从PayPal Mafia的5次转型，谈谈创业公司如何通向成功｜GGView

GGV有话说：

创业者和职业经理人最大的分界线就是从0到1的部分，在面对巨大不确定性的挑战下，如何通过不断的Pivot（转型，迭代），找到产品与市场的契合点（Product Market Fit），这背后需要莫大的勇气和定力。

作为早期投资人，最大的成就感来源莫过于能够有机会与创业团队一起碰撞想法，陪伴团队在不断Pivot中，找到属于自己的大机会。

几乎没有一个成功的公司，不需要经历Pivot。Netflix诞生后发生过两次重大的变革，从DVD租赁业务转向流媒体业务，从内容分发平台进军原创内容；Shopify始于一个滑雪板线上销售商店的想法，最终成为近几年全球最受瞩目的商业平台。不管你是否已经拥有显赫的身份地位，在Pivot过程中，每个创业者都面对着同样的挑战和不确定性。关于Pivot这个话题，虽然小众，但却极具分享价值。

今天GGView分享的这篇内容，来自于LinkedIn创始人Reid Hoffman，Reid被誉为“硅谷人脉王”，很大程度也因为他是PayPal Mafia黑帮的核心成员之一。这篇内容非常珍贵，Reid以自己的亲身经历，分享了他对于Pivot这个话题的看法，并且分享了PayPal在发展过程中，通向成功至关重要的5次Pivot阶段，真诚地推荐给大家。

我们必须正视转型

每家成功的科技公司都在反复重塑自己。

Apple从Apple II到Macintosh再到iOS；微软从MS-DOS到Windows再到Office，进行了多次革新，其中还包括 Azure；Netflix从邮寄DVD转变为流媒体视频。

虽然大多数人并不认为这些转变属于转型，但事实确实如此。

错误见解认为：你有一个绝妙的想法，然后你疯狂地执行，要么成功要么失败，你只有一次机会，你需要在正确的时间出现在正确的地点。

“实际上，像所有企业一样，初创公司之所以能成功，是因为创造和重塑的循环。”

我的朋友兼同事Mark Pincus （游戏公司Zynga创始人）将创造定义为增加业务，而重塑则是对现有业务的主要元素进行改造。

创业始于白手起家的发明创造，但光靠在原有的基础增加业务注定要失败，无论是因为无法适应市场变化、竞争，还是因为技术基础不够完善，都可能会由于不集中而导致大量不匹配的元素出现，就像科学怪人一样。

改进或改变业务需要一种结合了加法和减法的重塑。

那么什么是转型呢？

在我们的书《至关重要的关系》（The Start-up of You）中，我和 Ben Casnocha 提出了一个我们称之为“ABZ 规划”的概念。你要有一个Plan A，在这里，它代表投资体系和策略；你应该有多个Plan B，代表对Plan A的增量/部分更改和改进；以及一个Plan Z，用于最坏的情况，也就是你需要完全放弃Plan A，并找到一种生存方式建立新的Plan A。

许多人认为转型是Plan Z，但它实际上是Plan B——改变现有策略，而不是完全重启。两者的细微差别在于，一系列反复出现的转型（Plan B1、B2、B3 等）可能会和最初的Plan A相去甚远，以至于很少有人会记得Plan A。

 案例研究：RYDEON

新冠疫情开始时，RYDEON是一项服务，它通过促进与酒店礼宾部的关系，帮助传统出租车公司与Uber和Lyft竞争。不用说，在疫情肆虐的情况下，这并非一种行之有效的商业模式。

因此，该公司转而使用闲置的出租车来运营Instacart（美国生鲜电商，类似于美团买菜）式的生鲜杂货配送服务。此后，它进一步转型经营自己的冷藏仓库和送货车队，直接从农民和专业供应商那里运送有机食品。它的顾客肯定在想，“为什么有机食品杂货店的名字叫RydeOn？”

在科技公司的世界里，转型通常涉及以实质性方式改变产品，从而改变公司与客户互动的方式。它可能会迎合新客户，可能会解决不同的需求，或者可能涉及不同的收入模式。

“本质上，转型意味着业务以某种真实的方式发生变化。转型可能是高成本的，但也可能是高回报的。”

