i-Motivation | 创业公司如何通过转型走向成功

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人们对于转型有一个错误见解，认为转型是由于创业严重失误而导致的不良事件，是应该极力避免的事情。

事实上，转型是创业过程中不可或缺的一部分。无论是因为尚未找到适合市场的产品而在早期进行转型，还是后来通过重塑自我进行转型，如果想要获得并保持成功，所有公司都必须转型。

我们必须正视转型

每家成功的科技公司都在反复重塑自己。

Apple从Apple II到Macintosh再到iOS；微软从MS-DOS到Windows再到Office，进行了多次革新，其中还包括 Azure；Netflix从邮寄DVD转变为流媒体视频。

虽然大多数人并不认为这些转变属于转型，但事实确实如此。

错误见解认为：你有一个绝妙的想法，然后你疯狂地执行，要么成功要么失败，你只有一次机会，你需要在正确的时间出现在正确的地点。

“实际上，像所有企业一样，初创公司之所以能成功，是因为创造和重塑的循环。”

我的朋友兼同事Mark Pincus （游戏公司Zynga创始人）将创造定义为增加业务，而重塑则是对现有业务的主要元素进行改造。

创业始于白手起家的发明创造，但光靠在原有的基础增加业务注定要失败，无论是因为无法适应市场变化、竞争，还是因为技术基础不够完善，都可能会由于不集中而导致大量不匹配的元素出现，就像科学怪人一样。

改进或改变业务需要一种结合了加法和减法的重塑。

那么什么是转型呢？

在《至关重要的关系》（The Start-up of You）中，我和 Ben Casnocha 提出了一个我们称之为“ABZ 规划”的概念。你要有一个Plan A，在这里，它代表投资体系和策略；你应该有多个Plan B，代表对Plan A的增量/部分更改和改进；以及一个Plan Z，用于最坏的情况，也就是你需要完全放弃Plan A，并找到一种生存方式建立新的Plan A。

许多人认为转型是Plan Z，但它实际上是Plan B——改变现有策略，而不是完全重启。两者的细微差别在于，一系列反复出现的转型（Plan B1、B2、B3 等）可能会和最初的Plan A相去甚远，以至于很少有人会记得Plan A。

案例研究：RYDEON

疫情开始时，RydeOn是一项服务，它通过促进与酒店礼宾部的关系，帮助传统出租车公司与Uber和Lyft竞争。不用说，在疫情肆虐的情况下，这并非一种行之有效的商业模式。

因此，该公司转而使用闲置的出租车来运营Instacart（美国生鲜电商，类似于美团买菜）式的生鲜杂货配送服务。此后，它进一步转型经营自己的冷藏仓库和送货车队，直接从农民和专业供应商那里运送有机食品。它的顾客肯定在想，“为什么有机食品杂货店的名字叫RydeOn？”

在科技公司的世界里，转型通常涉及以实质性方式改变产品，从而改变公司与客户互动的方式。它可能会迎合新客户，可能会解决不同的需求，或者可能涉及不同的收入模式。

“本质上，转型意味着业务以某种真实的方式发生变化。转型可能是高成本的，但也可能是高回报的。”

所有这些变化的共同点在于，它们不仅仅是表面上的变化。一个转变如果不涉及重大风险，就不算是转型。Netflix的Reed Hastings曾说过：“如果一个策略的失败并没有让你付出真正的代价，那它就算不上策略。”

我怎么知道什么时候该转型？

如果你推出了你的产品并且什么问题都没出现，那就说明你推出得太晚了。同样，如果你进行了转型，但没有出现什么问题或者意料之外的情况，就说明你在转型上耗费了太长时间。

我对于转型的总体看法是，你应该制定一个投资体系（Plan A），阐明自己的赢法，并附上一个简短的项目清单，然后去回答一个关键的问题：你对这个投资体系的信心是上升还是下降？

拥有明确的投资体系真的很重要，因为如果你不能清晰地阐明它，你就无法判断什么时候应该失去（或获得）对它的信心。在许多方面，转型只是对投资体系进行重大改写的自然执行。

“人们通常认为转型的唯一原因是数据。事实上，任何导致对你的投资体系的信心下降的因素，都可以证明转型是合理的。”

这些数字不是一些自然事实，而只是一种工具，可以使你围绕如何获胜的体系清晰地思考。 我鼓励企业家与尽可能多的聪明人讨论他们的想法，因为有时清晰的思路可能来自完全不同的领域或行业。

我相信，在提高我的思维清晰度方面，相比我在斯坦福大学本科时修读的商业课程来说，我的哲学学位对我的职业生涯更重要。

促使转型的是什么？

转型的经典原因是缺乏产品市场契合度，这是闪电式扩张的限制因素之一。“快速失败”口号让硅谷在建立闪电式扩张公司方面非常成功，它鼓励企业家确定他们的初创公司是否能够尽早在公司生命周期内实现产品市场匹配。

