理者一定要牢记，只有有利于经营，有利于推动业绩增长的管理，才是好的管理。这是判断管理优劣的基本前提，也是衡量管理好坏的标准。在企业发展的不同阶段，经营、管理的侧重点不同，经营和管理的关系也会呈现不同的特点，因此需要经营管理者在企业发展的不同阶段妥善处理经营和管理的关系。对于初创企业来说，从进行产品设想、拟订商业计划，到筹集资金资源，转变为实际的业务，当务之急就是要解决生存问题。所以，在初创阶段，经营是重中之重，没有正现金流，企业发展就是空谈。只有快速将产品销售出去，并获得有效回款，企业才能负担得起生存所需的日常支出；否则，当投入不能持续时，企业就只能走向倒闭。总之，对处于初创期的企业来说，生存是首要目标，这一阶段的工作重点是经营，面向市场，通过销售获取充足的收益。B 快速成长期的关键课题：如何持续、稳定、高质量地增长成功度过初创期，并在市场上占据一席之地之后，企业往往会步入快速成长期，销售收入和业绩都会得到有效提升。但同时，企业在发展中会出现很多问题。比如，由于市场规模的扩大，会出现产品交付问题、产品质量问题、产能不足问题，以及内部流程问题、组织效率问题、团队协同问题等，所以这一阶段的企业运营自然就要侧重管理了。当然，从另外一个层面来说，时代在发展，科技在进步，消费者的需求也会不断升级。换句话说，企业主营的产品，通常只能在一定的时间内对消费者产生吸引力或暂时在市场上处于领先地位，但随着时间的推移，就会逐渐被新的潮流产品所取代。可见，在此阶段企业依然不能忽视经营，需要在解决管理问题的同时，持续关注市场需求变化，专注产品创新，做好销售。同时还要未雨绸缪，思考未来，思考战略，平衡未来投入和现阶段发展的关系，只有这样才能保证企业持续、稳定、高质量地增长。C 稳定期的关键课题：如何突破发展瓶颈，实现再次增长经过快速成长期后，企业的发展速度会慢慢降下来，进入稳定期，且不久就会碰到增长的天花板。这一阶段企业发展的关键是突破发展瓶颈，所以运营工作的重心应该再次回到市场、产品、战略、商业模式等经营课题上来。在稳定期，企业千万不能大意，要更有危机意识。要在突破发展瓶颈、实现再次增长这个关键课题上下大力气，投入资源积极研究市场需求、产品创新、转型策略，以及商业模式重构等经营课题。从企业的三个主要发展阶段看，企业在不同阶段面临的挑战和关键课题不同（ 见图 3 ），经营和管理的侧重点存在差异，二者的关系也以不同的形式呈现。在很多企业管理者的认知当中，通过管理来解决发展当中遇到的问题是天经地义的选择，是自己作为管理者的天职和使命。但实际上，很多问题并不是仅靠管理就可以解决的，而且很多时候，过度的管理反而会加剧组织的混乱，最终成为加速企业死亡的重要因素。美国著名管理学家伊查克·爱迪思在自己的“企业生命周期”理论中提出：企业的发展就如同生命的成长，人会从胚胎演变成具体的个体，一步步长大成人，然后逐渐衰老、死亡；企业同样也会从一个简单的创业构想，转化为实体，然后一步步成长起来，最后慢慢没落，走向死亡的终局。
爱迪思把企业的生命周期分成了两个阶段，即成长阶段和老化阶段。具体又细分为十个时期，分别是孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期（ 包括盛年前期和盛年后期 ）、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期（ 见图4 ）。在他看来，企业的发展脱离不了这个规律，即便有的企业可以通过各种各样的方式延长自己的生命周期，但最终还是会走向死亡。很多人或许会认为爱迪思的结论过于武断甚至残忍，但我想说的是，了解了“企业生命周期”背后的逻辑之后，便会知道，爱迪思不过是揭示了企业的宿命。从商业发展的历史长河来看，国内也好，国外也罢，几乎很少有企业能够跨越多个不同的商业时代长久地存活下来。即便是那些在某个时代曾经创造了辉煌的行业头部企业，在市场的跨越式发展中，也多半会逐渐停滞，直至最终被淘汰出局。