所有这些变化的共同点在于，它们不仅仅是表面上的变化。一个转变如果不涉及重大风险，就不算是转型。Netflix的Reed Hastings曾说过：“如果一个策略的失败并没有让你付出真正的代价，那它就算不上策略。”

我怎么知道什么时候该转型？

如果你推出了你的产品并且什么问题都没出现，那就说明你推出得太晚了。同样，如果你进行了转型，但没有出现什么问题或者意料之外的情况，就说明你在转型上耗费了太长时间。

我对于转型的总体看法是，你应该制定一个投资体系（Plan A），阐明自己的赢法，并附上一个简短的项目清单，然后去回答一个关键的问题：你对这个投资体系的信心是上升还是下降？

拥有明确的投资体系真的很重要，因为如果你不能清晰地阐明它，你就无法判断什么时候应该失去（或获得）对它的信心。在许多方面，转型只是对投资体系进行重大改写的自然执行。

“人们通常认为转型的唯一原因是数据。事实上，任何导致对你的投资体系的信心下降的因素，都可以证明转型是合理的。”

这些数字不是一些自然事实，而只是一种工具，可以使你围绕如何获胜的体系清晰地思考。 我鼓励企业家与尽可能多的聪明人讨论他们的想法，因为有时清晰的思路可能来自完全不同的领域或行业。

我相信，在提高我的思维清晰度方面，相比我在斯坦福大学本科时修读的商业课程来说，我的哲学学位对我的职业生涯更重要。

促使转型的原因是什么？

转型的经典原因是缺乏产品市场契合度，这是闪电式扩张的限制因素之一。“快速失败”口号让硅谷在建立闪电式扩张公司方面非常成功，它鼓励企业家确定他们的初创公司是否能够尽早在公司生命周期内实现产品市场匹配。

失败不是目标，学习才是目标。

例如，如果你认为自己对一项业务有绝妙的想法，标准的硅谷创业技术是创建一个虚拟网站并投放一些Facebook或Google广告，以查看该概念是否对市场有吸引力。然后，通过测试不同的广告和网页着陆页来进行优化。如果你比竞争对手行动更快，就会拥有巨大的竞争优势。

但实现最初的产品-市场匹配还不够；你还需要实现规模产品与市场的契合。早期产品与市场的契合有时可能是虚幻的，或者在范围上只局限于一小部分早期用户。

如果你的上市计划停滞不前，你就需要转型以重新点燃增长。

如果你的技术平台发生了变化，你就需要从内部部署转型云端。

然而，你需要经常转变业务模式并找到新的赚钱方式。曾几何时，电话竞争的核心基础是长途电话的费用。你还记得最后一次按分钟收费是什么时候？商业模式的演变是规律，而不是例外。

 你需要一个PIVOT（转型）工具箱 

当公司转型失败并且没有资源进行更多的转型重塑时，公司就会死亡。区分成功企业家和失败企业家的因素之一，就是他们的转型“工具箱”。

与我共事过的非常成功的企业家都有一套深入的工具来思考商业模式以及如何执行它们。他们是重塑专家，他们经历了多次创造/重塑周期，并在此过程中建立了一个强大的工具箱。

转型会带来哪些变化？

转型不仅仅是宣布“嘿，我们正在转型”，转型意味着巨大的改变。

假设你是一家提供本地产品的企业软件公司，但现在想转型在云中提供SaaS产品。这种转变从根本上改变了你所需的组织能力，从销售和营销到工程、运营和支持。如果在不重构基础能力的情况下实行新战略，很可能会失败。

并非所有转型都是平等的，有些转型更容易实现。如果你是一家处于早期阶段的 SaaS提供商，正在从横向解决方案转型纵向，那么你的使命、文化和能力可以保持不变，并且转型可能会顺利进行。仪表盘和OKR等操作流程可能需要不同的条目，但在结构上仍是相同的。