失败不是目标，学习才是目标。

例如，如果你认为自己对一项业务有绝妙的想法，标准的硅谷创业技术是创建一个虚拟网站并投放一些Facebook或Google广告，以查看该概念是否对市场有吸引力。然后，通过测试不同的广告和网页着陆页来进行优化。如果你比竞争对手行动更快，就会拥有巨大的竞争优势。

但实现最初的产品-市场匹配还不够；你还需要实现规模产品与市场的契合。早期产品与市场的契合有时可能是虚幻的，或者在范围上只局限于一小部分早期用户。

如果你的上市计划停滞不前，你就需要转型以重新点燃增长。

如果你的技术平台发生了变化，你就需要从内部部署转型云端。

然而，你需要经常转变业务模式并找到新的赚钱方式。曾几何时，电话竞争的核心基础是长途电话的费用。你还记得最后一次按分钟收费是什么时候？商业模式的演变是规律，而不是例外。

你需要一个PIVOT（转型）工具箱 

当公司转型失败并且没有资源进行更多的转型重塑时，公司就会死亡。区分成功企业家和失败企业家的因素之一，就是他们的转型“工具箱”。

与我共事过的非常成功的企业家都有一套深入的工具来思考商业模式以及如何执行它们。他们是重塑专家，他们经历了多次创造/重塑周期，并在此过程中建立了一个强大的工具箱。

转型会带来哪些变化？

转型不仅仅是宣布“嘿，我们正在转型”，转型意味着巨大的改变。

假设你是一家提供本地产品的企业软件公司，但现在想转型在云中提供SaaS产品。这种转变从根本上改变了你所需的组织能力，从销售和营销到工程、运营和支持。如果在不重构基础能力的情况下实行新战略，很可能会失败。

并非所有转型都是平等的，有些转型更容易实现。如果你是一家处于早期阶段的 SaaS提供商，正在从横向解决方案转型纵向，那么你的使命、文化和能力可以保持不变，并且转型可能会顺利进行。仪表盘和OKR等操作流程可能需要不同的条目，但在结构上仍是相同的。

其他转型则代表着更大的挑战。 例如，从硬件转型软件，或从软件转型硬件，往往需要对组织进行大规模更改，从而使过渡更加棘手，面临的风险也更大。

你需要决定保留（或丢弃）哪些见解？

最微妙的挑战之一是知道哪些教训要保留，哪些要放弃。出现这种困难是因为成功的印记比失败的印记更强烈。当人们失败时，改变的需求显而易见；但当人们成功时，他们往往会想：“我们必须牢记我们从用鲜血、汗水和泪水赢得的胜利中吸取的教训。”

“拥有抛弃过去真实而有价值、但现在必须改变的见解的意志力，是成功重塑自我的关键之一。”

人们总是想问：“我们至少可以改变什么？”

改变人和文化之类的东西是困难的（并且可能会在情感上造成创伤），有时你会失败，除非你说，“这些是我们要扔掉的东西。在新的一天，我们必须有意识地处理我们没有带走的东西。”

然而，一旦你做出艰难的决定，你的员工就会感谢你，因为他们知道他们可以停止做什么。确切地知道你*不*在做什么是知道你*在*做什么的先决条件之一。

我如何让团队接受转型？

让团队买账总是很难。如果你经营的是一个小型、处于早期阶段的组织，这可能容易一些（但仍然很难）。

这就是转型成为创业工具包核心部分的原因之一。只要你能让团队和总体任务保持不变，你就可能得到支持。创业的一部分是一路学习新技能，所以你甚至可以说，“我们要一起学习。”

在《闪电式扩张》（Blitzscaling）中，Chris Yeh和我写了从多面手到专家的转变。在创业初期，你可能有一个充满多面手的团队，他们通常愿意并且几乎能够适应任何事情。相比之下，一个更成熟的公司可能有一个由专家组成的团队，如果你偏离了他们的专业领域，他们会不高兴。

你可能无法让所有团队成员都接受转型。如果一家游戏初创公司的员工转型企业软件，那么加入游戏初创公司的员工可能不会想留下来，因为他们真的想开发一款很棒的游戏。

如果是这样的话，双方最好分道扬镳。你的转型不会满足他们的核心愿望，如果他们留下来，会把组织拉向错误的方向。初创企业需要连贯性，所有元素都需要组合在一起。在任何规模上进行一个巨大转变，都需要改变一部分的组织。

结论

转型是习以为常的，而不是例外。你必须预料到转型，并且要预料到多次转型。任何要取得长期成功的公司都需要重塑自我并多次转型。

谈到转型，最重要的是果断。你必须致力于那个转型，这意味着对你正在做的事情进行全面的改变，让一切都围绕着这个转型进行，同时与过去有一个非常明确的决裂，决定你不打算做什么，“破釜沉舟”以确保团队中的每个人都知道他们需要去哪里。

转型和闪电式扩张经常并存。尽管环境充满不确定性，但闪电式扩张将速度置于效率之上。当你开始转型时，即使你不确定转型是否会起作用，你也要以惊人的速度执行。

如果你有勇气确定转型的必要性，并明白有必要让你的员工参与进来并确定方向，能够“破釜沉舟”并百分之百投入转型，你就可以建立一个伟大的公司。

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