很多人把企业从辉煌走向死亡的必然，归结于不可预测的“黑天鹅事件”。比如2020年的新冠肺炎疫情，让数以万计的企业遭受了致命的打击，其中不乏一些在各自领域内的行业翘楚。但实际上，企业逐渐走向衰落，乃至死亡，最根本的原因是商业时代和市场环境的非连续性发展，更准确地说，是这些跨越式发展带来的商业逻辑的革命性变化。也就是说，企业基于某种商业逻辑而建立，可以因为符合当时的市场环境而崛起，也会因为不再适配新的时代潮流而没落。在这个过程当中，“黑天鹅事件”只扮演了一个推波助澜的角色。真正导致企业的发展陷入困境的，是截然不同的两种商业时代之间的鸿沟。随着业务的逐渐发展，团队规模的不断扩大，企业要面临的问题也会越来越多样化。为了解决问题，很多企业会习惯性地持续出台更多有针对性的管理制度或指令，而这样一来，企业的管理系统也会逐渐复杂化。随着管理复杂化，企业内部必然会出现组织无序发展的问题，比如工作效率低下、人浮于事、组织架构僵化、官僚主义盛行等。总之，复杂在某种程度上就意味着烦琐与低效。不仅如此，企业在发展过程中所面对的很多问题，有时并不像表面展示出来的那么简单。比如，销售部门的业绩持续走低，或许并不是销售人员的能力问题，而是因为企业自身设计的营销方案没有发挥预期的作用。面对这种类型问题的时候，通过内部管理去提升销售人员的工作积极性，去规范销售人员的销售动作，虽然能够在一定程度上提高成交的可能性，但并不能从根本上解决问题。当然，无论管理系统的复杂化，还是问题处理的表面化，这些矛盾在企业业绩持续增长的时候往往会被暂时亮眼的财务数据所掩盖。虽然矛盾可以被掩盖，但在我们没有注意到的地方，这些矛盾就会持续堆积下来。当堆积到一个临界点时，这些矛盾会瞬间爆发，导致企业发展陷入停滞。很多时候，长时间堆积起来的矛盾和问题，会在短时间内一举摧毁整个企业。想要解决这种矛盾，最好的办法就是从企业外部入手，从经营入手，通过引入新鲜元素，去变革内部流程、机制，提升组织活性，只有这样才能延长企业的生命周期。一般情况下，当组织增长乏力时，或者在开发新业务的时候，企业都会对组织进行调整。所以，找到一条新的业务线来丰富自己的业务系统，可以在一定程度上起到整治组织乱象的作用，促使组织内部变革，重新焕发活力。这条新的业务线，在商业领域通常叫“第二曲线”（ 见图 5 ）
所谓“第二曲线”，顾名思义就是企业在主营业务之外，找到的另外一条未来有潜力的发展路径。“第二曲线”可以和企业的主营业务有关，也可以无关，衡量“第二曲线”成败的关键就在于其能否成为企业新的经济增长点，支撑企业未来持续的发展。一般来说，绝大多数企业会选择主营业务的相关领域作为第二曲线的源头，毕竟在自己比较了解的领域，操作起来更得心应手。
将“第二曲线”引入企业，不仅能够为企业创造组织变革、业务升级的契机，也可以在一定程度上消除管理混乱带来的不利影响。同时，还能从根本上改变企业的商业基因，促使企业在面对非连续发展的鸿沟时，实现成功跨越。总而言之，不管是面对持续跨越式发展的市场环境，还是面对企业内部积累的管理混乱问题，只有从企业外部寻找商机，通过经营的创新与变革找到“第二曲线”，才能更有效地解决问题。作为中国电商领域当之无愧的巨头，发展至今，阿里巴巴已经成了一个“庞然大物”。与此同时，复杂的业务系统、庞大的组织体量，自然也给阿里巴巴的管理带来了巨大的挑战。虽然管理上的挑战非常严峻，但好在阿里巴巴并不是依靠管理而是靠经营创新来带动发展的。发展至今，除了最初的电商业务之外，阿里巴巴接连不断地开发出了很多全新的业务线，比如之前的支付宝、阿里云，现在的钉钉、平头哥等。通过业务、经营的不断扩张，阿里巴巴保证自己在每个不同的发展阶段，都能在全新的经济增长点的赋能下继续向前发展。经营上的不断创新、不断提升，强化了员工信心，同时也减轻了管理的压力。要注意的是，在具体寻找和构建“第二曲线”时，企业要注意时机的把握：一定要在主营业务走到巅峰（即极限点）之前，找到第二曲线的切入点，即破局点。否则，一旦主营业务的营收开始下滑，企业就只能不断在原来的基础上查漏补缺，既没有资源，也没有精力去开拓新的业务线。