其他转型则代表着更大的挑战。 例如，从硬件转型软件，或从软件转型硬件，往往需要对组织进行大规模更改，从而使过渡更加棘手，面临的风险也更大。

你需要决定保留（或丢弃）哪些见解？

最微妙的挑战之一是知道哪些教训要保留，哪些要放弃。出现这种困难是因为成功的印记比失败的印记更强烈。当人们失败时，改变的需求显而易见；但当人们成功时，他们往往会想：“我们必须牢记我们从用鲜血、汗水和泪水赢得的胜利中吸取的教训。”

“拥有抛弃过去真实而有价值、但现在必须改变的见解的意志力，是成功重塑自我的关键之一。”

人们总是想问：“我们至少可以改变什么？”

改变人和文化之类的东西是困难的（并且可能会在情感上造成创伤），有时你会失败，除非你说，“这些是我们要扔掉的东西。在新的一天，我们必须有意识地处理我们没有带走的东西。”

然而，一旦你做出艰难的决定，你的员工就会感谢你，因为他们知道他们可以停止做什么。确切地知道你*不*在做什么是知道你*在*做什么的先决条件之一。

我如何让团队接受转型？

让团队买账总是很难。如果你经营的是一个小型、处于早期阶段的组织，这可能容易一些（但仍然很难）。

这就是转型成为创业工具包核心部分的原因之一。只要你能让团队和总体任务保持不变，你就可能得到支持。创业的一部分是一路学习新技能，所以你甚至可以说，“我们要一起学习。”

在《闪电式扩张》（Blitzscaling）中，Chris Yeh和我写了从多面手到专家的转变。在创业初期，你可能有一个充满多面手的团队，他们通常愿意并且几乎能够适应任何事情。相比之下，一个更成熟的公司可能有一个由专家组成的团队，如果你偏离了他们的专业领域，他们会不高兴。

你可能无法让所有团队成员都接受转型。如果一家游戏初创公司的员工转型企业软件，那么加入游戏初创公司的员工可能不会想留下来，因为他们真的想开发一款很棒的游戏。

如果是这样的话，双方最好分道扬镳。你的转型不会满足他们的核心愿望，如果他们留下来，会把组织拉向错误的方向。初创企业需要连贯性，所有元素都需要组合在一起。在任何规模上进行一个巨大转变，都需要改变一部分的组织。

如何让董事会买账？

建立一个巨型、可以改变世界的公司的策略之一是让一名或多名有能力、有实力的风险投资家加入你的董事会。

我这么说并不是因为我想给风险投资行业打气，而是基于我作为企业家的经历，我和很好的VC合作过（也有些不是那么好）。从各大科技公司的模式匹配也可以看出这一点，它们都有很多认真的风投投资者和董事会成员。

转型的决策风险大、赌注高，如果让整个董事会决策，就会陷入无休无止的争论。我的专业提示是，去找一两个关键的风险投资人，让他们作为你的合作伙伴参与决策。然后，该董事会成员可以说服董事会的其他成员。

如果你直接参与一般的董事会讨论，各种董事会成员会问这样的问题，“这是什么意思？”或者，“我们在冒新的风险吗？”讨论的过程会非常缓慢，会出现太多的反射性风险规避，却没有足够的明智风险承担。

快刀斩乱麻的方法是招募一位董事会合伙人来倡导转型。如果你选对了人，其他董事会成员会说，“太好了。我们知道你代表董事会的独立治理，你持这种观点有助于我们更快地做出决定。”

这不是学术问题；几乎我投资过的每家公司都面临过这种董事会讨论。 遵循这个建议的企业家获得了更好的结果。

一家老牌公司如何进行转型

虽然这篇文章关注的是初创公司的转型，但重塑对于成熟公司也很重要，世界上最有价值的科技公司总是在重塑自我。我们已经讨论过Apple和Microsoft，但同样的模式也适用于以下几个例子：

亚马逊从在线书店转变为电子商务和云计算巨头；Google 从企业搜索工具演变为人类通过搜索、Chrome 和 Android 访问世界信息的默认方式。

反之，公司之所以陨落，也是因为他们未能转型。令人惊讶的是，AOL仍然有拨号用户，但是因为没有重塑自己，它从世界上最有价值的媒体公司转变为Verizon Communications中一个不起眼的部门（具有讽刺意味的是，它与Yahoo的残余部分合并——Yahoo在早期的转型上取得了成功，但在后来的转型却失败了）。

在技术行业取得持续成功比在任何其他行业都更具挑战性，因为摩尔定律预测计算能力每18 个月翻一番，推动了快速变革的节奏。

PayPal的五次转型

如今，PayPal 是一家在线支付公司，每年处理近 1 万亿美元的支付，市值 2400 亿美元，年收入 190 亿美元，年利润 30 亿美元，拥有23,000名员工，87.5% 的在线购物者都选择使用 Paypal。大多数人都没有意识到PayPal必须一次又一次地转型才能取得成功。以下是PayPal成功的五个主要关键转型。

 起点：移动加密 

PayPal的创始人是Peter Thiel和Max Levchin，两人是在一次演讲中认识的，当时Peter正在演讲，而Max也在斯坦福大学参加了这次演讲。聪明过人的Max提出了一个关于如何使用少量计算周期进行加密的想法，非常适合计算和电池电量有限的移动设备。

Peter和Max正是基于这个想法筹集了天使投资，并让我和Scott Banister加入了董事会。该公司当时叫作FieldLink，很少有人知道这个名字曾是PayPal的一部分。

转型#1：手机现金

作为董事会，我们开始讨论投资体系。我们很快意识到，要使FieldLink成为一个可行的平台，我们需要一款杀手级应用。问题是，我们是否要依赖其他人来开发杀手级应用程序？还是我们要尝试自己构建？两种方式都有有效的论据。

有一些非常聪明的人认为，你无法构建自己的杀手级应用程序并让平台获得成功，因为开发人员总是担心平台公司能轻松地克隆任何成功的应用程序。还有一些同样聪明的人却持相反的看法。

更让人困惑的是，一个平台可能会从一种状态演变为另一种状态，就像亚马逊推出与亚马逊其他商家竞争的Amazon Basics一样。

我们决定自己构建杀手级应用，因此Peter和Max提出了手机现金的价值。从诺基亚风险投资公司（现为BlueRun）的John Malloy那里筹集到资金后，我们开始了转型。

转型#2：掌上电脑上的现金

在下一次董事会会议上，我们询问推出“手机现金”应用程序需要多长时间，他们说“至少三年”，这是个大问题。

我说，“花费的时间太长了，我们无法筹集到足够的资金。风险也太高了，我们需要尽快交付一些东西。”

之后公司反馈说，“在Palm Pilot（掌上电脑）上，我们大约可以在六个月内完成。” Palm Pilot 是1990年代后期的一款个人信息管理器，当时在它上面开发程序比在手机上更快更容易。Palm有兴趣支持超出其核心日程安排功能的新型应用程序，并且会支持我们，所以我们再次转型。

转型#3：电子邮件同步掌上电脑（PALM PILOT）现金

PayPal的很多调整都来自我们的董事会会议，每一两次会议，我们都会发现调整的必要性。 在这种情况下，然后在下一次董事会会议，我会通过思想实验向团队提出挑战。 我说，“我想到了一个典型用例，在餐厅分摊用餐账单。” 

“即使在硅谷，掌上电脑的使用率也是零，我猜如果我们去帕洛阿尔托市中心的所有餐厅（PayPal的总部所在地和董事会会议所在地），我们会发现，每家餐厅的每张餐桌上，最多每个人有一个掌上电脑。基于这个简单的推理，我们的用例是行不通的。”

我们需要一个解决方案。很多人都声称添加电子邮件支付的想法是他的功劳，但实际上这个想法是Max Levchin的，他说：“这很简单。我们可以只进行电子邮件同步，然后我们也可以通过电子邮件进行付款。”

Scott和我看着对方说：“这是个好主意。”因此，这家公司又转型为通过电子邮件同步掌上电脑支付流程。

在这一点上，我们仍致力于掌上电脑。我们有工程专家，并且拥有这种独特的技术。在筹集A轮融资时，我们曾经说过：“这是很难复制的技术，所以我们拥有这种独特的资产。”我们与Palm建立了良好的合作关系，他们承诺会帮助我们进行市场推广和其他一些事情。

尽管我们所有人都在想，“这种电子邮件支付可能比掌上电脑更有用，”我们也认为，“它没有什么影响力，任何人都能做，所以也许不会有什么效果。”

转型#4：eBay卖家的电子邮件付款

当我们推出PayPal产品时，我们发现我们的客户主要来自eBay卖家和他们带来的买家。坦率地说，发生这种情况出乎我们的意料。

我们进入市场的想法之一是规避昂贵的广告方法，这是标准的Dot Com策略。

我们不向广告商付费，而是直接给用户发放现金。如果你推荐一个新的PayPal用户，我们会给你10美元，还会给你带入系统的新用户10美元，这样做可以达到双重目的，即激励应用推广，又能证明我们支付系统的实用性。

每个人都说：“给钱这种做法这太疯狂了。” 其实，这是很理性的。在雅虎或Netscape上投放广告的平均客户获取成本远远超过40美元。如果我们能以20美元的价格获得新客户，那就很划算了。出于各种因素，实际的成本是12 美元，因为很多人听说了这项奖励就直接注册了。

在推出后的头几周，我们开始让所有这些eBay卖家加入该服务。卖家会告诉他们的买家，“我以大约10美元的价格卖给你一些东西，然后巧妙地推销我们的推荐奖励。如果你通过我的推荐注册链接并通过PayPal支付给我，你将获得10美元，这相当于东西是免费的！”

我们的赏金系统成为他们收入模式的关键部分。起初，董事会会疑惑，这些eBay人是谁？这不是预期的客户或系统。然后我们意识到，“等等，这是我们唯一成长的地方。这些eBay人是我们的客户。” 所以我们又一次转型了。

这是我们的“破釜沉舟”之际，Peter做出了非常出色的决定，放弃了Palm产品，做出这个决定并不容易。掌上电脑算得上是我们独特的差异化因素，我们甚至宣布了B轮融资，并通过让我们的投资者将500,000美元从他们的Palm转移到我们的Palm上获得了媒体报道。我是质疑Peter决定的人之一，我告诉他，“我们的Palm技术是一项资产，我们不应该试着卖掉它吗？”

Peter十分坚定，他说“你赌的是成长型市场在哪里。但是我们得不到足够的资金让这项技术发挥更大的作用，我们需要把它关掉。”Peter百分之百是正确的。

为什么要破釜沉舟？

从某种意义上说，摆脱Palm应该很容易，因为它没有任何吸引力。但最困难的是我们把所有的精力都投入到了Palm中，我们创造了这项难以制造、设计精良的技术。这段经历催生了PayPal的一条关键格言:

“努力并不等于有价值。”

“价值就是别人愿意付出的东西。如果某样东西独特、聪明、雅致，但是没人愿意为它付出超过1美元，它就没有价值了。”

对PayPal来说，放弃Palm，专注于电子邮件，要比把这笔资产卖掉更有价值。

Peter的果断是“破釜沉舟”悠久传统的一部分。回到20世纪90年代，比尔·盖茨正在构建代号为Blackbird的在线服务，与美国在线（America Online）竞争。 他看到了互联网，然后说，“这就是未来；我们必须朝着这个方向转型”，所以他真的把工程师们所有的硬盘都删除了，这样他们就可以开始研究新的代码库了。 

这个动作看似极端，但盖茨了解工程师，知道他们会想：“我想解决完这些有趣的问题。” 他们中的很大一部分人会受到诱惑继续修改代码以完成它，因此他通过删除硬盘消除了这种可能性。

这很难，因为建造这些船付出了很多努力，你已经擦亮了船身，并且很享受组装它们的过程。 毁掉它们是非常痛苦的，但这可能是正确的做法。

我们转向了仅使用电子邮件支付，这种专注带来了快速增长。虽然PayPal很成功，但回想起来，我们本应该通过重新配置奖金系统，让它直接匹配我们的新目标市场，从而更彻底地实现转型。这样我们在eBay的业务会增长得更快。

转型#5：商业模式

此时，PayPal以每天2-5%的惊人速度增长。唯一的问题是，我们没有可行的商业模式。

我们曾公开承诺“永远免费”，并认为也许我们可以成为一家银行并通过这种方式赚钱。这就是我们与X.com合并并聘请Elon Musk作为联合创始人的部分原因，因为Elon一直在思考很多关于银行基础设施和银行业务模型的问题。

涉足银行业后，我们意识到在资金耗尽之前，我们没有时间建立银行业务。我们需要让我们的商业模式仅基于我们快速增长的支付系统。

Peter、Max、Luke Nosek和我在我祖父母位于加利福尼亚州的家中召开了一次会议，以解决这个问题。我们决定，我们可以让个人免费付款，但从企业身上赚钱。通过余额转账支付将保持免费，但我们只允许用户接受有限数量的信用卡支付，然后他们必须注册为商家并开始为这些交易付款。

一旦他们达到该限制，我们将不允许他们在不转换帐户的情况下接受更多付款。从理论上讲，我们的用户本可以决定拒绝我们的提议并将付款退还给他们的客户，但事实证明，绝大多数商家更愿意完成交易，而不是试图找出一种免费的替代支付解决方案。

我们回来后，向团队阐明了计划，然后开始执行。推出新系统六周后，我们88%的付款都通过新系统进行，我们的指数增长曲线根本没有下降。

这次转型让PayPal走上了现在的轨道。所有这些转型都是绝对必要的。每一次转型都可能扼杀公司，但是都没有。令人惊讶的是，前四次转型是在前10个月内完成的。 最后一次转型发生在大约六个月后，但持续了六个多星期。这五个成功的转型就是建立起一个价值2000亿美元公司的基础。

其他成功的转型

LinkedIn有很多创造，比如 LinkedIn News、LinkedIn Influencers 和 LinkedIn Learning，但最重要的重塑是以移动端为重的公司转型。

这确实与闪电式扩张的第7 条反直觉规则“忽略你的客户”有些相似。当我们谈论忽略您的客户时，我们并不是要你完全忽略你的客户。相反，你需要关注未来的客户。

就LinkedIn 而言，尽管现有用户主要使用桌面Web应用程序，但新用户将主要来自移动设备。我们必须专注于我们还没有的客户。

作为Greylock的投资者，我也见证了各种成功的转型：

Discord最初是Fates Forever游戏，Jason Citron将公司转变为年轻人使用的现代通信工具，不仅用于游戏，还用于分享各种体验，例如一起做作业或一起看电视；

大多数人没有意识到，Nextdoor最初是一个以体育为导向的社交网络Fanbase，它最终转型专注于基于社区而非体育特许经营权的本地网络概念；

Airbnb现在既是名词又是动词，但最初是一种出租气垫的方式，现在却可以让客户租用整座城堡。

结论

转型是习以为常的，而不是例外。你必须预料到转型，并且要预料到多次转型。任何要取得长期成功的公司都需要重塑自我并多次转型。

谈到转型，最重要的是果断。你必须致力于那个转型，这意味着对你正在做的事情进行全面的改变，让一切都围绕着这个转型进行，同时与过去有一个非常明确的决裂，决定你不打算做什么，“破釜沉舟”以确保团队中的每个人都知道他们需要去哪里。

转型和闪电式扩张经常并存。尽管环境充满不确定性，但闪电式扩张将速度置于效率之上。当你开始转型时，即使你不确定转型是否会起作用，你也要以惊人的速度执行。

当PayPal进行第五个转型时，我们也不知道它是会在六周内改变我们的商业模式，还是赶走我们所有的客户。（当然幸运的是，是前者而不是后者。）

如果你有勇气确定转型的必要性，并明白有必要让你的员工参与进来并确定方向，能够“破釜沉舟”并百分之百投入转型，你就可以建立一个伟大的公司。

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